目前国内90%以上的经销商都是个体户，很少有经销商拥有完善的管理体系和专业的运营流程，其中“夫妻店”“兄弟店”比比皆是，管理水平也参差不齐。随意管理、多头管理、分工不清、权责不清的现象比比皆是。在市场竞争日益激烈、终端渠道日益强大的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手，建立适应竞争发展的管理流程？
首先:企业文化，发展的基础
每个企业的存在都有它的发展目标和目的。企业只有明确了自己的目标和目的，确定了中心主题，一切管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题来编制、执行和维护。一旦与这个中心主题相冲突，就应该无效。判断一个企业能否持续健康发展的标准有很多，但其中有一个标准相当关键，那就是企业能否运用企业文化的管理模式来管理企业。当前，经销商的企业管理必须从人治走向制度化。通过制度标准，员工可以了解存在的问题和异常现象如何影响企业发展，束缚个人前途，伤害其他员工。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。更重要的是，经销商的老板必须带头实施和落实企业文化。如果领导没有践行，企业文化的内容和思想就会变成一张纸空。
第二:人力资源，重头戏
很多经销商还是采用家族化管理模式。初创期经销商经营规模小，对员工素质要求不高。亲戚朋友成了核心骨干，任人唯亲，不是任人唯贤。随着时间的推移，员工得不到有效管理，在一定程度上严重制约了经销商的自我发展。虽然很多经销商已经意识到，虽然企业规模扩大了，但团队还没有形成，与企业目前规模和未来发展相匹配的人力资源还没有形成，员工的能力和凝聚力就成了问题。究其原因，一方面是经销商没有形成团队意识，另一方面是我们经销商没有建立起团队建设的能力。对于经销商来说，做企业就是做团队。如果你想成为一家企业，你必须建立一个团队。如今，经销商必须为自身发展引进人才，消除“家人亲戚最可靠”的短期意识，因为与上游厂商相比，经销商最缺的不是资金，而是人才，而是管理！在人力资源管理方面，经销商要建立科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、岗位晋升等。
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再次:财务管理，到底目前很多经销商的财务管理只停留在“天进日出”的简单记账，运营费用随意支出，手续不全，无法通过健全的财务账本体现出来。在大多数经销商的心目中，他们赚的钱当然可以随时拿来用，唯一的批准人可能是他们的“妻子”、“母亲”等亲属。大多数时候，这些审批人只扮演“财务总监”的角色。至于工资标准、报销标准、购物标准、待客标准等。对于公司的员工，没有健全的程序和制度来规范他们。因此，很多经销商有时候会想:“我平时赚很多钱吗？”！除了杂七杂八的费用，年底怎么没多少？“因此，经销商必须建立和完善自己的财务管理制度，并显示每月的销售额、损益、资产和负债的详细情况，这样经销商才能知道自己赚了多少！多么大的损失！应该从哪些方面降低运营成本，扭亏为盈？
那么:责权利划分势在必行
在经销商的管理模式中，不难发现一人多能，一人多能，导致业绩不佳，遇到麻烦相互推诿。笔者认为，在市场竞争日益激烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销团队，充分明确其对每个人的“责、权、利”，谁销售、谁送货，都要落实到人；对跨岗位、多工种的人如何考核，要全面形成体系化。在营销管理上，也要慎重考虑与上游厂商的合作环节。在这方面，为了有效调动员工的积极性，可以实行市场政策的分权，让员工手里有灵活的市场操作空，区域市场责权利挂钩，让他们真正摆脱外出务工的心态，从经营者的角度经营管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。