近日，公司人力资源部邀请国内某知名品牌管理咨询公司CEO为集团营销人员进行培训，主题为“消费者认知与品牌超限量大战”。教训教得好，有理论，有案例，有成功的事迹，但总感觉浮浮沉沉，没有落到实处。
有一点他从来没有解释透彻，他声称的传播模式“品牌认知诊断-概念提炼-创意表达-创意传播”，在操作思路上与企业的实际营销密切相关，但他没有指出问题的核心:品牌传播为什么要源于品牌认知诊断，为什么要有概念上的突破？他没有把问题的核心归结于:商业，给人的感觉就是为了传播而传播，为了概念而构思。他实行的品牌管理是与商业分离的品牌管理。
这个话题的割裂会大大降低他的课堂吸引力。商务人士每天都在思考商务。卖什么能赚钱，怎么卖能赚大钱。他们更多考虑的是企业实际经营中的沟通和销售问题。企业人不需要外脑，也希望在与外脑的碰撞中，得到一些能让自己眼前一亮甚至豁然开朗的东西。然而，所有话题的开始都必须以商业为基础。
商业核心之外的品牌咨询
企业管理者之所以喜欢谈品牌，想做品牌，是因为有价值的品牌能给他们带来更好更长久的生意。外脑更像是企业的医生，先诊断企业业务的病情，再开出合理的处方。目前整个外脑咨询领域都有一种抱怨，认为内资企业在“体质”上往往比外资企业差，但又怕生病、怕照顾，不尊重、不重视外脑。但他们没有想到，恰恰是因为一些形形色色的江湖人士的诈骗和欺骗，彻底断送了企业人的胃口，让企业管理者们似乎侥幸逃脱。
当医生没有尽到医生的职责时，无论谁生病与否，他都会选择敬而远之。独特的谈吐、花里胡哨的概念、所谓的模型、模型、理论，以及“实现销售额从0到1000万增长”的浮躁标榜，让企业的管理者在发现企业的病症时，首先想到的是“自救”。
外部大脑和企业在业务上应该是一对密不可分的伙伴，因为当企业的业务在时间资源、人力资源、智力资源等方面遇到瓶颈时，就会出现业务外包的强烈需求。外包是全球业务资源配置向高效率、更好发展的总趋势。企业要想不断增强核心竞争力，就必须将最精锐的力量和资源集中在提升核心竞争力上，然后将一些次要环节外包出去，腾出精力做项目的守门人。
然而，混合咨询公司搅动了外部大脑咨询行业。他们要么不涉及品牌业务的核心，要么对业务梳理和诊断过于广泛和武断。他们缺乏努力打造“安静品牌”的安静精神。经过粗略分析，他们总是偷工减料，炮制出似是而非的“核心概念”，然后设计了几张图片，策划了几次大胆的活动。"
外部大脑创造力强，策略弱
就行业整体而言，国内国外心智普遍缺乏品牌精耕细作的技能和心态，也普遍缺乏咨询回归业务核心的共识。中国顶尖的4A广告公司，无论是洋人、土鳖还是中西合璧，都强于“创意”——创意的屏幕设计和传播创意的方式，而弱于“策略”——基于商业的商业诊断、商业突破和概念提炼。他们习惯于用“基于我们在某个行业几十年的跟踪研究和咨询经验，我们的真知灼见……”，来敷衍自己在战略上的不作为。
这种能力的表现可能与广告公司无关。国外擅长品牌前端战略的公司，如麦肯锡、罗兰·贝格等，进入中国后已经异化为“创意”和“战略”，这说明本土企业客户的功利主义使得他们不得不改变商业模式。
作为乙方，咨询公司必须适应甲方企业的变化和心态。中国企业在追求业务增长时普遍急功近利，更热衷于创意表现和传播，因为作品所呈现的广告和媒体投放、新闻炒作、活动参与对业务的影响更为直接。他们反应快，能轻松转身，发现错误马上改正，不在乎走弯路。他们对战略错误的容忍度比跨国公司强得多。
中国企业灵活务实的经营风格直接影响着整个中国脑科产业的发展趋势。当整个外脑咨询行业热衷于创意表达和创意传播的时候，浮躁的概念风格、设计风格、工具风格就会汹涌澎湃，顾问们就会集体跟风，一直在说一些流行的话和自制的所谓理论，然后在各大论坛和媒体上到处走来走去，在全世界兜售。
