新年伊始，沃尔玛和好又多之间的马拉松式爱情终于结出了“绿色果实”，虽然这个“果实”还不成熟，因为距离最后的“收获季”还有太多的不确定因素。但令人欣慰的是，富家公子沃尔玛不再纠结于过去的好又多历史，一枚巨大的“订婚钻戒”被镶嵌在好又多女孩的“沙质玉指”上，耀眼的光芒足以掩盖许多爱上沃尔玛的“零售美女”的失望表情。
2007年2月27日，很明显这一天也是刻意选择的。春节之际，大部分观众还沉浸在春节的余晖中，无暇顾及。全球最大的零售商沃尔玛低调宣布，将收购中国丰裕股份有限公司35%的股份，该公司是中国大陆101家好又多超市的运营商。
虽然有精挑细选的日子，但总金额涉及10亿美元，被视为“中国零售业最大的M&A案”，备受业内关注。除此之外，还有三个原因:一是作者多次向媒体指出:好的、多的必然会卖，问题的关键在于卖的时间、对象和价格；第二，好又多长期卖不成功的关键是希望整体卖。因此，无论是沃尔玛还是家乐福，甚至是中国联华，一旦收购好又多，将彻底改变中国零售业的现有格局；第三，全球零售巨头沃尔玛长期称霸零售业，但在中国市场却经历了“落后十年”的尴尬。此次合并标志着沃尔玛在中国市场战略的重大转折点。
台湾省成大集团在mainland China投资的子公司好又多商业发展有限公司，自1996年进入大陆市场以来，一直从事连锁超市业务。目前，好又多拥有101家超市连锁店，其中直营店31家，主要分布在16个省的34个城市，网络资源丰富；同时在广州、成都、厦门、上海等城市拥有较大的市场份额；2005年营业收入达到132亿元，在中国连锁企业中排名第15位。
但这样一个耀眼美丽的“女孩”并不像她的外表那么光鲜亮丽。
因为我想嫁入豪门，我可以抓住机会不惜一切代价扩大数量。现在，虽然门店数量足以傲视群雄；然而，门店布局、门店产权、门店盈利能力等方面都面临着说不出的秘密，以至于早在2002年就有传言称是“要结婚了”。因其华丽的外表，吸引了无数“仰慕者”，如家乐福、华平基金、乐购、中国联华、沃尔玛等。一方面是因为要价太高；另一方面，好又多难言的历史让很多追求者难以接受。
沃尔玛和好又多传闻了三年，但是一直没有进展。直到去年10月，有传言称沃尔玛将投资10亿美元分批收购中国所有门店，第一期将收购31家直营店；未来三年，将完成对好又多100多家门店的整体收购。然而，直到笔者在2006年撰写《中国零售业年度总结》之前，这样的传言只能是谣言。
但这一次，谣言不再只是谣言。
沃尔玛和好又多的逐渐联姻终于有了实质性的进展。虽然这个组合有些让人意外，但经过仔细考虑，一切都在意料之中。
令人惊讶的是，沃尔玛收购了好又多35%的股份，而不是传闻中涉及的31家直营店。同时，未来三年，好又多将清理非直营店产权，整顿门店。清理整顿完成后，沃尔玛将增持为控股或100%收购。
出乎意料的是，沃尔玛继续将“渐进战略”从“收购盈利门店”延伸至“收购股权”。从本质上来说，灰姑娘值得信赖的过往历史，依然是沃尔玛心中挥之不去的心病。
“渐进战略”对沃尔玛至少有三大优势:
进退优势
笔者一直认为好又多迟早要卖，关键在于卖的对象、方式、价格。
好又多大股东成达集团是第一家在大陆投资的台资企业。投资总额现已超过20亿美元，主要集中在塑料、电子等行业。投资好又多只是多元化行业之一，从一开始就注定了；此外，为了抢占网点资源，好又多在mainland China快速扩张，但门店盈利能力并不理想，导致门店产权复杂、资金链紧张、零供应关系不良等问题。“套现”只是时间问题。
