顾全大局，抓关节
企业的领导者要善于根据各个市场的情况随时调整战略布局，确立整体战略目标。正如毛主席所指出的:“战争输赢的主要的第一个问题，就是顾好大局，顾好各个阶段，顾好不顾好。如果大局和各阶段的照顾有重要的缺点或错误，战争就必须打败仗。”。
在营销中，当全局与局部出现矛盾时，就要树立全局观念，使局部服从全局。有时候从局部角度看是可行的，但从战略角度看是不可行的。这个时候要看到优势，避免因小失大；有时候从局部角度看不可行，但从战略角度看是可行的。在这个时候，我们要顾全大局，甚至不惜牺牲局部地区来换取全局的胜利。
红军在吴起、直罗镇作战，巩固陕北根据地。当时的大局是红军要有一个稳固的根据地。因此，即使中央红军刚刚结束长征，已经筋疲力尽，也要打这两个战役，消灭根据地以外的敌人。
小企业在营销过程中，经常会遇到全局和局部的矛盾。比如对手降价的问题，让很多企业不确定是否应该效仿。
在许多行业，价格战屡试不爽。电视行业的长虹和电脑行业的联想依靠价格战
迅速抢占市场份额，做大。
判断是否应该打价格战将涉及一个全球性问题。如果市场发展到一定阶段，原有的市场结构和模式已经不能满足市场的需求。这个时候市场已经发展到了一个临界点，必须要有一些打破僵局的手段才能越过临界点。价格往往成为最直接的手段。
这个时候打价格战，必须先打，第一个打。首先发起价格战和被动应对价格战有很大区别。当行业处于价格敏感期时，最先打响价格战的企业会得到很大的收益，而打起来的企业得到的收益会少很多。先降价的可以快速扩大市场份额，获得消费者的忠诚度，对后降价的造成情感障碍，节省广告费用。
1996年，联想电脑预见到市场的临界点已经到来，于是依靠第一招赢得了可观的市场份额。康柏、IBM和惠普应对价格战，大幅降低产品价格。然而，他们因为太慢而错过了最好的机会，最终没能保住市场份额。
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关于作者：第1页区分敌人、我和朋友“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”这两句话包含三个部分:“我们”、“敌人”和“朋友”。“朋友”是“我”应该依靠和团结的对象，“敌人”是“我”应该攻击和消灭的对象。这个看似简单的概念在营销中非常重要，很容易引起误解。
在营销中，第一个重要的任务是找出谁是你的竞争对手。如果没有正确识别敌人，所有的营销活动都没有针对性。
可口可乐刚进入中国时，就借鉴了国外百余年的单一产品饮料的成功经验。它认为对手是碳酸饮料，所以坚持在碳酸饮料上竞争，结果亏损很大。虽然垄断了碳酸饮料市场，但正是这个错误给了其他品牌机会。在碳酸饮料以外的饮料市场，出现了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、汇源、健力宝等强势品牌，蚕食、瓜分可口可乐。
可口可乐直到发现中国碳酸饮料市场在萎缩，才意识到其他非碳酸饮料的威胁和蚕食。最初，它的竞争对手更多的是非碳酸饮料。因此，它不得不提出一个新的发展战略:“全方位饮料公司”。为了争取更大的市场份额和保护自己的主导产品碳酸饮料。
因此，除了雪碧和芬达，可口可乐在1999年推出了“天地”和“抢眼”饮料，2002年开始了产品开发的高峰期，先后推出了“水森火”和“冰露”两款低价值产品。
除了水，还有两种茶饮料，“蓝枫”和“阳光冰红茶”，后者针对年轻人市场，价格低廉；前者针对的是白领女性市场。
最后，随着“库尔”的推出，可口可乐的产品开发达到了高潮。至此，可口可乐真正实施了战略调整，从“单一品类”转变为“全能饮料公司”。
可口可乐正在寻找竞争对手。另一种情况是，有些对手既不是敌人也不是朋友，但他们就像敌人和朋友。这里指的是一些新兴产业。