因此，中国的外部大脑咨询行业正在偏离基于业务层面的“战略”。浮华的理念和反复“受骗”的合作经历也让企业管理者警醒。他们发现与咨询公司合作更像是“与狼共舞”。没有合作伙伴之间的配合和默契，双方的结合也只是座谈会上的猜疑、指责和纠缠扯皮。
第1页
企业需要有商业头脑的咨询企业管理者觉得咨询公司的方案更像隔靴搔痒，好像说错了什么，但又好像不在重点上。他们“计划”花钱的一系列“沟通行动”更像是一场赌博。其实经理想要的答案很简单。现在他遇到了一个商业难题，要么让新推出的新品牌卖得更好，要么推动老品牌的商业推广，要么开拓新的客户群体，拓展现有品牌新的商业增长点。然而，咨询公司给了他们一个武断的分析结论，一个概念和几个规划行动。这些能解决现有的业务问题吗？经理们不确定。
更多的时候，局内的管理者需要外界的大脑发挥作用，以旁观者的角度冷静地告诉他现有品牌业务的症结所在。因为企业日常繁琐的工作、繁忙的思考、繁忙的应急决策都会让管理者的思维变得多余。管理者更像是一台工作机器。他们每天都在不断地签署和批准官方文件，不断地跨部门和合作伙伴进行沟通，不断地做出紧急决策。他们会隐隐觉得业务有问题，但不确定是哪个环节出了问题。他们应该如何努力解决？
这就是外脑的位置优势和特长。优秀的外部大脑是基于企业或行业旁观者的视角。他们更专业地分析行业趋势、竞争对手、企业关键竞争因素、品牌当前业务分析和解决方案。
在大多数情况下，企业中没有人知道高端“战略”层面的运作。中国企业中高层营销不乏来自咨询界、实务界和学术界的专业人士。之所以要外包这项业务，是因为他们没有人力、时间和精力去做，因为企业日常销售所需要的创意表现和创意沟通对他们的业务更重要，他们更愿意去关注它，把前端的战略分析外包出去。
然而，他们的外包行为却让很多咨询公司产生了错觉。他们认为只有企业不知道怎么做，才会考虑外包。他们把甲方企业当傻子，然后利用一些缺乏严谨逻辑分析和推断的所谓内外部定性定量调查和二次数据分析，做出一些充满大量数据和图表的“报告”，企图“镇”住企业。他们显然低估了企业管理者战略思维的严谨性和专业性。当他们的“胡编乱造”受到企业管理者的严重质疑时，他们发现赚几百万的战略咨询费远不如做几个花里胡哨的PPT来得容易。
基于业务的品牌检查
其实对品牌业务的检查，就像医生对疾病的诊断一样，有一整套系统的“病理”分析工具。虽然企业经理知道如何检查它，但这个过程必须交给外部大脑来执行。原因是医生虽然懂得看病，但是生病的时候却要借助特殊的医疗器械求助于其他医生进行诊断。在整个过程中，他的作用只是“检查”检查结果，而不是跟进作业。
企业的年度品牌检查中有一套复杂的检测分析工具，就像人们在年度体检时需要检查检测身体的每一个部位一样。它必须清楚地告诉管理者当前的品牌是什么样的，为了实现未来的品牌业务目标，它现在应该做哪些努力，应该集中在哪些方面进行突破，以最大限度地提高业务量的效率。
比如通过品牌认知度测试，经理发现一个品牌的认知度提及率高，重复消费率高，首次消费尝试率逐年降低，所以对于企业来说，品牌已经老化，需要调整。未来业务量的提升，要么是将新区域、老品牌拓展到新的区域市场，要么是在现有区域开拓新的目标消费群体，提高首次消费尝试率，这将是品牌业务增长的方向。
但是，仅仅进行品牌知名度调查(包括品牌知名度、渗透率、复购率)还远远不够，还有很多相关的测试需要进行，比如品牌情感测试、品牌识别测试、品牌视觉测试等。这些测试指标会让管理者对品牌现有的经营情况有一个清晰的认识。
