给士兵播种豆子是工业企业最好的事情。客户数量有限，单个单位价格高，购买频率高。这三种情况下，营销体系最薄弱，销售重点落在个人身上。营销系统最多就是一个杂货店，上面印着一个展览、一个活动和一本画册。注重系统性、个体性、计划性、行动性是工业品企业营销体系的通病。不卖的日子一去不复返；靠价格赢得世界的机会已经没有了。
一个工业企业的营销体系，需要从销售目标、销售流程、大客户营销、营销部门四个方面培养你的策划、执行、控制能力。那么，你就应该打破管理思维中狭隘的筒仓主义，想尽一切办法提高营销体系的活力。
内部营销、外部营销和互动营销是工业企业营销体系的三个有机组成部分。1)内部营销靠领导的打击和锤打。会议简短，鼓励各部门负责人精诚团结，虚心开放，放眼全局，齐心协力，把客户服务好。先吹气，再锤人。如果你不听问候，你会看到一些颜色。
2)外部营销靠业务员的腿和嘴。我真的很羡慕那个业务员，他是不付出成本的经销商，两头拿回扣。他是个能来上班的老手，收入比中小经销商还多。
3)互动营销靠的是网络的土壤和土匪。成立线上直销部门，竞价获取客户点击流量。对于大方的企业，潜在客户的信息会交给经销商，而对于吝啬的企业，地面销售人员会跟进，利润会装进他们的口袋。工业品营销体系中的三种营销，即外部营销，有点静态，而内部营销和互动营销没有真正的进步。
缺乏营销体系的工业企业核心竞争力只能停留在战略规划的纸面上。内圣外王是中国人性竞争力的古训。如果用在企业，可以理解为业绩为王；内圣，能不能解释为系统制胜？叶敦明认为:产品可以被别人模仿，技术可以用钱买到，规模大胆的产品才能卖出去。只有集销售、营销、管理于一体的企业，才能拥有核心竞争力，不怕模仿，也不怕追赶，只有在创新上不断超越自己。
◆销售目标分解，走向聚焦聚合之路
企业经营的使命是多卖多赚，而其他股东的回报、员工的幸福感、社会的满意度都是以此为基础的。不赚钱的企业是不道德的。有些工业企业老是讲民族气节，讲民族命运，好像他们的企业不存在了，整个国家的经济就会停止发展。要知道，资源这么多，能取得的成绩却这么少。如果他投资自己，他就不会做这件事。
天津的一家消防供水企业，每年定销售目标时，都会心烦意乱。销售人员试图向下级汇报，而最高管理层则使用前几年的平均业绩加上增长率。当他们相持不下的时候，万达老板终于出现了。销售员王老板认为自己在市场上最有发言权。他先晃了晃奖金的胡萝卜，然后轻轻地晃了晃刑杖。
因此，销售人员全心全意地接受了公司设定的销售目标。结果，强制销售目标先是遇到了销售部门的讨价还价，然后是生产采购部门的约束，最后以妥协告终。已经许下的销售目标已经面目全非。没有信念和坚定决心的销售目标，说它是数字游戏也不过分。
◆销售流程规范，效率和效益兼顾
江苏省中部的一家亚克力企业，年销售额超过3亿，规模位居全国前三。从小作坊到如今的第二阶段现代化流水线，企业已经成为行业内的标杆企业。而它的销售管理，还是原来人才合同制的变形，分公司的负责人独揽大权。
客户是靠自己努力的，当然要牢牢掌握在自己手里；而且，书面报道的分公司的营销计划和销售策略，与他们所想和实际做的是两种不同的套路和风格。总部的营销中心和两个区域的总监都浮在销售流程控制的表面。业务的主导权和控制权取决于分公司负责人的面子，因为他们是销售的第一责任人。
也就是说，当分支机构的销售目标难以实现时，分支机构负责以笑脸迎接总行员工，目的是额外的营销资源，如优惠价格或扶持政策。现在这个企业产能翻了一倍，最高销售增长率只有15%，内部压力无法融化到紧张的销售过程中。
