作为区域销售经理，你有没有因为对销售政策的把握和运用不当而遇到过以下问题？
1.区域销售体系混乱，销售人员士气涣散；
2.区域客户不受控制，他们会为了自己的利益使用任何手段；
3.区域市场波动，走私事件屡禁不止；
4.业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火赶进度；
5.指挥部的领导们一个接一个地尖叫，惩罚和批评还在继续；
6.市场份额、销售额和客户忠诚度下降；
7.产品的信誉丧失，逐渐成为目标产品；
8.我到处跑，到处碰壁。我不是一个人在里面或外面。我被领导责备，被客户抱怨，被下属责骂。
因此，区域经理要想做好销售，控制客户，管理市场，约束业务，就必须能够准确把握并合理应用销售政策，否则工作性质会发生变化，应对业务投诉、客户波动、市场波动等突发问题会感到厌倦。
每个区域经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是产品的价格、折扣、返利、奖金、支付、推广费用、渠道费用、分销权。这些问题对于久经沙场的区域经理来说，不可能是普遍而简单的，但正是这些普遍而简单的问题，常常折磨着我们可爱的区域经理。
那么，作为一个办事处的区域经理，如何合理地把握和运用销售政策呢？
当区域经理掌握销售政策时，他必须首先明确定义以下四个方面:
1.销售政策执行的角度是什么？也就是说，要知道从什么方向制定销售政策，是为了客户短期利益而备货还是为了市场升级？还是为了完成眼前的销售任务？还是为了封杀竞争对手？
2.销售政策应该由谁来执行？也就是说，一定要明确销售政策是针对大客户制定的，还是对所有客户一视同仁？还是根据不同的区域市场情况和不同的客户体系制定不同的销售策略？
3.销售政策执行的规模有多大？也就是说，我们必须知道我们销售政策的底线有多宽，如何执行。还有，我自己发布的销售政策有没有放宽，能不能收集发布？
4.执行销售政策的效果如何？也就是说，我们必须知道我们的销售政策能给我们的市场、我们的团队、我们的未来、我们的产品和我们的客户带来什么样的收益。
做过销售的人都知道，一个区域经理不仅要面对销售任务严重超标的压力，还要承受市场结构大起大落的考验，还要面对业务人员能力参差不齐的困惑；需要从长远的角度考虑市场的成功运作，快速快速的完成当前的销售任务，突破竞争产品的前后钳制，否则可能会因为一些不可预测的因素而“失去麦城”。
有这样一位区域经理肖松，他在制定和运用销售政策时，始终把握着一个核心、两条基本线的规划原则:以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅助线。
是的，作为一个区域经理，我们必须清楚地把握使用自己的销售政策的方向和角度，以便更清楚地知道如何制定销售政策，如何体现销售政策，以及销售政策能产生什么效果。
小松是R品牌SD办公室的经理，在他的精心管理下。各地区生意兴隆，销售红火，客户听话，活动不断，市场充满活力，让竞争对手羡慕又略带嫉妒。有传言说R品牌太丰富了，只有靠不断的推广活动和总部的资源支持，销售才如火如荼。然而，事实呢？小宋仅仅依靠年初总部拨付的显著广告费用、渠道资金和自己办公室包装的部分溢价，而仅仅体现在市场终端、客户分销和推广上，方式和手段各不相同。他们没有随意滥用折扣、奖励、促销等激励手段来刺激经销商和终端客户完成当前的销售任务，而是全面权衡整个销售政策的应用，为自己的市场运营设计一套整体方案。我们先来简单了解一下小宋的销售政策操作方案:
1.产品价格:合理包装产品的价格。从这款产品的性价比、竞品的性价比以及行业整体价格来看，产品价格高的话包装要高，价格低的话出血要作为特价给出；
2.产品溢价:产品价格包装产生的溢价一定要返还给配送客户，一部分作为奖励，激发配送客户的提货热情，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和声势，强化产品在终端销售中的影响力，帮助配送客户清理积压的商品。该费用的使用和核销严格要求办公业务人员在使用前上报申请，然后通过详细的活动材料进行核销，避免资源的流出和浪费；
3.促销组合:要求将客户获得的激励政策部分分配给下游客户或终端客户，形式为额外赠送、特价、返现发货、增加促销人员，鼓励客户销售或流通其产品；