好又多的销售目标主要取决于销售方式。对于很多潜在买家来说，101店既是一块垂涎三尺的肥肉，又是一块烫手山芋；好又多自己很清楚这一点。只有整体卖，才能卖个好价钱，否则一些亏本的店会变得一文不值。因此，只要他们愿意购买好又多整体，所有潜在买家都是他们的目标。
沃尔玛前期提出，第一阶段是收购好又多31家直营店，这是好又多最好的资产。剩下的门店会让好又多进退两难，最终的结果只会让双方陷入谈判僵局。
因此，沃尔玛似乎做出了很大的让步。事实上，沃尔玛采取了“倒退”的策略。这一战略既是其“渐进战略”的延伸，也是“进可攻、退可守”的保障。主要体现在三个方面:
第一，即使好又多不愿意单独出售其状况良好的门店，沃尔玛也无法收购产权不清的门店，但最终目标可以通过购买股权来实现，至少保证好又多不会落入他人之手。
第二，好又多必须对其非直营店进行产权清理整顿，清理整顿完成后，沃尔玛才会增持至控股或100%收购。这里有两层意思。首先，好又多的改进成果必须得到沃尔玛的认可。其次，沃尔玛可能会全部收购，也可能只是增持为持股。
第三，沃尔玛第一阶段只收购了好又多35%的股权，后续收购期限为三年。如果发生意外，沃尔玛即使退出也不会遭受太大损失。
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资金和时间优势沃尔玛在这次收购中拥有资金和时间优势。
资金方面，首先，好又多在海外以标价出售，估值20亿美元。现在，即使全部收购完成，业内估计沃尔玛支付的总金额也将超过10亿美元。二、沃尔玛第一阶段收购好又多35%股权，据悉收购金额约2亿美元。按照这个比例，好又多的交易总价不到6亿美元。总之，沃尔玛以2亿美元的价格拿下了好又多1/3以上的股份，占了资金优势。
时间上，沃尔玛获得了35%的股份，至少可以暂时稳住好多。但是从外界来看，好多已经被贴上了沃尔玛的标签，未来除了卖给沃尔玛，好多不可能卖给其他人；更何况，只要好又多不整改对沃尔玛的收购要求，沃尔玛就不会履行收购剩余股份的义务。时间长了，好又多不卖就得卖给沃尔玛。至于以后的交易金额，恐怕还得讨论。
资源共享的优势
近年来，沃尔玛在亚洲市场的情况不容乐观，已经退出日本、韩国、印尼、香港等市场。中国市场的巨大潜力和快速发展使其成为沃尔玛在亚洲市场成败的关键。然而，沃尔玛进入中国市场十年以来，由于过于谨慎和僵化，错过了许多发展的好机会。截至2007年初，其在中国市场拥有73家门店，包括68家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店，远低于竞争对手家乐福在中国的93家门店。此外，零售行业优质网点资源日益稀缺，使得沃尔玛在中国市场乃至亚洲市场的战略目标似乎遥遥无期。如今，沃尔玛通过收购好又多，可以与好又多共享资源，在中国市场实现跨越式发展。
好又多能给其带来的资源共享优势主要体现在:
一、门店资源优势。虽然沃尔玛在中国有73家门店，但布局不合理。玉溪、扬州、晋江等二三线城市已经进入，但在北京、上海等中心城市刚刚起步，广州市场尚未进入。收购好又多后，沃尔玛将获得大量门店资源。以广州为例。虽然沃尔玛还没有店面，但好又多有10多家店面，占据广州市场第一的位置，正好弥补了沃尔玛门店布局不合理的问题。
二是供应商资源优势。据相关统计，沃尔玛在中国市场的年采购量约为200亿美元，正以20%的速度增长，是中国第七大贸易伙伴。好又多在中国市场有101家门店，有强大的供应商团队支撑。作为企业的商业秘密，好又多的供应商资源很大一部分是沃尔玛的梦想，两者合并带来的供应商资源共享效益将是巨大的。