在相对的时间和区域内，销售过程具有动态稳定的特点，一群人一堆事有规模可循。销售过程规范，简单来说，就是从销售开始到结束，对关键节点、事件、标准、里程碑(验证成功或失败)、奖惩、支持条件、管理手段的一致性过程监控。说到底就是以个人自由换取集体自洽，给企业一个相对可预测可控的销售运营保障体系。
工业品营销教练叶敦明发现，习惯了经销商跑货、业务员跑路的工业品企业，一时半会难以接受僵化的销售流程规范，总觉得头上戴着紧箍咒。因此，销售流程的规范可以让销售先活起来。然后，一个一个推进更细化的管理标准，效果是看得见的，每一步都不难，执行的阻力自然小很多。销售流程是标准化的，规划要面向未来，面向整体，而实施可以循序渐进。
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◆大客户营销，猎人，渔夫和农民对于一些客户数量有限、交易量大或持续时间长的工业企业来说，大客户营销就像皇冠上的明珠，有专门的资源、专门的人员、专门的政策为其服务，期望几个客户带动销售全面提升或上升。大客户营销，最忌讳的就是不聚焦。如果已经稀缺的营销资源无法取胜，他们将失去一切。
每个人都想摘蟠桃，但经常会摘到烂桃。大客户营销是一个光明的成就，但过程是孤独的。只有意志坚定、行动敏捷、头脑灵活的人，才能享受这美味的蟠桃盛宴。猎人、渔民和农民是大客户常见的三种营销方式。亨特，擅长竞价，竞争手段丰富，喜欢一击即中，有三年做客户的沉重投机心理；善于编织关系管理大网的渔夫，人际交往能力惊人，圈子里关键人物的变化会让他重新开始；农民们，仰望天空知风雨，弯腰知土壤肥瘦，做好产品当种子，做好管理和肥料，做好机制造土壤，早就梦想着春天起飞。农民式大客户营销，从小到大追求耕耘，不贪图一口吃个胖子。广阔的世界和伟大的成就取决于你如何去做，如何去做。
◆工业品企业市场部，玩剪刀石头布
在上海，500强工业企业聚集，有市场部的企业比例相对最高。在一次聚会上，发现营销经理多为女性和男性，他们的主要职责是展览、技术会议、新闻稿、专辑设计和印刷。品牌材料占了大部分工作，没有深入到企业营销系统的规划、决策和指导过程中。营销经理，其实只是品牌物料和活动的外包主管。外资工业品企业的营销决策权在大中华区总部或几个高层手中；但在民营或国有工业企业中，营销部门并不多，职能仅限于销售支持部门。在混合不良的营销部门，仅存的决策建议被剥夺，只剩下写作和绘画，或者通过电话指导广告和公关公司工作。
市场部表面上是老板的决策智囊团，但很多老板总是盯着细节和结果，对战略决策表现出很少的兴趣，或者把战略变成战术执行，野心勃勃的市场部成了无用的“失意英雄”。营销经理应该向诸葛亮学习。刘备虽然以三分天下的宏伟计划被征服，但如果关羽和张飞被说服，他们将不得不依靠博望坡和樊城的两场大火。市场部一定要烧三把火，这是剪刀石头布的进步价值。
首先，用“剪刀”撕开一个口子，迅速做出成绩。
其次，用“石头”打开市场。这块石头应该是什么样的？最好是一个畅销的新产品，一个区域扩张战略，一个行业发展规划。这些石头虽然比剪刀复杂，但半年之内就能出成果，过程中的进展一目了然。
布:搭建营销体系，自动流水作业，自由组织协调。有了更多的石头在手，营销部门可以有一个良好的内外部气候，战略布局和商业格局都可以考虑。这就是“布”的巨大作用。
◆打破筒仓主义，构建新的倒三角价值体系
对于工业企业来说，市场部有权直接生产，R&D和供应部只有经过老板的亲自盘问。否则只能承担营销的责任，无权配置资源。资源向内倾斜，封闭在筒仓里，远离市场客户，造成大企业小市场的亏空。筒仓效应，也称谷仓效应，根据百度百科的说法，是指企业内部缺乏沟通，其中各部门各行其是，只有纵向指挥体系，没有横向协调机制，就像谷仓一样，各有独立的访问系统，但谷仓之间缺乏沟通和互动。在这种情况下，各部门未能达成共识，无法和谐运作。