4.渠道建设:用渠道资金加强客户终端形象建设，自身品牌终端形象的重点客户一定要突出。他们不应该仅仅因为客户提倡就重视终端形象的建设。同时，还提供部分渠道资金，让客户参与企业的培训学习，从而提升其业务和管理思路。
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就小松对销售政策的把握和运用而言，我们看不出有什么不寻常的创意，也是围绕着市场和客户的利润而徘徊。不同的是，在使用销售政策时，以市场推广为主线，辅以客户激励，让客户在营销中获利，而不是通过所谓的政策支持来获利。只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容运筹帷幄，而不是到处疲于清理。许多区域经理正在制定这些部门常用的销售政策空。因为他们把握不好尺度，把握不好角度，控制不了物体。结果，它们给销售带来了无法估量的灾难，并使整个地区市场瘫痪。
梅一直是GD地区H品牌家电的经理。为了实现今年的销售目标，提高经销客户的积极性，她制定了一套销售政策，即加大对经销商的销售返利奖励。
梅先生为经销客户制定了三步走的年度销售目标，即保任务、争任务、冲刺:
1.完成400万元的年终担保任务，获得1%的返利和4万元的返利；
2.完成500万的年终任务获得2%的返利和10万的返利；
3.完成年终冲刺任务600万获得3.0%返利，返利18万；
从以上数字可以看出，年终销售目标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。分销客户做生意的目的是为了赚钱和盈利。在这么好的政策推动下，怎么能不丢了性命，干出一番大事业呢？政策刚实施的时候，情况确实不错，业务员只是坐在家里等着收钱。但不到两个月，问题出现，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，让人感到头疼。部分配送客户不仅在梅总管辖范围内窜货，甚至跨区域窜货，导致总部不断警告，严重处罚梅总，稍有失控。在这种情况下，梅先生真是疯了。他对低价倾销、窜货严重的经销客户多次提出要求，并扬言要扣返利。然而这些大客户根本不吃他那一套，甚至威胁梅先生不再配送。
于是，窜货、低价倾销的现象越来越严重。一些配送客户看到市场和价格如此混乱，获得返利的希望逐渐消退，于是放弃配送产品。就这样，一个好的区域市场毁了，一个好的产品在这个区域的客户眼里变得臭烘烘的。痛定思痛后，梅总会砍掉几个严重违规的大客户，但一切都为时已晚。许多经销客户对这种产品失去了信心，梅总是失去信心。接下来，很明显，梅是从这个地区调过来的，新经理重组了市场。
从上面的例子中，我们总结出梅销售政策的以下误区:
1.忽略商家的特点:商家注重利润，只有保证价格稳定、价格差异合理，经销商才能真正盈利，厂商的合作才能持久。只要一家公司的商品开始低价销售，其他经销商就会立即效仿，最后到处变成商品。当商品窜货发生时，他们的利润会下降，对继续买卖商品失去信心。
2.忽略商家的销售水平和销售能力:每个经销商的销售情况、经营能力和目标压力各不相同，所以要设定经销商的销售增长目标和返利额度，需要设定不同的详细步骤和档次。
3.忽略区域市场的差异:市场发展不平衡，不能用一个指标来约束和管理经销商。要根据区域市场差异化进行划分和分类，根据不同的特点制定相应的政策。政策要合理，不仅要大客户、重点客户、小客户，还要大客户、小客户。
4.忽视销售政策执行的本质:销售政策是通过给予一定的条件来引导、激励和约束的。经销商和销售人员的销售行为为实现销售目标提供了便捷服务；合理的销售政策可以充分发挥吸引力，促进客户和销售人员产生内驱力，自动实现销售目标，从而给销售带来一定的便利和轻松。
5.忽略销售政策的实施规模:销售政策在实施时必须有一定的约束。如果客户违反了某些规定，不仅会失去眼前的利益，还会影响长期利益。销售政策执行的尺度是给销售带来极大的安全性和轻松性，让政策有松有紧，有放有收。
因此，销售政策的制定和制定不能只从销量上考虑；不能为了实现销售目标而简单忽视客户差异化和市场差异化；此外，我们不应该为了刺激分销客户而抛开市场的整体运作。否则，这些所谓的销售政策可能会成为区域经理身边的定时炸弹，成为市场崩溃的导火索。
总的来说，销售政策的制定和把握是一个系统问题。必须综合考虑销售政策的实施角度、对象、规模和效果，使销售政策中的产品价格、激励、市场、客户关系等问题相互融合、相互补充，才能产生独特的效果。
