企业A是一家传统的消费品公司，一直是东北市场前三。去年前老板退休，新总经理提出销售第一的目标。有两种措施可供选择:1。在高、中、低端线推出新产品，重新规划；2.保持产品原样，深化营销的每一个细节。
显然，如果我们想实现既定目标，第一个计划似乎更有吸引力。首先，企业A的销量一直徘徊在前三。如果更换新包装，就能摆脱品牌老化的困境，以新形象提升销量。其次，通过对产品的重新规划，可以有效地一扫以往销售的弊端空。无论如何，这都是一个理想的选择。
但新产品的大力推出并没有得到市场的青睐，市场仍在呼唤旧包装，这让A公司很难骑虎难下。同样的价格，更好的包装和需求，甚至广告，为什么新产品不能被市场接受？
当年结算中，由于新产品销量不佳，A企业市场份额下滑至第五位。
这不是一个单独的案例。其实很多企业在销售过程中都会遇到这样的问题。为什么一个好的想法，一个有助于企业提升的想法，在现实面前如此脆弱？更让人感到高兴的是，他们根本看不到方案的失败，其他企业在同样的推广中也成功了，甚至比自己还惨。他们只能怪自己的企业运气不好吗？
创新不是错误的选择。在营销史上，创新创造了许多经典案例，让企业瞬间脱颖而出。在IT行业，从台式电脑到笔记本电脑，这种创新不仅是企业的创新，也是行业发展的动力。通信行业，从固定电话到移动电话，也是一场划时代的革命。具体到手机，从早年厦门新公司的A8到如今摩托罗拉的V3，创造了单机销量的奇迹。
更多的例子正在说明创新的重大意义。近10年来，日本企业逐渐衰落。早年，日本企业的优势是产品质量，他们不断提高质量。但是，在计算机时代，由于是快速经济，技术变化太快，产品更新换代的速度比纯粹质量的完善更重要，所以日本企业过于注重质量，成为其劣势，跟不上变化的速度。由于新产品推出缓慢，错过了最好的机会，不仅会损失利润，还会破坏品牌形象。当品牌贬值时，“品牌溢价”不可避免地会降低，推出新产品更难定好价格，最终会导致企业盈利能力下降，形成恶性循环。2004年奥林巴斯在日本净亏损118亿日元，主要原因是包括数码相机在内的影像业务。奥林巴斯犯的主要错误是产品开发速度太慢，产品设计跟不上市场趋势。该公司的新产品在推出时间上总是比竞争对手落后一个月左右。不要低估这个月，每一代产品都是一个小小的洗牌过程，2004年是数字化的第一年。这一年，数码厂商轮番进行疯狂的价格战、广告战、新产品战。无论哪一轮战术，奥林巴斯都没能领先。一个月后意味着失去“撇清”一个月的机会。
各种案例和事实让企业把创新作为重要战略，甚至上升到相当的高度，寻找自己的“蓝海”脱颖而出。
我们也可以举出很多例子。舒蕾洗发水的成功至今令人惊叹，其新的终端突破也为创新做了完美诠释。企业B是一家新成立的日化公司。由于资金和渠道不足，公司决定以河南某中间城市为重点，采用直接面向终端的“封闭循环”运营模式，取得了巨大胜利。C公司刚刚创业。因为产品定位高，只能选择终端。但由于难以支付巨大的入驻成本，公司将目光转向新兴专营店渠道，取得了突破性的成功。
其实先不说电子行业具有新、奇、快的特点，我们看看传统的消费品行业。这些企业的成功，或者说是创新的结果，是因为他们成功避开了传统市场上的传统渠道或产品，选择了一些领先品牌不重视的渠道或产品。事实上，对于已经拥有一定市场份额的大中型企业来说，他们的创新往往是无效的。以日化行业为例，方腊集团推出宾春护肤品，飘影集团推碧爽洗发水，乐彩推方胜洗发水，王霸推出理陶洗发水，立白推牙膏、洗发水、香皂等产品，均未能达到预期效果。就连被誉为“日化教父”的宝洁，也相继推出了“润颜洗发水”、“令人兴奋的沐浴露”和“飘柔沐浴露”，都黯然失色，三驾马车依然是市场的主力军。
家电行业也不例外。当在单个领域占据绝对份额的企业最终开始在多个领域扩张时，结果是“丧妻、丧兵”。他们想扩大的领域不仅花费了巨额资金，而且没有看到任何改善，原来的根据地最终丧失了。这样的例子比比皆是。因此，我们不得不思考这样一个问题:创新与放大、细化，我们更应该关注哪一个？