比如一个老品牌在新区域和新人群之间没有大的发展时，其业务突破方向应该是增加现有区域市场的消费频次和现有人群的消费。就刺激消费的频率而言，品牌可以进行一次季节性的节点促销，可以提升短期消费，但对于老品牌来说，这些只是暂时的刺激。老品牌更需要“枯木逢春”，再造品牌的“造血机制”，从根源上让品牌充满活力，而不是借助“药”的短期刺激。
品牌管理的未来方向
在品牌考察过程中，如果品牌经理发现受众对老品牌没有情感记忆和连接，对品牌形象没有整体概念，则可以推断品牌概念表达不清晰与情感关系较弱，意味着品牌与他们的生活关系不密切。为了刺激现有市场的人扩大消费的频率和消费，品牌不仅要适当更新产品，更重要的是改变品牌的整体形象，提取品牌与目标受众之间的关键情感因素，然后通过一系列创造性的传播活动来加强这种情感联系，从而随着消费频率和消费的增加而扩大业务量。
但是，这套从调查取证到合理推断的经营策略虽然有效，但对于大多数中国本土企业来说，由于没有时间和人力去跟进和执行，决策的紧迫性又不允许管理者花时间去取证和推断，久而久之就成了束之高阁的“春雪”，好看又好用，却不能指望被普遍采用。大部分谈论它的人只是咨询圈，企业里很少有人谈论它。
大多数本土企业还没有形成系统思考战略、市场、品牌的习惯，还没有发展到成立专门部门进行决策研究的程度。因为他们有很强的试错和承担错误的能力，在当前市场或行业距离品牌精耕细作的阶段还很远的时候，他们会牺牲组织管理的规范性和决策的准确性来不惜一切代价抢占市场，因为对于他们来说，速度比标准化对他们的业务更有帮助。
但随着市场空的饱和和竞争的加剧，各行各业聚焦品牌业务的精耕细作终将到来。唯一的区别就是迟早会。跨国公司标准化的品牌运营方式可能不太适合现在的中国企业，但肯定代表了中国品牌管理的未来方向，因为从业务的角度来看，当行业、市场、企业都成熟的时候，品牌业务的精耕细作势在必行。
近日，公司人力资源部邀请国内某知名品牌管理咨询公司CEO为集团营销人员进行培训，主题为“消费者认知与品牌超限量大战”。教训教得好，有理论，有案例，有成功的事迹，但总感觉浮浮沉沉，没有落到实处。
有一点他从来没有解释透彻，他声称的传播模式“品牌认知诊断-概念提炼-创意表达-创意传播”，在操作思路上与企业的实际营销密切相关，但他没有指出问题的核心:品牌传播为什么要源于品牌认知诊断，为什么要有概念上的突破？他没有把问题的核心归结于:商业，给人的感觉就是为了传播而传播，为了概念而构思。他实行的品牌管理是与商业分离的品牌管理。
这个话题的割裂会大大降低他的课堂吸引力。商务人士每天都在思考商务。卖什么能赚钱，怎么卖能赚大钱。他们更多考虑的是企业实际经营中的沟通和销售问题。企业人不需要外脑，也希望在与外脑的碰撞中，得到一些能让自己眼前一亮甚至豁然开朗的东西。然而，所有话题的开始都必须以商业为基础。
商业核心之外的品牌咨询
企业管理者之所以喜欢谈品牌，想做品牌，是因为有价值的品牌能给他们带来更好更长久的生意。外脑更像是企业的医生，先诊断企业业务的病情，再开出合理的处方。目前整个外脑咨询领域都有一种抱怨，认为内资企业在“体质”上往往比外资企业差，但又怕生病、怕照顾，不尊重、不重视外脑。但他们没有想到，恰恰是因为一些形形色色的江湖人士的诈骗和欺骗，彻底断送了企业人的胃口，让企业管理者们似乎侥幸逃脱。
当医生没有尽到医生的职责时，无论谁生病与否，他都会选择敬而远之。独特的谈吐、花里胡哨的概念、所谓的模型、模型、理论，以及“实现销售额从0到1000万增长”的浮躁标榜，让企业的管理者在发现企业的病症时，首先想到的是“自救”。