作为区域销售经理，你有没有因为对销售政策的把握和运用不当而遇到过以下问题？
1.区域销售体系混乱，销售人员士气涣散；
2.区域客户不受控制，他们会为了自己的利益使用任何手段；
3.区域市场波动，走私事件屡禁不止；
4.业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火赶进度；
5.指挥部的领导们一个接一个地尖叫，惩罚和批评还在继续；
6.市场份额、销售额和客户忠诚度下降；
7.产品的信誉丧失，逐渐成为目标产品；
8.我到处跑，到处碰壁。我不是一个人在里面或外面。我被领导责备，被客户抱怨，被下属责骂。
因此，区域经理要想做好销售，控制客户，管理市场，约束业务，就必须能够准确把握并合理应用销售政策，否则工作性质会发生变化，应对业务投诉、客户波动、市场波动等突发问题会感到厌倦。
每个区域经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是产品的价格、折扣、返利、奖金、支付、推广费用、渠道费用、分销权。这些问题对于久经沙场的区域经理来说，不可能是普遍而简单的，但正是这些普遍而简单的问题，常常折磨着我们可爱的区域经理。
那么，作为一个办事处的区域经理，如何合理地把握和运用销售政策呢？
当区域经理掌握销售政策时，他必须首先明确定义以下四个方面:
1.销售政策执行的角度是什么？也就是说，要知道从什么方向制定销售政策，是为了客户短期利益而备货还是为了市场升级？还是为了完成眼前的销售任务？还是为了封杀竞争对手？
2.销售政策应该由谁来执行？也就是说，一定要明确销售政策是针对大客户制定的，还是对所有客户一视同仁？还是根据不同的区域市场情况和不同的客户体系制定不同的销售策略？
3.销售政策执行的规模有多大？也就是说，我们必须知道我们销售政策的底线有多宽，如何执行。还有，我自己发布的销售政策有没有放宽，能不能收集发布？
4.执行销售政策的效果如何？也就是说，我们必须知道我们的销售政策能给我们的市场、我们的团队、我们的未来、我们的产品和我们的客户带来什么样的收益。
做过销售的人都知道，一个区域经理不仅要面对销售任务严重超标的压力，还要承受市场结构大起大落的考验，还要面对业务人员能力参差不齐的困惑；需要从长远的角度考虑市场的成功运作，快速快速的完成当前的销售任务，突破竞争产品的前后钳制，否则可能会因为一些不可预测的因素而“失去麦城”。
有这样一位区域经理肖松，他在制定和运用销售政策时，始终把握着一个核心、两条基本线的规划原则:以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅助线。
是的，作为一个区域经理，我们必须清楚地把握使用自己的销售政策的方向和角度，以便更清楚地知道如何制定销售政策，如何体现销售政策，以及销售政策能产生什么效果。
小松是R品牌SD办公室的经理，在他的精心管理下。各地区生意兴隆，销售红火，客户听话，活动不断，市场充满活力，让竞争对手羡慕又略带嫉妒。有传言说R品牌太丰富了，只有靠不断的推广活动和总部的资源支持，销售才如火如荼。然而，事实呢？小宋仅仅依靠年初总部拨付的显著广告费用、渠道资金和自己办公室包装的部分溢价，而仅仅体现在市场终端、客户分销和推广上，方式和手段各不相同。他们没有随意滥用折扣、奖励、促销等激励手段来刺激经销商和终端客户完成当前的销售任务，而是全面权衡整个销售政策的应用，为自己的市场运营设计一套整体方案。我们先来简单了解一下小宋的销售政策操作方案:
1.产品价格:合理包装产品的价格。从这款产品的性价比、竞品的性价比以及行业整体价格来看，产品价格高的话包装要高，价格低的话出血要作为特价给出；
2.产品溢价:产品价格包装产生的溢价一定要返还给配送客户，一部分作为奖励，激发配送客户的提货热情，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和声势，强化产品在终端销售中的影响力，帮助配送客户清理积压的商品。该费用的使用和核销严格要求办公业务人员在使用前上报申请，然后通过详细的活动材料进行核销，避免资源的流出和浪费；
3.促销组合:要求将客户获得的激励政策部分分配给下游客户或终端客户，形式为额外赠送、特价、返现发货、增加促销人员，鼓励客户销售或流通其产品；
