反经典研究:企业战略规划与部门建设

前言:

昨天晚上，在学习战略规划和市场营销的反经典时，我接到了甘哥的电话。干哥在电话里表达了自己的想法，互相打了个招呼——说起来，我都一年没见了。去年春节刚过，我们在上海金山见过一面，聊了两个小时。由此，作者写了《论企业管理》一文，这是他们思想交流的结晶。这一次，他神秘地告诉我，他不久前辞去了总经理的职务，专门从事战略营销策划和部门建设(人力资源)。第一次听说的时候，作者笑了，以为是在开玩笑，因为S企业从成立到现在一直在贯彻他的思想，现在正值壮年，企业在成长，怎么能退缩呢？后来他一本正经地确认了真实时间，我才平静下来。经过思考，我现在明白了他的用意。

就在这几年，笔者在一线实践的同时也在做理论研究，对企业战略营销策划和部门建设(人力资源)既有实践经验，又有理论总结。相对而言，在战略营销策划方面，赣雄是强项，这是客观事实；在部门建设方面，相比营销策划，不是干雄的强项。所以笔者想在这两个方面分享一下自己的经验和理论，其中战略营销策划为辅，人力资源主要由部门打造。供干哥及相关人员参考，希望能有所帮助和启发。

第一，关于营销策划

企业战略营销策划是企业的指挥和判断系统，决定着企业的定位和阶段理想。通俗地说，企业的定位是什么？目标是什么？如何实现目标？时间管理的可行性和成本利润率……等等。就中国当前企业的实际情况而言，营销策划的环境基础主要有两个:

一方面是自给自足、自我积累的企业。这类企业普遍决心脚踏实地经营，短期内没有上市的想法。这类企业的经营理念是脚踏实地，循序渐进，不靠天不靠地，不借钱不唱戏，充分依靠企业自身资本积累的发展规划和营销计划。一般来说，自我积累的企业发展缓慢，但财务风险也小。在这种背景下，营销策划应着眼于本地市场份额和本地市场差异化。原因很简单。企业的综合实力和一般性质决定了只有采用重点产品、差异化产品、本地市场建设和服务差异化才能取胜——这也是在同质化市场中更好生存的有效途径。

另一方面，金融支持企业。这类企业一般都有激励目标，一般都把企业上市作为既定的战略目标。这类企业的经营理念是依靠资金支持，充分发挥企业的资金优势，广泛开展营销策划和行动。一般来说，有资金支持的企业或善于利用资金支持的企业，由于资金来源丰富，市场运作能力强，应该注重整体高效的营销方式。原因是企业之间的竞争也遵循着弱肉强食的自然规律。有资金支持，资源雄厚的企业，要全面展开营销，尽量不留死角，以压倒性优势获得市场份额。然而，高市场份额对企业来说意味着什么，这是不言而喻的。

在微观层面，企业战略营销涉及产品规划、市场细分、推广渠道、价格策略等。不同的企业有不同的具体情况，要因势利导，因地制宜。

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一般来说，人力资源的五大模块——招聘、培训、考核、留用、激励等。有一系列现成的模型可以参考，但这些参考依赖于主观感受，这是非常盲目的，在很多情况下是在拍脑袋。做过面试官的人都知道，我们在决定推荐和使用一个人的时候，大部分因素都取决于第一印象的综合感受——但大部分面试官并没有系统地研究过形成这些综合感受的因素，往往会用错人、用错人、辞错人，给企业带来不应有的损失。

笔者在此仅对人力资源的第四个模块——就业进行系统分析。因为用人决定了部门建设的成败。《反经》说:“知人者，君之道也；总督，大臣也。”也就是说，知道如何判断人和选择人是战略经理的责任(君道)，知道具体流程和执行方法是部门负责人的责任(陈道)。所以，作为部门建设的组织者，你不一定是技术专家，但你招聘使用的技术部门主管一定是技术专家。

在此，笔者提出了部门建设中人力资源使用的“六法”以供参考。

一种方法是让人们利用他们的优势。对人才的考察和测量是战略组织者的首要任务。毛泽东同志说过，中国革命主要有两个问题，一个是战略问题，一个是干部队伍问题。战略问题相当于企业的战略营销并决定方向；干部问题相当于企业部门建设中的用人问题，也就是说，一个好的战略必须由合适的人来执行。用人单位应当审时度势，合理利用。一个企业起步的时候，要重点关注销售能力强的人，企业稳定的时候，要重点关注诚信公平、管理能力强的人。所以，部门建设本身就是一个动态的概念，企业在不同的发展阶段对部门有不同的要求。