追根溯源，我们首先分析创新的几个因素。
企业在推新产品时往往有以下几点考虑:1。调整产品结构，淘汰一些过时的产品。2.充分利用现有渠道的优势，不断推出自己的新产品，挤出竞争对手的市场份额。3.利用资本优势，以新产品确定领先地位。
对于大量的中型企业来说，在推出新产品时，第二个因素往往占据了绝大多数。原来，企业在一个领域做得很好。为了压制竞争对手其他产品的优势，还在现有渠道中增加了新品类。可以说，这种思维加速了企业的创新。但结果是显而易见的，因为偏离了新产品的初衷，或者是渠道的一些不兼容，这些新产品在某种程度上很难与老产品的销量相提并论，甚至有很多输家。比如上面提到的很多洗发水公司的第二品牌，新产品与原有产品品类一致，目标消费群体相同，且不说与竞争对手竞争，本身没有区别，最多就是价格上的区别，完全不具备新产品的特点。
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以上面提到的舒蕾洗发水为例。在舒蕾单品奇迹之后，终端成为了很多企业模仿的对象，给舒蕾造成了很大的困扰。所以鲍斯集团采取了两个措施:1。终端增加冯英、街亭、梅涛、白兰等系列产品；2.与国际4A公司合作，走P&G国际化路线，塑造鲍斯形象。这两个措施的后果就是其他物品销量不好，所有费用都由舒蕾一个人承担，不堪重负。打造国际形象等一系列可视化项目，偏离了舒蕾成功的根基，导致舒蕾的销量锐减。幸运的是，公司扭转了方向，及时回到了终端，从而避免了下滑。如果进一步分析舒磊的问题，还可以引申出两个问题:
1.添加新产品真的能应对竞争对手的挑战吗？
2.为什么企业那么容易放弃成功的法宝？
我们说渠道是产品流通的重要路径，但这条路径并不适合所有产品。由于管理模式和思维的限制，大多数厂商利用现有的渠道和人员来推广新产品。新产品出来后，要通过经销商或终端消化。经销商更愿意从制造商手中接管市场上已经认可或成熟的产品。或者说，面对厂商推出的新产品，第一反应就是你的厂商会投入多少资源来支持这个新产品的市场启动。如果投入不足，市场接受度自然会出现问题，导致经销商对新产品的热情降低。与其如此拼命推销新产品，不如轻松销售老产品，省事。对于员工来说，销售新产品自然比销售旧产品更难。如果没有相应的奖金刺激，往往会出现消极怠工的情况。如果有奖金刺激，员工会把精力投入到新产品上。因为精力有限，两者不能同时兼顾，总会彼此看不见。
从公司角度来看，由于资金有限，在广告投入上不可能做到和外资企业一样的平衡，企业广告必然会向新产品倾斜。结果是整个企业的资源都放在了新产品上，而老产品的固有资源失去了平衡，最终的结果是要么新产品成功，要么两者都失败。其实后者是现实的写照。
这是什么意思？说明我们企业没有大公司那样完整的资源。推陈出新确实可以让一个企业率先进入市场，从而从一开始就建立优势。但是，这就要求企业不仅要有良好的R&D能力，还要时刻关注消费者的需求，同时要实现内部各职能部门之间的高效协作。而这些目前都是我们企业力所不及的。所以失败是不可避免的。
很多时候，我们的企业并没有从初衷上倾斜，而是面对强大对手的压制，不得不选择其他方式，比如大品牌不重视的品类和渠道，比如低成本运营的模式等。总之一切都是基于企业的实际情况，并没有真正考虑这个产品或者这个模式未来会有什么样的发展，而是“摸着石头过河”，一步一个脚印。如果你失败了，寻找其他方法。如果你不小心成功了，你会变成天上掉下来的蛋糕。所以中国很多企业可以说是偶然的突然崛起，但却是可持续发展道路上的短命英雄。因为他们根本不知道自己的成功在哪里，在某种程度上，他们都觉得成功是有运气的。因此，当他们的成功之路被别人模仿，遇到竞争挑战时，他们都怀疑这个新方向是否是未来的方向。一旦市场销量下滑，他们就忍不住放弃自己成功的套路，开始盲目寻找下一根“救命稻草”。