不同的企业有不同的规模和文化，他们自己的经营管理行为也有自己的特点。然而，在激烈的市场竞争中，企业需要有一套适合自身特点的管理体系。经销商多为个体企业，管理多由老板决定。领导说怎么做，灵活性强，缺乏最低限度的系统管理项目。谁做什么，不做什么，谁做多做少，分工不明确。他们大多数人一想到就去做，出差时老板会指派他们去做。很多东西被眉毛和胡子抓住。有的人累死累活，有的人游手好闲，卖得好，导致奖金分配不合理，员工积极性下降。如何做好产品配送、区域配送、责任配送等？，从而履行自己的职责，充分发挥员工的长处，并使他们做好自己的本职工作，就成了经销商必须考虑的问题。回避自己的成就，不好的都是你我的。
最后:合理规划，一步步“赢”
很多经销商渴望代表更多的好品牌产品，或者拥有更多的区域代理权，而从来不考虑自己的资金安排、人员安置、网络管控是否能够到位和彻底，是否能够满足厂家的要求？我让自己像消防队一样跑来跑去，把家丢给了主人。最后没有一个符合厂家要求的品牌我就完了。也许代理权就没了。我个人接触过这样的经销商，可能是考虑到运营成本和利润之间的问题空，想尽一切办法争取四个品牌的代理权。在他看来，这样可以在仓储、出行、工资等方面节省更多的开支。一个企业可以在所有品牌中运作，可以东亮西亮，很多品牌可以获得更多的利润。谁知道有好几个仓库，很多业务人员都加了，但是效益并没有增加多少，导致资金无法快速周转(因为很多经销商都有拖欠货款的爱好，他的业务人员好像不是做生意，而是想)，库存积压不平衡，畅销品牌没钱进货，可能马上就失去代理资格，很难销售。经销商只有卖完了才不给面子给钱，这让他们急得睡不着觉。房地产、汽车等。经常被抵押以维持资金周转。经销商要根据自己的管理能力考虑摊子是否越大利润越高。在中国，很多知名企业的消亡，大部分是因为他们喜欢疯狂延伸和扩张，搞“横向营销”，导致主要产品疲软，在市场竞争中的影响力下降。经销商要努力把自己的主要产品、区域、网络细化、细化、强化，把内部管理细化、细化、深化，才能胃口大开，吃很多饭。
目前国内90%以上的经销商都是个体户，很少有经销商拥有完善的管理体系和专业的运营流程，其中“夫妻店”“兄弟店”比比皆是，管理水平也参差不齐。随意管理、多头管理、分工不清、权责不清的现象比比皆是。在市场竞争日益激烈、终端渠道日益强大的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手，建立适应竞争发展的管理流程？
首先:企业文化，发展的基础
每个企业的存在都有它的发展目标和目的。企业只有明确了自己的目标和目的，确定了中心主题，一切管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题来编制、执行和维护。一旦与这个中心主题相冲突，就应该无效。判断一个企业能否持续健康发展的标准有很多，但其中有一个标准相当关键，那就是企业能否运用企业文化的管理模式来管理企业。当前，经销商的企业管理必须从人治走向制度化。通过制度标准，员工可以了解存在的问题和异常现象如何影响企业发展，束缚个人前途，伤害其他员工。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。更重要的是，经销商的老板必须带头实施和落实企业文化。如果领导没有践行，企业文化的内容和思想就会变成一张纸空。
第二:人力资源，重头戏
很多经销商还是采用家族化管理模式。初创期经销商经营规模小，对员工素质要求不高。亲戚朋友成了核心骨干，任人唯亲，不是任人唯贤。随着时间的推移，员工得不到有效管理，在一定程度上严重制约了经销商的自我发展。虽然很多经销商已经意识到，虽然企业规模扩大了，但团队还没有形成，与企业目前规模和未来发展相匹配的人力资源还没有形成，员工的能力和凝聚力就成了问题。究其原因，一方面是经销商没有形成团队意识，另一方面是我们经销商没有建立起团队建设的能力。对于经销商来说，做企业就是做团队。如果你想成为一家企业，你必须建立一个团队。如今，经销商必须为自身发展引进人才，消除“家人亲戚最可靠”的短期意识，因为与上游厂商相比，经销商最缺的不是资金，而是人才，而是管理！在人力资源管理方面，经销商要建立科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、岗位晋升等。
