坚持耕耘还是转身转行？
我们是江苏常州的一家木地板公司，专业生产强化木地板和实木地板。2001年之前，我们都是小打小闹，几十个人聚在一起，年销售额上千万。从2001年开始，我们正式创办公司，并将公司从郊区搬到常州市。我们痴迷于产品开发。应该说，在整个R&D团队的影响下，我们的产品时尚前卫，行业内很多大品牌在开发的时候都会参考我们的产品。但我们的市场结构一直牢不可破，销售规模从未超过2000万到3000万。看着身边越来越多新品牌的出现，我们真的很想退出。但是如果我们不这样做就太遗憾了。毕竟，我们对这一行了如指掌，在产品方面我们真的有独到之处。如果继续做下去，就无法打破目前的市场结构！
专家回答:
1.什么都不做，转身转行。
我们在案例中的企业几乎每天都会遇到类似的情况——经过多年的缺乏提升，大部分企业都想过转行，也有少部分企业确实走上了转行的道路。结果，转行的人先死了，留下来的人有相当一部分最后成功了。为什么会这样结束？原因不言而喻！
我们要知道，任何企业选择进入这个行业，背后都有深层次的因素。经过深入分析，大部分都确认可以对行业的资源控制和竞争优势有更大的把握。在这样的情况下，企业最终选择了这个行业。可以说，这个行业的企业成功的概率往往是最高的，这是先天因素；此外，企业进入行业运营后的每一天，都加深了对行业的理解，强化了对竞争的把握。从某种意义上说，企业每一天都多了一次取胜的机会，多了一次把握，这就是后天因素。
所以，企业一旦选择了一个行业，进入了业务流程，就意味着已经把未来像宝藏一样放在了上面，短期内改变选择的概率几乎为零。在这种情况下，企业只诞生在选定的行业，但优于选定的行业。它的所有工作和努力都集中在如何提高行业竞争力以及如何在选定的行业成功运营上。如果此时离开原来选择的行业，就意味着企业之前所有的工作都不算什么，必须从头开始。当然，成功的概率几乎为零。
只有两种情况，企业才能考虑是否转行。第一，经过企业的各种努力，业务运营并没有改善。企业已经确认在很多方面跟不上行业的发展步伐，被行业淘汰；二是企业有更强的资源进入其他行业，可以比原行业的企业更有竞争力(这种可能性低，多在政府项目和一些垄断行业)。
2.品牌管理需要正确的药物
案例中提到企业产品竞争力好，同行业大品牌也可以参考。但是，为什么市场销量上不去呢？在这里，有必要分析企业的主要市场障碍。
从案例提供的信息来看，我们知道这家企业的年营业收入只有几千万。按照木地板50元/平方米-150元/平方米的标准，该企业木地板年销量不足50万平方米。应该说这是一个微乎其微的销售数字，从中可以看出企业要么销售渠道不广，网点分布薄弱，要么网点平均销售产出极低，市场发展处于低水平、低层次，才会造成这样的市场局面。
那么，解决方案来了。企业要想打破目前销售规模小的格局，必须把重点放在营销网络的建设和网络销售力量的提升上。像中国这么大，只要企业能建500多个零售网点，保证每个网点销售2000 m2木地板，企业产值就能超过1亿元。按照平均每户30平米的地板铺设，一个插座只要保证700套左右的销售业绩就可以轻松完成。结合目前国内不断扩大的房地产市场，这一成绩并不难完成。在中国建设500家零售网点的任务，对中国这个拥有13亿人口、32个省级行政区(大陆)、333个地级行政区、2860多个县级行政区的庞大市场来说，更是轻而易举。只要企业继续保持产品开发优势，投入适当资源，重组销售渠道，加强渠道拓展，重点发展销售渠道和网络，实施渠道服务项目，提升销售网络的销售力和竞争力，再配合适当的区域广告传播和活动推广(社区推广、项目推广等)。)，实现产值过亿也不是那么难。