事实上，我们的成功更多的是战术上的成功。然而，在这些策略持续竞争力的背后，需要企业的资金、人力、管理、营销甚至财务的配合。然而，我们的企业在短暂成功后开始了以下行动:
1.资金分流，开始多元化经营，所谓放大，形成集团化效应；
2.增加新产品，盲目扩张，导致人员素质参差不齐，无法跟随企业发展；
3.企业管理混乱，或不重视管理，导致效率低下，部门之间难以合作；
4.随意改变销售思路，看到一些新的变化，不顾企业实际情况做出改变，结果是失败；
5.不加强财务监管，发现企业辛辛苦苦干了一年，一分钱没赚到。
然而，这些问题因为企业在起步阶段的快速发展而被掩盖，企业没有时间冷静下来思考这些问题。当第一次成功成为历史时，一些领导者也希望在变化的市场中复制第二次奇迹。显然，此时的企业资源很难满足当前的需求。
如今，创新肯定会取得一些实际成果，但面对自己的核心优势，企业往往会发现，我们的产品份额在中国庞大的市场中并不占据绝对优势。我们的成功只是相对于企业的发展而言的，但是面对整个市场还是很脆弱的。当一个企业的成长遇到瓶颈时，如果不是急于用一个新产品作为利润来源，而是从企业自身的角度出发，思考以下问题:我有没有把有效资金运用到核心产品上？我有足够的企业发展后续人员吗？我有高效的管理团队和协作能力吗？面对销售挑战，我是否信任并坚持自己的策略？要深入认真地落实这些问题，我相信做大做精的效果远远大于创新。就像维护一个老客户的成本远远低于开发一个新客户的成本一样。
我们企业现在必须解决的第一个问题，就是强化自身的成功经验，不要轻易被市场动荡所左右，努力夯实基础设施，把自己的工作做大做强，帮助核心优势的体现。如今，强生婴儿产品是长期专注于小规模的成功案例之一。强生公司专注于全球的婴儿产品，几乎100%都坚持这个方向。尽管众所周知，相当多的成年人购买和使用他们的婴儿洗发水产品，强生公司抵制为成年人推出洗发水的诱惑。
企业A是一家传统的消费品公司，一直是东北市场前三。去年前老板退休，新总经理提出销售第一的目标。有两种措施可供选择:1。在高、中、低端线推出新产品，重新规划；2.保持产品原样，深化营销的每一个细节。
显然，如果我们想实现既定目标，第一个计划似乎更有吸引力。首先，企业A的销量一直徘徊在前三。如果更换新包装，就能摆脱品牌老化的困境，以新形象提升销量。其次，通过对产品的重新规划，可以有效地一扫以往销售的弊端空。无论如何，这都是一个理想的选择。
但新产品的大力推出并没有得到市场的青睐，市场仍在呼唤旧包装，这让A公司很难骑虎难下。同样的价格，更好的包装和需求，甚至广告，为什么新产品不能被市场接受？
当年结算中，由于新产品销量不佳，A企业市场份额下滑至第五位。
这不是一个单独的案例。其实很多企业在销售过程中都会遇到这样的问题。为什么一个好的想法，一个有助于企业提升的想法，在现实面前如此脆弱？更让人感到高兴的是，他们根本看不到方案的失败，其他企业在同样的推广中也成功了，甚至比自己还惨。他们只能怪自己的企业运气不好吗？
创新不是错误的选择。在营销史上，创新创造了许多经典案例，让企业瞬间脱颖而出。在IT行业，从台式电脑到笔记本电脑，这种创新不仅是企业的创新，也是行业发展的动力。通信行业，从固定电话到移动电话，也是一场划时代的革命。具体到手机，从早年厦门新公司的A8到如今摩托罗拉的V3，创造了单机销量的奇迹。