要摆脱筒仓主义，首先要将主导力量向市场倾斜，然后是内部价值链和利益分配机制，最后构建以客户为导向的全新战略和价值观。
1)主导力向市场侧倾斜，前沿用好钢，资源有效性会更高。在一些民营企业，当老板的同时也是营销总监，对销售效率和市场开拓，就像打了鸡血一样，立马就变好了。老板认为他领导有方。其实这是典型的“老板效应”，大家自然支持老板重视的东西。老板长期在市场部，资源投入的初始聚集效应已经消失。激情变冷变懈怠，营销加速度突然大幅下降。单靠老板的决策权是救不了营销的。只有营销的主导权落到业绩主战场和主力人手里，资源才能发挥产出的杠杆作用。
2)内部价值链是计算产品或服务的增值点以及增值点对应的部门或人员。而利益分配机制是奖励功过，没有平均主义。梁山好汉有福了，共享了，但都变成了西餐，各吃各坐，吃喝大不相同。
3)以客户为导向的全新战略和价值观是打破孤岛的终极力量。以客户为导向的战略是想尽一切办法为客户创造更多的附加值；客户导向的价值在于真正对客户负责，在决策时消除太多非客户因素的约束。国内高水平工业企业受困于工厂复杂事务的围攻，情感上远离客户，理智上忽视客户。企业战略多是自己的野心，让客户难以兴奋，价值观多是自己的职业理想，让客户难以认同。
工业企业、R&D和生产供应体系可能领先于消费品企业。在财务管理和营销体系上，它远远落后于消费品企业。财务管理停留在会计层面，甚至因扣留客户的钱而受到表扬。财务要参与到产品定价、售后成本计算和控制等营销活动中，让资金的血液顺畅流动，为营销体系注入更多活力，从而大大提升工业企业的竞争力。
叶敦明认为，营销体系要从销售与品牌、客户结构与产品结构、营销开发与市场开发、增量与存量等方面寻找利基点，为客户创造价值，为企业创造利润。，并承担企业的战略目标，引领各职能部门和相关合作成员走向共生共荣的共赢局面。
本文摘自工业产品营销教练专著《变革下的工业企业七大机遇》。感谢您的关注。
给士兵播种豆子是工业企业最好的事情。客户数量有限，单个单位价格高，购买频率高。这三种情况下，营销体系最薄弱，销售重点落在个人身上。营销系统最多就是一个杂货店，上面印着一个展览、一个活动和一本画册。注重系统性、个体性、计划性、行动性是工业品企业营销体系的通病。不卖的日子一去不复返；靠价格赢得世界的机会已经没有了。
一个工业企业的营销体系，需要从销售目标、销售流程、大客户营销、营销部门四个方面培养你的策划、执行、控制能力。那么，你就应该打破管理思维中狭隘的筒仓主义，想尽一切办法提高营销体系的活力。
内部营销、外部营销和互动营销是工业企业营销体系的三个有机组成部分。1)内部营销靠领导的打击和锤打。会议简短，鼓励各部门负责人精诚团结，虚心开放，放眼全局，齐心协力，把客户服务好。先吹气，再锤人。如果你不听问候，你会看到一些颜色。
2)外部营销靠业务员的腿和嘴。我真的很羡慕那个业务员，他是不付出成本的经销商，两头拿回扣。他是个能来上班的老手，收入比中小经销商还多。
3)互动营销靠的是网络的土壤和土匪。成立线上直销部门，竞价获取客户点击流量。对于大方的企业，潜在客户的信息会交给经销商，而对于吝啬的企业，地面销售人员会跟进，利润会装进他们的口袋。工业品营销体系中的三种营销，即外部营销，有点静态，而内部营销和互动营销没有真正的进步。
缺乏营销体系的工业企业核心竞争力只能停留在战略规划的纸面上。内圣外王是中国人性竞争力的古训。如果用在企业，可以理解为业绩为王；内圣，能不能解释为系统制胜？叶敦明认为:产品可以被别人模仿，技术可以用钱买到，规模大胆的产品才能卖出去。只有集销售、营销、管理于一体的企业，才能拥有核心竞争力，不怕模仿，也不怕追赶，只有在创新上不断超越自己。