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再次:财务管理，到底目前很多经销商的财务管理只停留在“天进日出”的简单记账，运营费用随意支出，手续不全，无法通过健全的财务账本体现出来。在大多数经销商的心目中，他们赚的钱当然可以随时拿来用，唯一的批准人可能是他们的“妻子”、“母亲”等亲属。大多数时候，这些审批人只扮演“财务总监”的角色。至于工资标准、报销标准、购物标准、待客标准等。对于公司的员工，没有健全的程序和制度来规范他们。因此，很多经销商有时候会想:“我平时赚很多钱吗？”！除了杂七杂八的费用，年底怎么没多少？“因此，经销商必须建立和完善自己的财务管理制度，并显示每月的销售额、损益、资产和负债的详细情况，这样经销商才能知道自己赚了多少！多么大的损失！应该从哪些方面降低运营成本，扭亏为盈？
那么:责权利划分势在必行
在经销商的管理模式中，不难发现一人多能，一人多能，导致业绩不佳，遇到麻烦相互推诿。笔者认为，在市场竞争日益激烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销团队，充分明确其对每个人的“责、权、利”，谁销售、谁送货，都要落实到人；对跨岗位、多工种的人如何考核，要全面形成体系化。在营销管理上，也要慎重考虑与上游厂商的合作环节。在这方面，为了有效调动员工的积极性，可以实行市场政策的分权，让员工手里有灵活的市场操作空，区域市场责权利挂钩，让他们真正摆脱外出务工的心态，从经营者的角度经营管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。不同的企业有不同的规模和文化，他们自己的经营管理行为也有自己的特点。然而，在激烈的市场竞争中，企业需要有一套适合自身特点的管理体系。经销商多为个体企业，管理多由老板决定。领导说怎么做，灵活性强，缺乏最低限度的系统管理项目。谁做什么，不做什么，谁做多做少，分工不明确。他们大多数人一想到就去做，出差时老板会指派他们去做。很多东西被眉毛和胡子抓住。有的人累死累活，有的人游手好闲，卖得好，导致奖金分配不合理，员工积极性下降。如何做好产品配送、区域配送、责任配送等？，从而履行自己的职责，充分发挥员工的长处，并使他们做好自己的本职工作，就成了经销商必须考虑的问题。回避自己的成就，不好的都是你我的。
最后:合理规划，一步步“赢”
很多经销商渴望代表更多的好品牌产品，或者拥有更多的区域代理权，而从来不考虑自己的资金安排、人员安置、网络管控是否能够到位和彻底，是否能够满足厂家的要求？我让自己像消防队一样跑来跑去，把家丢给了主人。最后没有一个符合厂家要求的品牌我就完了。也许代理权就没了。我个人接触过这样的经销商，可能是考虑到运营成本和利润之间的问题空，想尽一切办法争取四个品牌的代理权。在他看来，这样可以在仓储、出行、工资等方面节省更多的开支。一个企业可以在所有品牌中运作，可以东亮西亮，很多品牌可以获得更多的利润。谁知道有好几个仓库，很多业务人员都加了，但是效益并没有增加多少，导致资金无法快速周转(因为很多经销商都有拖欠货款的爱好，他的业务人员好像不是做生意，而是想)，库存积压不平衡，畅销品牌没钱进货，可能马上就失去代理资格，很难销售。经销商只有卖完了才不给面子给钱，这让他们急得睡不着觉。房地产、汽车等。经常被抵押以维持资金周转。经销商要根据自己的管理能力考虑摊子是否越大利润越高。在中国，很多知名企业的消亡，大部分是因为他们喜欢疯狂延伸和扩张，搞“横向营销”，导致主要产品疲软，在市场竞争中的影响力下降。经销商要努力把自己的主要产品、区域、网络细化、细化、强化，把内部管理细化、细化、深化，才能胃口大开，吃很多饭。