坚持耕耘还是转身转行？
我们是江苏常州的一家木地板公司，专业生产强化木地板和实木地板。2001年之前，我们都是小打小闹，几十个人聚在一起，年销售额上千万。从2001年开始，我们正式创办公司，并将公司从郊区搬到常州市。我们痴迷于产品开发。应该说，在整个R&D团队的影响下，我们的产品时尚前卫，行业内很多大品牌在开发的时候都会参考我们的产品。但我们的市场结构一直牢不可破，销售规模从未超过2000万到3000万。看着身边越来越多新品牌的出现，我们真的很想退出。但是如果我们不这样做就太遗憾了。毕竟，我们对这一行了如指掌，在产品方面我们真的有独到之处。如果继续做下去，就无法打破目前的市场结构！
专家回答:
1.什么都不做，转身转行。
我们在案例中的企业几乎每天都会遇到类似的情况——经过多年的缺乏提升，大部分企业都想过转行，也有少部分企业确实走上了转行的道路。结果，转行的人先死了，留下来的人有相当一部分最后成功了。为什么会这样结束？原因不言而喻！
我们要知道，任何企业选择进入这个行业，背后都有深层次的因素。经过深入分析，大部分都确认可以对行业的资源控制和竞争优势有更大的把握。在这样的情况下，企业最终选择了这个行业。可以说，这个行业的企业成功的概率往往是最高的，这是先天因素；此外，企业进入行业运营后的每一天，都加深了对行业的理解，强化了对竞争的把握。从某种意义上说，企业每一天都多了一次取胜的机会，多了一次把握，这就是后天因素。
所以，企业一旦选择了一个行业，进入了业务流程，就意味着已经把未来像宝藏一样放在了上面，短期内改变选择的概率几乎为零。在这种情况下，企业只诞生在选定的行业，但优于选定的行业。它的所有工作和努力都集中在如何提高行业竞争力以及如何在选定的行业成功运营上。如果此时离开原来选择的行业，就意味着企业之前所有的工作都不算什么，必须从头开始。当然，成功的概率几乎为零。
只有两种情况，企业才能考虑是否转行。第一，经过企业的各种努力，业务运营并没有改善。企业已经确认在很多方面跟不上行业的发展步伐，被行业淘汰；二是企业有更强的资源进入其他行业，可以比原行业的企业更有竞争力(这种可能性低，多在政府项目和一些垄断行业)。
案例中提到企业产品竞争力好，同行业大品牌也可以参考。但是，为什么市场销量上不去呢？在这里，有必要分析企业的主要市场障碍。
从案例提供的信息来看，我们知道这家企业的年营业收入只有几千万。按照木地板50元/平方米-150元/平方米的标准，该企业木地板年销量不足50万平方米。应该说这是一个微乎其微的销售数字，从中可以看出企业要么销售渠道不广，网点分布薄弱，要么网点平均销售产出极低，市场发展处于低水平、低层次，才会造成这样的市场局面。
那么，解决方案来了。企业要想打破目前销售规模小的格局，必须把重点放在营销网络的建设和网络销售力量的提升上。像中国这么大，只要企业能建500多个零售网点，保证每个网点销售2000 m2木地板，企业产值就能超过1亿元。按照平均每户30平米的地板铺设，一个插座只要保证700套左右的销售业绩就可以轻松完成。结合目前国内不断扩大的房地产市场，这一成绩并不难完成。在中国建设500家零售网点的任务，对中国这个拥有13亿人口、32个省级行政区(大陆)、333个地级行政区、2860多个县级行政区的庞大市场来说，更是轻而易举。只要企业继续保持产品开发优势，投入适当资源，重组销售渠道，加强渠道拓展，重点发展销售渠道和网络，实施渠道服务项目，提升销售网络的销售力和竞争力，再配合适当的区域广告传播和活动推广(社区推广、项目推广等)。)，实现产值过亿也不是那么难。