三是信息和物流资源优势。沃尔玛作为世界著名的零售巨头，也以其先进的信息系统和物流配送而闻名。但在中国市场，由于沃尔玛门店数量长期无法规模化，其信息系统和高效物流无法发挥十分之一的功能。收购好又多门店后，沃尔玛门店数量将达到近200家，其信息系统和高效的物流配送系统将凸显其强大的功能。
第四，市场化运作的优势。长期以来，沃尔玛经常被业内人士拿来和家乐福做比较，突出沃尔玛在中国市场没有“本土化”，经营方式过于谨慎，缺乏灵活的手段。相反，过去10年，好又多在内地市场的发展经验，可以用“机智灵活，见缝插针”来形容。两者的合作在一定程度上可以给沃尔玛带来更多的市场运营启示。
虽然沃尔玛在这场“渐进婚姻”中获得了一系列优于好又多的隐性优势。如果使用得当，中国零售市场的格局将发生巨大变化。但是正如西方谚语所说，硬币有两面。“渐进婚姻”可能给沃尔玛带来的风险不容忽视:
首先是商业模式的差异。与中国零售企业向上游供应商要求利润的一般商业模式相比，沃尔玛始终坚持薄利多销的做法，从进口和销售的差价中获取利润。沃尔玛和好又多势必面临商业模式差异的整合。这是风险之一。
其次，企业文化的差异。沃尔玛以倡导工业流水线企业文化著称，而好又多企业文化在中国更具人性化和灵活性。两者在企业文化上的融合是沃尔玛可能面临的第二个风险。
最后是不确定因素。沃尔玛需要在未来三年收购好又多的非直营店，清理产权，整顿门店。期间可能存在太多不确定性风险。全面收购后，沃尔玛需要面对好又多门店的整合。能盈利吗？能否实现在中国市场的战略规划？所有这些都是可能的风险。
“开弓之前很难把箭折回来。”如今，沃尔玛不能无视左派，谈论右派。千里之行，始于足下；如果你在狭窄的道路上相遇，你需要更多的勇气。
新年伊始，沃尔玛和好又多之间的马拉松式爱情终于结出了“绿色果实”，虽然这个“果实”还不成熟，因为距离最后的“收获季”还有太多的不确定因素。但令人欣慰的是，富家公子沃尔玛不再纠结于过去的好又多历史，一枚巨大的“订婚钻戒”被镶嵌在好又多女孩的“沙质玉指”上，耀眼的光芒足以掩盖许多爱上沃尔玛的“零售美女”的失望表情。
2007年2月27日，很明显这一天也是刻意选择的。春节之际，大部分观众还沉浸在春节的余晖中，无暇顾及。全球最大的零售商沃尔玛低调宣布，将收购中国丰裕股份有限公司35%的股份，该公司是中国大陆101家好又多超市的运营商。
虽然有精挑细选的日子，但总金额涉及10亿美元，被视为“中国零售业最大的M&A案”，备受业内关注。除此之外，还有三个原因:一是作者多次向媒体指出:好的、多的必然会卖，问题的关键在于卖的时间、对象和价格；第二，好又多长期卖不成功的关键是希望整体卖。因此，无论是沃尔玛还是家乐福，甚至是中国联华，一旦收购好又多，将彻底改变中国零售业的现有格局；第三，全球零售巨头沃尔玛长期称霸零售业，但在中国市场却经历了“落后十年”的尴尬。此次合并标志着沃尔玛在中国市场战略的重大转折点。
台湾省成大集团在mAInland China投资的子公司好又多商业发展有限公司，自1996年进入大陆市场以来，一直从事连锁超市业务。目前，好又多拥有101家超市连锁店，其中直营店31家，主要分布在16个省的34个城市，网络资源丰富；同时在广州、成都、厦门、上海等城市拥有较大的市场份额；2005年营业收入达到132亿元，在中国连锁企业中排名第15位。
但这样一个耀眼美丽的“女孩”并不像她的外表那么光鲜亮丽。