更多的例子正在说明创新的重大意义。近10年来，日本企业逐渐衰落。早年，日本企业的优势是产品质量，他们不断提高质量。但是，在计算机时代，由于是快速经济，技术变化太快，产品更新换代的速度比纯粹质量的完善更重要，所以日本企业过于注重质量，成为其劣势，跟不上变化的速度。由于新产品推出缓慢，错过了最好的机会，不仅会损失利润，还会破坏品牌形象。当品牌贬值时，“品牌溢价”不可避免地会降低，推出新产品更难定好价格，最终会导致企业盈利能力下降，形成恶性循环。2004年奥林巴斯在日本净亏损118亿日元，主要原因是包括数码相机在内的影像业务。奥林巴斯犯的主要错误是产品开发速度太慢，产品设计跟不上市场趋势。该公司的新产品在推出时间上总是比竞争对手落后一个月左右。不要低估这个月，每一代产品都是一个小小的洗牌过程，2004年是数字化的第一年。这一年，数码厂商轮番进行疯狂的价格战、广告战、新产品战。无论哪一轮战术，奥林巴斯都没能领先。一个月后意味着失去“撇清”一个月的机会。
各种案例和事实让企业把创新作为重要战略，甚至上升到相当的高度，寻找自己的“蓝海”脱颖而出。
我们也可以举出很多例子。舒蕾洗发水的成功至今令人惊叹，其新的终端突破也为创新做了完美诠释。企业B是一家新成立的日化公司。由于资金和渠道不足，公司决定以河南某中间城市为重点，采用直接面向终端的“封闭循环”运营模式，取得了巨大胜利。C公司刚刚创业。因为产品定位高，只能选择终端。但由于难以支付巨大的入驻成本，公司将目光转向新兴专营店渠道，取得了突破性的成功。
其实先不说电子行业具有新、奇、快的特点，我们看看传统的消费品行业。这些企业的成功，或者说是创新的结果，是因为他们成功避开了传统市场上的传统渠道或产品，选择了一些领先品牌不重视的渠道或产品。事实上，对于已经拥有一定市场份额的大中型企业来说，他们的创新往往是无效的。以日化行业为例，方腊集团推出宾春护肤品，飘影集团推碧爽洗发水，乐彩推方胜洗发水，王霸推出理陶洗发水，立白推牙膏、洗发水、香皂等产品，均未能达到预期效果。就连被誉为“日化教父”的宝洁，也相继推出了“润颜洗发水”、“令人兴奋的沐浴露”和“飘柔沐浴露”，都黯然失色，三驾马车依然是市场的主力军。
家电行业也不例外。当在单个领域占据绝对份额的企业最终开始在多个领域扩张时，结果是“丧妻、丧兵”。他们想扩大的领域不仅花费了巨额资金，而且没有看到任何改善，原来的根据地最终丧失了。这样的例子比比皆是。因此，我们不得不思考这样一个问题:创新与放大、细化，我们更应该关注哪一个？
追根溯源，我们首先分析创新的几个因素。
企业在推新产品时往往有以下几点考虑:1。调整产品结构，淘汰一些过时的产品。2.充分利用现有渠道的优势，不断推出自己的新产品，挤出竞争对手的市场份额。3.利用资本优势，以新产品确定领先地位。
对于大量的中型企业来说，在推出新产品时，第二个因素往往占据了绝大多数。原来，企业在一个领域做得很好。为了压制竞争对手其他产品的优势，还在现有渠道中增加了新品类。可以说，这种思维加速了企业的创新。但结果是显而易见的，因为偏离了新产品的初衷，或者是渠道的一些不兼容，这些新产品在某种程度上很难与老产品的销量相提并论，甚至有很多输家。比如上面提到的很多洗发水公司的第二品牌，新产品与原有产品品类一致，目标消费群体相同，且不说与竞争对手竞争，本身没有区别，最多就是价格上的区别，完全不具备新产品的特点。
第1页
以上面提到的舒蕾洗发水为例。在舒蕾单品奇迹之后，终端成为了很多企业模仿的对象，给舒蕾造成了很大的困扰。所以鲍斯集团采取了两个措施:1。终端增加冯英、街亭、梅涛、白兰等系列产品；2.与国际4A公司合作，走P&G国际化路线，塑造鲍斯形象。这两个措施的后果就是其他物品销量不好，所有费用都由舒蕾一个人承担，不堪重负。打造国际形象等一系列可视化项目，偏离了舒蕾成功的根基，导致舒蕾的销量锐减。幸运的是，公司扭转了方向，及时回到了终端，从而避免了下滑。如果进一步分析舒磊的问题，还可以引申出两个问题:
1.添加新产品真的能应对竞争对手的挑战吗？
2.为什么企业那么容易放弃成功的法宝？