外部大脑和企业在业务上应该是一对密不可分的伙伴，因为当企业的业务在时间资源、人力资源、智力资源等方面遇到瓶颈时，就会出现业务外包的强烈需求。外包是全球业务资源配置向高效率、更好发展的总趋势。企业要想不断增强核心竞争力，就必须将最精锐的力量和资源集中在提升核心竞争力上，然后将一些次要环节外包出去，腾出精力做项目的守门人。
然而，混合咨询公司搅动了外部大脑咨询行业。他们要么不涉及品牌业务的核心，要么对业务梳理和诊断过于广泛和武断。他们缺乏努力打造“安静品牌”的安静精神。经过粗略分析，他们总是偷工减料，炮制出似是而非的“核心概念”，然后设计了几张图片，策划了几次大胆的活动。"
外部大脑创造力强，策略弱
就行业整体而言，国内国外心智普遍缺乏品牌精耕细作的技能和心态，也普遍缺乏咨询回归业务核心的共识。中国顶尖的4A广告公司，无论是洋人、土鳖还是中西合璧，都强于“创意”——创意的屏幕设计和传播创意的方式，而弱于“策略”——基于商业的商业诊断、商业突破和概念提炼。他们习惯于用“基于我们在某个行业几十年的跟踪研究和咨询经验，我们的真知灼见……”，来敷衍自己在战略上的不作为。
这种能力的表现可能与广告公司无关。国外擅长品牌前端战略的公司，如麦肯锡、罗兰·贝格等，进入中国后已经异化为“创意”和“战略”，这说明本土企业客户的功利主义使得他们不得不改变商业模式。
作为乙方，咨询公司必须适应甲方企业的变化和心态。中国企业在追求业务增长时普遍急功近利，更热衷于创意表现和传播，因为作品所呈现的广告和媒体投放、新闻炒作、活动参与对业务的影响更为直接。他们反应快，能轻松转身，发现错误马上改正，不在乎走弯路。他们对战略错误的容忍度比跨国公司强得多。
中国企业灵活务实的经营风格直接影响着整个中国脑科产业的发展趋势。当整个外脑咨询行业热衷于创意表达和创意传播的时候，浮躁的概念风格、设计风格、工具风格就会汹涌澎湃，顾问们就会集体跟风，一直在说一些流行的话和自制的所谓理论，然后在各大论坛和媒体上到处走来走去，在全世界兜售。
因此，中国的外部大脑咨询行业正在偏离基于业务层面的“战略”。浮华的理念和反复“受骗”的合作经历也让企业管理者警醒。他们发现与咨询公司合作更像是“与狼共舞”。没有合作伙伴之间的配合和默契，双方的结合也只是座谈会上的猜疑、指责和纠缠扯皮。
第1页
企业需要有商业头脑的咨询企业管理者觉得咨询公司的方案更像隔靴搔痒，好像说错了什么，但又好像不在重点上。他们“计划”花钱的一系列“沟通行动”更像是一场赌博。其实经理想要的答案很简单。现在他遇到了一个商业难题，要么让新推出的新品牌卖得更好，要么推动老品牌的商业推广，要么开拓新的客户群体，拓展现有品牌新的商业增长点。然而，咨询公司给了他们一个武断的分析结论，一个概念和几个规划行动。这些能解决现有的业务问题吗？经理们不确定。
更多的时候，局内的管理者需要外界的大脑发挥作用，以旁观者的角度冷静地告诉他现有品牌业务的症结所在。因为企业日常繁琐的工作、繁忙的思考、繁忙的应急决策都会让管理者的思维变得多余。管理者更像是一台工作机器。他们每天都在不断地签署和批准官方文件，不断地跨部门和合作伙伴进行沟通，不断地做出紧急决策。他们会隐隐觉得业务有问题，但不确定是哪个环节出了问题。他们应该如何努力解决？
这就是外脑的位置优势和特长。优秀的外部大脑是基于企业或行业旁观者的视角。他们更专业地分析行业趋势、竞争对手、企业关键竞争因素、品牌当前业务分析和解决方案。
在大多数情况下，企业中没有人知道高端“战略”层面的运作。中国企业中高层营销不乏来自咨询界、实务界和学术界的专业人士。之所以要外包这项业务，是因为他们没有人力、时间和精力去做，因为企业日常销售所需要的创意表现和创意沟通对他们的业务更重要，他们更愿意去关注它，把前端的战略分析外包出去。