因为我想嫁入豪门，我可以抓住机会不惜一切代价扩大数量。现在，虽然门店数量足以傲视群雄；然而，门店布局、门店产权、门店盈利能力等方面都面临着说不出的秘密，以至于早在2002年就有传言称是“要结婚了”。因其华丽的外表，吸引了无数“仰慕者”，如家乐福、华平基金、乐购、中国联华、沃尔玛等。一方面是因为要价太高；另一方面，好又多难言的历史让很多追求者难以接受。
沃尔玛和好又多传闻了三年，但是一直没有进展。直到去年10月，有传言称沃尔玛将投资10亿美元分批收购中国所有门店，第一期将收购31家直营店；未来三年，将完成对好又多100多家门店的整体收购。然而，直到笔者在2006年撰写《中国零售业年度总结》之前，这样的传言只能是谣言。
但这一次，谣言不再只是谣言。
沃尔玛和好又多的逐渐联姻终于有了实质性的进展。虽然这个组合有些让人意外，但经过仔细考虑，一切都在意料之中。
令人惊讶的是，沃尔玛收购了好又多35%的股份，而不是传闻中涉及的31家直营店。同时，未来三年，好又多将清理非直营店产权，整顿门店。清理整顿完成后，沃尔玛将增持为控股或100%收购。
出乎意料的是，沃尔玛继续将“渐进战略”从“收购盈利门店”延伸至“收购股权”。从本质上来说，灰姑娘值得信赖的过往历史，依然是沃尔玛心中挥之不去的心病。
“渐进战略”对沃尔玛至少有三大优势:
进退优势
笔者一直认为好又多迟早要卖，关键在于卖的对象、方式、价格。
好又多大股东成达集团是第一家在大陆投资的台资企业。投资总额现已超过20亿美元，主要集中在塑料、电子等行业。投资好又多只是多元化行业之一，从一开始就注定了；此外，为了抢占网点资源，好又多在mainland China快速扩张，但门店盈利能力并不理想，导致门店产权复杂、资金链紧张、零供应关系不良等问题。“套现”只是时间问题。
好又多的销售目标主要取决于销售方式。对于很多潜在买家来说，101店既是一块垂涎三尺的肥肉，又是一块烫手山芋；好又多自己很清楚这一点。只有整体卖，才能卖个好价钱，否则一些亏本的店会变得一文不值。因此，只要他们愿意购买好又多整体，所有潜在买家都是他们的目标。
沃尔玛前期提出，第一阶段是收购好又多31家直营店，这是好又多最好的资产。剩下的门店会让好又多进退两难，最终的结果只会让双方陷入谈判僵局。
因此，沃尔玛似乎做出了很大的让步。事实上，沃尔玛采取了“倒退”的策略。这一战略既是其“渐进战略”的延伸，也是“进可攻、退可守”的保障。主要体现在三个方面:
第一，即使好又多不愿意单独出售其状况良好的门店，沃尔玛也无法收购产权不清的门店，但最终目标可以通过购买股权来实现，至少保证好又多不会落入他人之手。
第二，好又多必须对其非直营店进行产权清理整顿，清理整顿完成后，沃尔玛才会增持至控股或100%收购。这里有两层意思。首先，好又多的改进成果必须得到沃尔玛的认可。其次，沃尔玛可能会全部收购，也可能只是增持为持股。
第三，沃尔玛第一阶段只收购了好又多35%的股权，后续收购期限为三年。如果发生意外，沃尔玛即使退出也不会遭受太大损失。
第1页
资金和时间优势沃尔玛在这次收购中拥有资金和时间优势。
资金方面，首先，好又多在海外以标价出售，估值20亿美元。现在，即使全部收购完成，业内估计沃尔玛支付的总金额也将超过10亿美元。二、沃尔玛第一阶段收购好又多35%股权，据悉收购金额约2亿美元。按照这个比例，好又多的交易总价不到6亿美元。总之，沃尔玛以2亿美元的价格拿下了好又多1/3以上的股份，占了资金优势。