◆销售目标分解，走向聚焦聚合之路
企业经营的使命是多卖多赚，而其他股东的回报、员工的幸福感、社会的满意度都是以此为基础的。不赚钱的企业是不道德的。有些工业企业老是讲民族气节，讲民族命运，好像他们的企业不存在了，整个国家的经济就会停止发展。要知道，资源这么多，能取得的成绩却这么少。如果他投资自己，他就不会做这件事。
天津的一家消防供水企业，每年定销售目标时，都会心烦意乱。销售人员试图向下级汇报，而最高管理层则使用前几年的平均业绩加上增长率。当他们相持不下的时候，万达老板终于出现了。销售员王老板认为自己在市场上最有发言权。他先晃了晃奖金的胡萝卜，然后轻轻地晃了晃刑杖。
因此，销售人员全心全意地接受了公司设定的销售目标。结果，强制销售目标先是遇到了销售部门的讨价还价，然后是生产采购部门的约束，最后以妥协告终。已经许下的销售目标已经面目全非。没有信念和坚定决心的销售目标，说它是数字游戏也不过分。
◆销售流程规范，效率和效益兼顾
江苏省中部的一家亚克力企业，年销售额超过3亿，规模位居全国前三。从小作坊到如今的第二阶段现代化流水线，企业已经成为行业内的标杆企业。而它的销售管理，还是原来人才合同制的变形，分公司的负责人独揽大权。
客户是靠自己努力的，当然要牢牢掌握在自己手里；而且，书面报道的分公司的营销计划和销售策略，与他们所想和实际做的是两种不同的套路和风格。总部的营销中心和两个区域的总监都浮在销售流程控制的表面。业务的主导权和控制权取决于分公司负责人的面子，因为他们是销售的第一责任人。
也就是说，当分支机构的销售目标难以实现时，分支机构负责以笑脸迎接总行员工，目的是额外的营销资源，如优惠价格或扶持政策。现在这个企业产能翻了一倍，最高销售增长率只有15%，内部压力无法融化到紧张的销售过程中。
在相对的时间和区域内，销售过程具有动态稳定的特点，一群人一堆事有规模可循。销售过程规范，简单来说，就是从销售开始到结束，对关键节点、事件、标准、里程碑(验证成功或失败)、奖惩、支持条件、管理手段的一致性过程监控。说到底就是以个人自由换取集体自洽，给企业一个相对可预测可控的销售运营保障体系。
工业品营销教练叶敦明发现，习惯了经销商跑货、业务员跑路的工业品企业，一时半会难以接受僵化的销售流程规范，总觉得头上戴着紧箍咒。因此，销售流程的规范可以让销售先活起来。然后，一个一个推进更细化的管理标准，效果是看得见的，每一步都不难，执行的阻力自然小很多。销售流程是标准化的，规划要面向未来，面向整体，而实施可以循序渐进。
第1页
◆大客户营销，猎人，渔夫和农民对于一些客户数量有限、交易量大或持续时间长的工业企业来说，大客户营销就像皇冠上的明珠，有专门的资源、专门的人员、专门的政策为其服务，期望几个客户带动销售全面提升或上升。大客户营销，最忌讳的就是不聚焦。如果已经稀缺的营销资源无法取胜，他们将失去一切。
每个人都想摘蟠桃，但经常会摘到烂桃。大客户营销是一个光明的成就，但过程是孤独的。只有意志坚定、行动敏捷、头脑灵活的人，才能享受这美味的蟠桃盛宴。猎人、渔民和农民是大客户常见的三种营销方式。亨特，擅长竞价，竞争手段丰富，喜欢一击即中，有三年做客户的沉重投机心理；善于编织关系管理大网的渔夫，人际交往能力惊人，圈子里关键人物的变化会让他重新开始；农民们，仰望天空知风雨，弯腰知土壤肥瘦，做好产品当种子，做好管理和肥料，做好机制造土壤，早就梦想着春天起飞。农民式大客户营销，从小到大追求耕耘，不贪图一口吃个胖子。广阔的世界和伟大的成就取决于你如何去做，如何去做。