2006年底，上海超极限战争策划曾策划了一个装修治污品牌，主要功能是去除装修后的甲醛等废气。这个行业刚刚起步，很多企业都在做。随着中国房地产的持续繁荣，市场前景都很乐观。然而，没有一家企业的销售额超过1亿。
这说明装修污染治理行业还处于市场培育的早期阶段，这意味着培育消费者还有很长的时间。因为培育市场是必须的，但没有哪个行业品牌有实力主动承担培育市场的责任，大家都在等着看，第一，他们不敢培育；第二，每个人都想等别人先培养，然后再跟进摘桃子。
我们告诉企业，在市场培育初期，我们所谓的竞争对手并不是我们的对手，而是我们的朋友，我们应该携手共同培育市场。
当然，这个潜伏期预计不会在短时间内完成。因此，我们应该保持自己的生存，并努力为企业在其他市场的生存赚取回资金。我们给了这家企业两条生存之道，一条是在空气体净化器市场挣钱；二是坚持工程项目污染治理。这个提议赢得了客户的认可。
此外，分清敌友也可以从战略联盟的角度辩证地对待竞争对手。在竞争激烈的商业环境中，竞争的对象不是单个个体，而是多个个体的总和。企业应该在所有业务领域建立伙伴关系联盟。整体大于部分之和，一加一大于三。企业要学会合作。
建立伙伴联盟和利益共同体的方式有很多。在很多方面，我们可以与外部企业合作，互补优势，有时甚至与竞争对手合作。这就是战略竞争与合作。我们可以与外部企业在研发、产品开发、营销渠道、客户服务、产品和服务多样化等方面进行合作。
三洋与海尔合作，三洋充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋的产品；海尔与三洋联合成立销售公司，在日本销售海尔产品，并将三洋主要零部件的供应和技术合作扩大到海尔。
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关于作者：顾全大局，抓关节
企业的领导者要善于根据各个市场的情况随时调整战略布局，确立整体战略目标。正如毛主席所指出的:“战争输赢的主要的第一个问题，就是顾好大局，顾好各个阶段，顾好不顾好。如果大局和各阶段的照顾有重要的缺点或错误，战争就必须打败仗。”。
在营销中，当全局与局部出现矛盾时，就要树立全局观念，使局部服从全局。有时候从局部角度看是可行的，但从战略角度看是不可行的。这个时候要看到优势，避免因小失大；有时候从局部角度看不可行，但从战略角度看是可行的。在这个时候，我们要顾全大局，甚至不惜牺牲局部地区来换取全局的胜利。
红军在吴起、直罗镇作战，巩固陕北根据地。当时的大局是红军要有一个稳固的根据地。因此，即使中央红军刚刚结束长征，已经筋疲力尽，也要打这两个战役，消灭根据地以外的敌人。
小企业在营销过程中，经常会遇到全局和局部的矛盾。比如对手降价的问题，让很多企业不确定是否应该效仿。
在许多行业，价格战屡试不爽。电视行业的长虹和电脑行业的联想依靠价格战
迅速抢占市场份额，做大。
判断是否应该打价格战将涉及一个全球性问题。如果市场发展到一定阶段，原有的市场结构和模式已经不能满足市场的需求。这个时候市场已经发展到了一个临界点，必须要有一些打破僵局的手段才能越过临界点。价格往往成为最直接的手段。
这个时候打价格战，必须先打，第一个打。首先发起价格战和被动应对价格战有很大区别。当行业处于价格敏感期时，最先打响价格战的企业会得到很大的收益，而打起来的企业得到的收益会少很多。先降价的可以快速扩大市场份额，获得消费者的忠诚度，对后降价的造成情感障碍，节省广告费用。
1996年，联想电脑预见到市场的临界点已经到来，于是依靠第一招赢得了可观的市场份额。康柏、IBM和惠普应对价格战，大幅降低产品价格。然而，他们因为太慢而错过了最好的机会，最终没能保住市场份额。