然而，他们的外包行为却让很多咨询公司产生了错觉。他们认为只有企业不知道怎么做，才会考虑外包。他们把甲方企业当傻子，然后利用一些缺乏严谨逻辑分析和推断的所谓内外部定性定量调查和二次数据分析，做出一些充满大量数据和图表的“报告”，企图“镇”住企业。他们显然低估了企业管理者战略思维的严谨性和专业性。当他们的“胡编乱造”受到企业管理者的严重质疑时，他们发现赚几百万的战略咨询费远不如做几个花里胡哨的PPT来得容易。
基于业务的品牌检查
其实对品牌业务的检查，就像医生对疾病的诊断一样，有一整套系统的“病理”分析工具。虽然企业经理知道如何检查它，但这个过程必须交给外部大脑来执行。原因是医生虽然懂得看病，但是生病的时候却要借助特殊的医疗器械求助于其他医生进行诊断。在整个过程中，他的作用只是“检查”检查结果，而不是跟进作业。
企业的年度品牌检查中有一套复杂的检测分析工具，就像人们在年度体检时需要检查检测身体的每一个部位一样。它必须清楚地告诉管理者当前的品牌是什么样的，为了实现未来的品牌业务目标，它现在应该做哪些努力，应该集中在哪些方面进行突破，以最大限度地提高业务量的效率。
比如通过品牌认知度测试，经理发现一个品牌的认知度提及率高，重复消费率高，首次消费尝试率逐年降低，所以对于企业来说，品牌已经老化，需要调整。未来业务量的提升，要么是将新区域、老品牌拓展到新的区域市场，要么是在现有区域开拓新的目标消费群体，提高首次消费尝试率，这将是品牌业务增长的方向。
但是，仅仅进行品牌知名度调查(包括品牌知名度、渗透率、复购率)还远远不够，还有很多相关的测试需要进行，比如品牌情感测试、品牌识别测试、品牌视觉测试等。这些测试指标会让管理者对品牌现有的经营情况有一个清晰的认识。
比如一个老品牌在新区域和新人群之间没有大的发展时，其业务突破方向应该是增加现有区域市场的消费频次和现有人群的消费。就刺激消费的频率而言，品牌可以进行一次季节性的节点促销，可以提升短期消费，但对于老品牌来说，这些只是暂时的刺激。老品牌更需要“枯木逢春”，再造品牌的“造血机制”，从根源上让品牌充满活力，而不是借助“药”的短期刺激。
品牌管理的未来方向
在品牌考察过程中，如果品牌经理发现受众对老品牌没有情感记忆和连接，对品牌形象没有整体概念，则可以推断品牌概念表达不清晰与情感关系较弱，意味着品牌与他们的生活关系不密切。为了刺激现有市场的人扩大消费的频率和消费，品牌不仅要适当更新产品，更重要的是改变品牌的整体形象，提取品牌与目标受众之间的关键情感因素，然后通过一系列创造性的传播活动来加强这种情感联系，从而随着消费频率和消费的增加而扩大业务量。
但是，这套从调查取证到合理推断的经营策略虽然有效，但对于大多数中国本土企业来说，由于没有时间和人力去跟进和执行，决策的紧迫性又不允许管理者花时间去取证和推断，久而久之就成了束之高阁的“春雪”，好看又好用，却不能指望被普遍采用。大部分谈论它的人只是咨询圈，企业里很少有人谈论它。
大多数本土企业还没有形成系统思考战略、市场、品牌的习惯，还没有发展到成立专门部门进行决策研究的程度。因为他们有很强的试错和承担错误的能力，在当前市场或行业距离品牌精耕细作的阶段还很远的时候，他们会牺牲组织管理的规范性和决策的准确性来不惜一切代价抢占市场，因为对于他们来说，速度比标准化对他们的业务更有帮助。
但随着市场空的饱和和竞争的加剧，各行各业聚焦品牌业务的精耕细作终将到来。唯一的区别就是迟早会。跨国公司标准化的品牌运营方式可能不太适合现在的中国企业，但肯定代表了中国品牌管理的未来方向，因为从业务的角度来看，当行业、市场、企业都成熟的时候，品牌业务的精耕细作势在必行。