4.渠道建设:用渠道资金加强客户终端形象建设，自身品牌终端形象的重点客户一定要突出。他们不应该仅仅因为客户提倡就重视终端形象的建设。同时，还提供部分渠道资金，让客户参与企业的培训学习，从而提升其业务和管理思路。
第1页
就小松对销售政策的把握和运用而言，我们看不出有什么不寻常的创意，也是围绕着市场和客户的利润而徘徊。不同的是，在使用销售政策时，以市场推广为主线，辅以客户激励，让客户在营销中获利，而不是通过所谓的政策支持来获利。只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容运筹帷幄，而不是到处疲于清理。许多区域经理正在制定这些部门常用的销售政策空。因为他们把握不好尺度，把握不好角度，控制不了物体。结果，它们给销售带来了无法估量的灾难，并使整个地区市场瘫痪。
梅一直是GD地区H品牌家电的经理。为了实现今年的销售目标，提高经销客户的积极性，她制定了一套销售政策，即加大对经销商的销售返利奖励。
梅先生为经销客户制定了三步走的年度销售目标，即保任务、争任务、冲刺:
1.完成400万元的年终担保任务，获得1%的返利和4万元的返利；
2.完成500万的年终任务获得2%的返利和10万的返利；
3.完成年终冲刺任务600万获得3.0%返利，返利18万；
从以上数字可以看出，年终销售目标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。分销客户做生意的目的是为了赚钱和盈利。在这么好的政策推动下，怎么能不丢了性命，干出一番大事业呢？政策刚实施的时候，情况确实不错，业务员只是坐在家里等着收钱。但不到两个月，问题出现，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，让人感到头疼。部分配送客户不仅在梅总管辖范围内窜货，甚至跨区域窜货，导致总部不断警告，严重处罚梅总，稍有失控。在这种情况下，梅先生真是疯了。他对低价倾销、窜货严重的经销客户多次提出要求，并扬言要扣返利。然而这些大客户根本不吃他那一套，甚至威胁梅先生不再配送。
于是，窜货、低价倾销的现象越来越严重。一些配送客户看到市场和价格如此混乱，获得返利的希望逐渐消退，于是放弃配送产品。就这样，一个好的区域市场毁了，一个好的产品在这个区域的客户眼里变得臭烘烘的。痛定思痛后，梅总会砍掉几个严重违规的大客户，但一切都为时已晚。许多经销客户对这种产品失去了信心，梅总是失去信心。接下来，很明显，梅是从这个地区调过来的，新经理重组了市场。
从上面的例子中，我们总结出梅销售政策的以下误区:
1.忽略商家的特点:商家注重利润，只有保证价格稳定、价格差异合理，经销商才能真正盈利，厂商的合作才能持久。只要一家公司的商品开始低价销售，其他经销商就会立即效仿，最后到处变成商品。当商品窜货发生时，他们的利润会下降，对继续买卖商品失去信心。
2.忽略商家的销售水平和销售能力:每个经销商的销售情况、经营能力和目标压力各不相同，所以要设定经销商的销售增长目标和返利额度，需要设定不同的详细步骤和档次。
3.忽略区域市场的差异:市场发展不平衡，不能用一个指标来约束和管理经销商。要根据区域市场差异化进行划分和分类，根据不同的特点制定相应的政策。政策要合理，不仅要大客户、重点客户、小客户，还要大客户、小客户。
4.忽视销售政策执行的本质:销售政策是通过给予一定的条件来引导、激励和约束的。经销商和销售人员的销售行为为实现销售目标提供了便捷服务；合理的销售政策可以充分发挥吸引力，促进客户和销售人员产生内驱力，自动实现销售目标，从而给销售带来一定的便利和轻松。
5.忽略销售政策的实施规模:销售政策在实施时必须有一定的约束。如果客户违反了某些规定，不仅会失去眼前的利益，还会影响长期利益。销售政策执行的尺度是给销售带来极大的安全性和轻松性，让政策有松有紧，有放有收。
因此，销售政策的制定和制定不能只从销量上考虑；不能为了实现销售目标而简单忽视客户差异化和市场差异化；此外，我们不应该为了刺激分销客户而抛开市场的整体运作。否则，这些所谓的销售政策可能会成为区域经理身边的定时炸弹，成为市场崩溃的导火索。
总的来说，销售政策的制定和把握是一个系统问题。必须综合考虑销售政策的实施角度、对象、规模和效果，使销售政策中的产品价格、激励、市场、客户关系等问题相互融合、相互补充，才能产生独特的效果。