我们说渠道是产品流通的重要路径，但这条路径并不适合所有产品。由于管理模式和思维的限制，大多数厂商利用现有的渠道和人员来推广新产品。新产品出来后，要通过经销商或终端消化。经销商更愿意从制造商手中接管市场上已经认可或成熟的产品。或者说，面对厂商推出的新产品，第一反应就是你的厂商会投入多少资源来支持这个新产品的市场启动。如果投入不足，市场接受度自然会出现问题，导致经销商对新产品的热情降低。与其如此拼命推销新产品，不如轻松销售老产品，省事。对于员工来说，销售新产品自然比销售旧产品更难。如果没有相应的奖金刺激，往往会出现消极怠工的情况。如果有奖金刺激，员工会把精力投入到新产品上。因为精力有限，两者不能同时兼顾，总会彼此看不见。
从公司角度来看，由于资金有限，在广告投入上不可能做到和外资企业一样的平衡，企业广告必然会向新产品倾斜。结果是整个企业的资源都放在了新产品上，而老产品的固有资源失去了平衡，最终的结果是要么新产品成功，要么两者都失败。其实后者是现实的写照。
这是什么意思？说明我们企业没有大公司那样完整的资源。推陈出新确实可以让一个企业率先进入市场，从而从一开始就建立优势。但是，这就要求企业不仅要有良好的R&D能力，还要时刻关注消费者的需求，同时要实现内部各职能部门之间的高效协作。而这些目前都是我们企业力所不及的。所以失败是不可避免的。
很多时候，我们的企业并没有从初衷上倾斜，而是面对强大对手的压制，不得不选择其他方式，比如大品牌不重视的品类和渠道，比如低成本运营的模式等。总之一切都是基于企业的实际情况，并没有真正考虑这个产品或者这个模式未来会有什么样的发展，而是“摸着石头过河”，一步一个脚印。如果你失败了，寻找其他方法。如果你不小心成功了，你会变成天上掉下来的蛋糕。所以中国很多企业可以说是偶然的突然崛起，但却是可持续发展道路上的短命英雄。因为他们根本不知道自己的成功在哪里，在某种程度上，他们都觉得成功是有运气的。因此，当他们的成功之路被别人模仿，遇到竞争挑战时，他们都怀疑这个新方向是否是未来的方向。一旦市场销量下滑，他们就忍不住放弃自己成功的套路，开始盲目寻找下一根“救命稻草”。
事实上，我们的成功更多的是战术上的成功。然而，在这些策略持续竞争力的背后，需要企业的资金、人力、管理、营销甚至财务的配合。然而，我们的企业在短暂成功后开始了以下行动:
1.资金分流，开始多元化经营，所谓放大，形成集团化效应；
2.增加新产品，盲目扩张，导致人员素质参差不齐，无法跟随企业发展；
3.企业管理混乱，或不重视管理，导致效率低下，部门之间难以合作；
4.随意改变销售思路，看到一些新的变化，不顾企业实际情况做出改变，结果是失败；
5.不加强财务监管，发现企业辛辛苦苦干了一年，一分钱没赚到。
然而，这些问题因为企业在起步阶段的快速发展而被掩盖，企业没有时间冷静下来思考这些问题。当第一次成功成为历史时，一些领导者也希望在变化的市场中复制第二次奇迹。显然，此时的企业资源很难满足当前的需求。
如今，创新肯定会取得一些实际成果，但面对自己的核心优势，企业往往会发现，我们的产品份额在中国庞大的市场中并不占据绝对优势。我们的成功只是相对于企业的发展而言的，但是面对整个市场还是很脆弱的。当一个企业的成长遇到瓶颈时，如果不是急于用一个新产品作为利润来源，而是从企业自身的角度出发，思考以下问题:我有没有把有效资金运用到核心产品上？我有足够的企业发展后续人员吗？我有高效的管理团队和协作能力吗？面对销售挑战，我是否信任并坚持自己的策略？要深入认真地落实这些问题，我相信做大做精的效果远远大于创新。就像维护一个老客户的成本远远低于开发一个新客户的成本一样。
我们企业现在必须解决的第一个问题，就是强化自身的成功经验，不要轻易被市场动荡所左右，努力夯实基础设施，把自己的工作做大做强，帮助核心优势的体现。如今，强生婴儿产品是长期专注于小规模的成功案例之一。强生公司专注于全球的婴儿产品，几乎100%都坚持这个方向。尽管众所周知，相当多的成年人购买和使用他们的婴儿洗发水产品，强生公司抵制为成年人推出洗发水的诱惑。