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关于作者：第1页区分敌人、我和朋友“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”这两句话包含三个部分:“我们”、“敌人”和“朋友”。“朋友”是“我”应该依靠和团结的对象，“敌人”是“我”应该攻击和消灭的对象。这个看似简单的概念在营销中非常重要，很容易引起误解。
在营销中，第一个重要的任务是找出谁是你的竞争对手。如果没有正确识别敌人，所有的营销活动都没有针对性。
可口可乐刚进入中国时，就借鉴了国外百余年的单一产品饮料的成功经验。它认为对手是碳酸饮料，所以坚持在碳酸饮料上竞争，结果亏损很大。虽然垄断了碳酸饮料市场，但正是这个错误给了其他品牌机会。在碳酸饮料以外的饮料市场，出现了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、汇源、健力宝等强势品牌，蚕食、瓜分可口可乐。
可口可乐直到发现中国碳酸饮料市场在萎缩，才意识到其他非碳酸饮料的威胁和蚕食。最初，它的竞争对手更多的是非碳酸饮料。因此，它不得不提出一个新的发展战略:“全方位饮料公司”。为了争取更大的市场份额和保护自己的主导产品碳酸饮料。
因此，除了雪碧和芬达，可口可乐在1999年推出了“天地”和“抢眼”饮料，2002年开始了产品开发的高峰期，先后推出了“水森火”和“冰露”两款低价值产品。
除了水，还有两种茶饮料，“蓝枫”和“阳光冰红茶”，后者针对年轻人市场，价格低廉；前者针对的是白领女性市场。
最后，随着“库尔”的推出，可口可乐的产品开发达到了高潮。至此，可口可乐真正实施了战略调整，从“单一品类”转变为“全能饮料公司”。
可口可乐正在寻找竞争对手。另一种情况是，有些对手既不是敌人也不是朋友，但他们就像敌人和朋友。这里指的是一些新兴产业。
2006年底，上海超极限战争策划曾策划了一个装修治污品牌，主要功能是去除装修后的甲醛等废气。这个行业刚刚起步，很多企业都在做。随着中国房地产的持续繁荣，市场前景都很乐观。然而，没有一家企业的销售额超过1亿。
这说明装修污染治理行业还处于市场培育的早期阶段，这意味着培育消费者还有很长的时间。因为培育市场是必须的，但没有哪个行业品牌有实力主动承担培育市场的责任，大家都在等着看，第一，他们不敢培育；第二，每个人都想等别人先培养，然后再跟进摘桃子。
我们告诉企业，在市场培育初期，我们所谓的竞争对手并不是我们的对手，而是我们的朋友，我们应该携手共同培育市场。
当然，这个潜伏期预计不会在短时间内完成。因此，我们应该保持自己的生存，并努力为企业在其他市场的生存赚取回资金。我们给了这家企业两条生存之道，一条是在空气体净化器市场挣钱；二是坚持工程项目污染治理。这个提议赢得了客户的认可。
此外，分清敌友也可以从战略联盟的角度辩证地对待竞争对手。在竞争激烈的商业环境中，竞争的对象不是单个个体，而是多个个体的总和。企业应该在所有业务领域建立伙伴关系联盟。整体大于部分之和，一加一大于三。企业要学会合作。
建立伙伴联盟和利益共同体的方式有很多。在很多方面，我们可以与外部企业合作，互补优势，有时甚至与竞争对手合作。这就是战略竞争与合作。我们可以与外部企业在研发、产品开发、营销渠道、客户服务、产品和服务多样化等方面进行合作。
三洋与海尔合作，三洋充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋的产品；海尔与三洋联合成立销售公司，在日本销售海尔产品，并将三洋主要零部件的供应和技术合作扩大到海尔。
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