因此，在用人时，要利用人才的专长，尤其是在企业的起步期和成长期。据记载，当魏无明向汉王刘邦推荐陈平时，这些人，周波和关羽，向刘邦报告说“偷了她的嫂子会得到金子”。如果翻译成现在的话，他说:“报告领导，陈平，这小子，老是跟嫂子上床，还经常受贿。刘邦不高兴的时候，就问魏无知怎么了。魏无明说:我推荐是因为他的才华，别人推荐是因为他的美德。我们现在要用人才打败项羽。陈平有这个天赋，所以我们必须利用他；找世界上最有道德的人，不会打仗，不会谋划，打不过项羽，有什么用？刘邦听后非常高兴，于是开始用陈平。历史证明，这个陈平为汉朝平定天下奠定了重要基础。

二是因为岗位。这是定性的。一般来说，人才分为销售人才、管理人才和财务人才。不同才能和实力的人，要根据自己的才能来确定岗位。

第三，使用数量。这是定量的。比如财务人才中，有适合成本核算的，也有适合一般核算的，等等。

第四是认识人。这是细节，主要是了解所用人才的内心世界和真实内心世界的想法。然而，认识人并不容易。(参见:沈宗南、张景宏:PMP项目管理、教学实验研究所、上海世新继续教育学院、世新月刊2007年第04期)孔子说:“匹夫有山川之险，知天之难。”人很难知道，尤其是真实的内心世界，很难理解。但并不是没有办法知道。最好的方法是练习测试。

原因很简单，当一群人睡着的时候，你找不出谁是瞎子；一群人不说话的时候，你能知道谁是哑巴吗？一群马拴在那里，你能把千里马分开吗？不能。我应该怎么做才能识别？容易处理。也很简单。拔出来跑一圈。跑得最快最长的马是好马。了解人的才能的方法也是一样的。

第五，看它的样子。第六，听他们的谈话。理论上很难给出一个尺度，因为后两篇文章的经验很强。各单位战略组织者要根据自身情况和积累的经验分析人才。

三.结束语

企业的战略营销规划决定了企业的方向。部门建设中人力资源的使用决定了各部门是否有能力和素质实现战略决策。因此，它们都是重要的事件。在此，笔者仅提出自己的一些体会和看法，希望对相关人员有所启发和帮助。

请批评和纠正你的错误。

欢迎与作者讨论您的观点，作者是上海伟振实业有限公司董事长，联系电话:13918210296，电子邮件:沈宗南

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前言:

昨天晚上，在学习战略规划和市场营销的反经典时，我接到了甘哥的电话。干哥在电话里表达了自己的想法，互相打了个招呼——说起来，我都一年没见了。去年春节刚过，我们在上海金山见过一面，聊了两个小时。由此，作者写了《论企业管理》一文，这是他们思想交流的结晶。这一次，他神秘地告诉我，他不久前辞去了总经理的职务，专门从事战略营销策划和部门建设(人力资源)。第一次听说的时候，作者笑了，以为是在开玩笑，因为S企业从成立到现在一直在贯彻他的思想，现在正值壮年，企业在成长，怎么能退缩呢？后来他一本正经地确认了真实时间，我才平静下来。经过思考，我现在明白了他的用意。

就在这几年，笔者在一线实践的同时也在做理论研究，对企业战略营销策划和部门建设(人力资源)既有实践经验，又有理论总结。相对而言，在战略营销策划方面，赣雄是强项，这是客观事实；在部门建设方面，相比营销策划，不是干雄的强项。所以笔者想在这两个方面分享一下自己的经验和理论，其中战略营销策划为辅，人力资源主要由部门打造。供干哥及相关人员参考，希望能有所帮助和启发。

第一，关于营销策划

企业战略营销策划是企业的指挥和判断系统，决定着企业的定位和阶段理想。通俗地说，企业的定位是什么？目标是什么？如何实现目标？时间管理的可行性和成本利润率……等等。就中国当前企业的实际情况而言，营销策划的环境基础主要有两个:

一方面是自给自足、自我积累的企业。这类企业普遍决心脚踏实地经营，短期内没有上市的想法。这类企业的经营理念是脚踏实地，循序渐进，不靠天不靠地，不借钱不唱戏，充分依靠企业自身资本积累的发展规划和营销计划。一般来说，自我积累的企业发展缓慢，但财务风险也小。在这种背景下，营销策划应着眼于本地市场份额和本地市场差异化。原因很简单。企业的综合实力和一般性质决定了只有采用重点产品、差异化产品、本地市场建设和服务差异化才能取胜——这也是在同质化市场中更好生存的有效途径。