时间上，沃尔玛获得了35%的股份，至少可以暂时稳住好多。但是从外界来看，好多已经被贴上了沃尔玛的标签，未来除了卖给沃尔玛，好多不可能卖给其他人；更何况，只要好又多不整改对沃尔玛的收购要求，沃尔玛就不会履行收购剩余股份的义务。时间长了，好又多不卖就得卖给沃尔玛。至于以后的交易金额，恐怕还得讨论。
资源共享的优势
近年来，沃尔玛在亚洲市场的情况不容乐观，已经退出日本、韩国、印尼、香港等市场。中国市场的巨大潜力和快速发展使其成为沃尔玛在亚洲市场成败的关键。然而，沃尔玛进入中国市场十年以来，由于过于谨慎和僵化，错过了许多发展的好机会。截至2007年初，其在中国市场拥有73家门店，包括68家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店，远低于竞争对手家乐福在中国的93家门店。此外，零售行业优质网点资源日益稀缺，使得沃尔玛在中国市场乃至亚洲市场的战略目标似乎遥遥无期。如今，沃尔玛通过收购好又多，可以与好又多共享资源，在中国市场实现跨越式发展。
好又多能给其带来的资源共享优势主要体现在:
一、门店资源优势。虽然沃尔玛在中国有73家门店，但布局不合理。玉溪、扬州、晋江等二三线城市已经进入，但在北京、上海等中心城市刚刚起步，广州市场尚未进入。收购好又多后，沃尔玛将获得大量门店资源。以广州为例。虽然沃尔玛还没有店面，但好又多有10多家店面，占据广州市场第一的位置，正好弥补了沃尔玛门店布局不合理的问题。
二是供应商资源优势。据相关统计，沃尔玛在中国市场的年采购量约为200亿美元，正以20%的速度增长，是中国第七大贸易伙伴。好又多在中国市场有101家门店，有强大的供应商团队支撑。作为企业的商业秘密，好又多的供应商资源很大一部分是沃尔玛的梦想，两者合并带来的供应商资源共享效益将是巨大的。
三是信息和物流资源优势。沃尔玛作为世界著名的零售巨头，也以其先进的信息系统和物流配送而闻名。但在中国市场，由于沃尔玛门店数量长期无法规模化，其信息系统和高效物流无法发挥十分之一的功能。收购好又多门店后，沃尔玛门店数量将达到近200家，其信息系统和高效的物流配送系统将凸显其强大的功能。
第四，市场化运作的优势。长期以来，沃尔玛经常被业内人士拿来和家乐福做比较，突出沃尔玛在中国市场没有“本土化”，经营方式过于谨慎，缺乏灵活的手段。相反，过去10年，好又多在内地市场的发展经验，可以用“机智灵活，见缝插针”来形容。两者的合作在一定程度上可以给沃尔玛带来更多的市场运营启示。
虽然沃尔玛在这场“渐进婚姻”中获得了一系列优于好又多的隐性优势。如果使用得当，中国零售市场的格局将发生巨大变化。但是正如西方谚语所说，硬币有两面。“渐进婚姻”可能给沃尔玛带来的风险不容忽视:
首先是商业模式的差异。与中国零售企业向上游供应商要求利润的一般商业模式相比，沃尔玛始终坚持薄利多销的做法，从进口和销售的差价中获取利润。沃尔玛和好又多势必面临商业模式差异的整合。这是风险之一。
其次，企业文化的差异。沃尔玛以倡导工业流水线企业文化著称，而好又多企业文化在中国更具人性化和灵活性。两者在企业文化上的融合是沃尔玛可能面临的第二个风险。
最后是不确定因素。沃尔玛需要在未来三年收购好又多的非直营店，清理产权，整顿门店。期间可能存在太多不确定性风险。全面收购后，沃尔玛需要面对好又多门店的整合。能盈利吗？能否实现在中国市场的战略规划？所有这些都是可能的风险。
“开弓之前很难把箭折回来。”如今，沃尔玛不能无视左派，谈论右派。千里之行，始于足下；如果你在狭窄的道路上相遇，你需要更多的勇气。