另一方面，金融支持企业。这类企业一般都有激励目标，一般都把企业上市作为既定的战略目标。这类企业的经营理念是依靠资金支持，充分发挥企业的资金优势，广泛开展营销策划和行动。一般来说，有资金支持的企业或善于利用资金支持的企业，由于资金来源丰富，市场运作能力强，应该注重整体高效的营销方式。原因是企业之间的竞争也遵循着弱肉强食的自然规律。有资金支持，资源雄厚的企业，要全面展开营销，尽量不留死角，以压倒性优势获得市场份额。然而，高市场份额对企业来说意味着什么，这是不言而喻的。

在微观层面，企业战略营销涉及产品规划、市场细分、推广渠道、价格策略等。不同的企业有不同的具体情况，要因势利导，因地制宜。

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一般来说，人力资源的五大模块——招聘、培训、考核、留用、激励等。有一系列现成的模型可以参考，但这些参考依赖于主观感受，这是非常盲目的，在很多情况下是在拍脑袋。做过面试官的人都知道，我们在决定推荐和使用一个人的时候，大部分因素都取决于第一印象的综合感受——但大部分面试官并没有系统地研究过形成这些综合感受的因素，往往会用错人、用错人、辞错人，给企业带来不应有的损失。

笔者在此仅对人力资源的第四个模块——就业进行系统分析。因为用人决定了部门建设的成败。《反经》说:“知人者，君之道也；总督，大臣也。”也就是说，知道如何判断人和选择人是战略经理的责任(君道)，知道具体流程和执行方法是部门负责人的责任(陈道)。所以，作为部门建设的组织者，你不一定是技术专家，但你招聘使用的技术部门主管一定是技术专家。

在此，笔者提出了部门建设中人力资源使用的“六法”以供参考。

一种方法是让人们利用他们的优势。对人才的考察和测量是战略组织者的首要任务。毛泽东同志说过，中国革命主要有两个问题，一个是战略问题，一个是干部队伍问题。战略问题相当于企业的战略营销并决定方向；干部问题相当于企业部门建设中的用人问题，也就是说，一个好的战略必须由合适的人来执行。用人单位应当审时度势，合理利用。一个企业起步的时候，要重点关注销售能力强的人，企业稳定的时候，要重点关注诚信公平、管理能力强的人。所以，部门建设本身就是一个动态的概念，企业在不同的发展阶段对部门有不同的要求。

因此，在用人时，要利用人才的专长，尤其是在企业的起步期和成长期。据记载，当魏无明向汉王刘邦推荐陈平时，这些人，周波和关羽，向刘邦报告说“偷了她的嫂子会得到金子”。如果翻译成现在的话，他说:“报告领导，陈平，这小子，老是跟嫂子上床，还经常受贿。刘邦不高兴的时候，就问魏无知怎么了。魏无明说:我推荐是因为他的才华，别人推荐是因为他的美德。我们现在要用人才打败项羽。陈平有这个天赋，所以我们必须利用他；找世界上最有道德的人，不会打仗，不会谋划，打不过项羽，有什么用？刘邦听后非常高兴，于是开始用陈平。历史证明，这个陈平为汉朝平定天下奠定了重要基础。

二是因为岗位。这是定性的。一般来说，人才分为销售人才、管理人才和财务人才。不同才能和实力的人，要根据自己的才能来确定岗位。

第三，使用数量。这是定量的。比如财务人才中，有适合成本核算的，也有适合一般核算的，等等。

第四是认识人。这是细节，主要是了解所用人才的内心世界和真实内心世界的想法。然而，认识人并不容易。(参见:沈宗南、张景宏:PMP项目管理、教学实验研究所、上海世新继续教育学院、世新月刊2007年第04期)孔子说:“匹夫有山川之险，知天之难。”人很难知道，尤其是真实的内心世界，很难理解。但并不是没有办法知道。最好的方法是练习测试。

原因很简单，当一群人睡着的时候，你找不出谁是瞎子；一群人不说话的时候，你能知道谁是哑巴吗？一群马拴在那里，你能把千里马分开吗？不能。我应该怎么做才能识别？容易处理。也很简单。拔出来跑一圈。跑得最快最长的马是好马。了解人的才能的方法也是一样的。

第五，看它的样子。第六，听他们的谈话。理论上很难给出一个尺度，因为后两篇文章的经验很强。各单位战略组织者要根据自身情况和积累的经验分析人才。

三.结束语

企业的战略营销规划决定了企业的方向。部门建设中人力资源的使用决定了各部门是否有能力和素质实现战略决策。因此，它们都是重要的事件。在此，笔者仅提出自己的一些体会和看法，希望对相关人员有所启发和帮助。

请批评和纠正你的错误。

欢迎与作者讨论您的观点，作者是上海伟振实业有限公司董事长，联系电话:13918210296，电子邮件:沈宗南

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