◆工业品企业市场部，玩剪刀石头布
在上海，500强工业企业聚集，有市场部的企业比例相对最高。在一次聚会上，发现营销经理多为女性和男性，他们的主要职责是展览、技术会议、新闻稿、专辑设计和印刷。品牌材料占了大部分工作，没有深入到企业营销系统的规划、决策和指导过程中。营销经理，其实只是品牌物料和活动的外包主管。外资工业品企业的营销决策权在大中华区总部或几个高层手中；但在民营或国有工业企业中，营销部门并不多，职能仅限于销售支持部门。在混合不良的营销部门，仅存的决策建议被剥夺，只剩下写作和绘画，或者通过电话指导广告和公关公司工作。
市场部表面上是老板的决策智囊团，但很多老板总是盯着细节和结果，对战略决策表现出很少的兴趣，或者把战略变成战术执行，野心勃勃的市场部成了无用的“失意英雄”。营销经理应该向诸葛亮学习。刘备虽然以三分天下的宏伟计划被征服，但如果关羽和张飞被说服，他们将不得不依靠博望坡和樊城的两场大火。市场部一定要烧三把火，这是剪刀石头布的进步价值。
首先，用“剪刀”撕开一个口子，迅速做出成绩。
其次，用“石头”打开市场。这块石头应该是什么样的？最好是一个畅销的新产品，一个区域扩张战略，一个行业发展规划。这些石头虽然比剪刀复杂，但半年之内就能出成果，过程中的进展一目了然。
布:搭建营销体系，自动流水作业，自由组织协调。有了更多的石头在手，营销部门可以有一个良好的内外部气候，战略布局和商业格局都可以考虑。这就是“布”的巨大作用。
◆打破筒仓主义，构建新的倒三角价值体系
对于工业企业来说，市场部有权直接生产，R&D和供应部只有经过老板的亲自盘问。否则只能承担营销的责任，无权配置资源。资源向内倾斜，封闭在筒仓里，远离市场客户，造成大企业小市场的亏空。筒仓效应，也称谷仓效应，根据百度百科的说法，是指企业内部缺乏沟通，其中各部门各行其是，只有纵向指挥体系，没有横向协调机制，就像谷仓一样，各有独立的访问系统，但谷仓之间缺乏沟通和互动。在这种情况下，各部门未能达成共识，无法和谐运作。
要摆脱筒仓主义，首先要将主导力量向市场倾斜，然后是内部价值链和利益分配机制，最后构建以客户为导向的全新战略和价值观。
1)主导力向市场侧倾斜，前沿用好钢，资源有效性会更高。在一些民营企业，当老板的同时也是营销总监，对销售效率和市场开拓，就像打了鸡血一样，立马就变好了。老板认为他领导有方。其实这是典型的“老板效应”，大家自然支持老板重视的东西。老板长期在市场部，资源投入的初始聚集效应已经消失。激情变冷变懈怠，营销加速度突然大幅下降。单靠老板的决策权是救不了营销的。只有营销的主导权落到业绩主战场和主力人手里，资源才能发挥产出的杠杆作用。
2)内部价值链是计算产品或服务的增值点以及增值点对应的部门或人员。而利益分配机制是奖励功过，没有平均主义。梁山好汉有福了，共享了，但都变成了西餐，各吃各坐，吃喝大不相同。
3)以客户为导向的全新战略和价值观是打破孤岛的终极力量。以客户为导向的战略是想尽一切办法为客户创造更多的附加值；客户导向的价值在于真正对客户负责，在决策时消除太多非客户因素的约束。国内高水平工业企业受困于工厂复杂事务的围攻，情感上远离客户，理智上忽视客户。企业战略多是自己的野心，让客户难以兴奋，价值观多是自己的职业理想，让客户难以认同。
工业企业、R&D和生产供应体系可能领先于消费品企业。在财务管理和营销体系上，它远远落后于消费品企业。财务管理停留在会计层面，甚至因扣留客户的钱而受到表扬。财务要参与到产品定价、售后成本计算和控制等营销活动中，让资金的血液顺畅流动，为营销体系注入更多活力，从而大大提升工业企业的竞争力。
叶敦明认为，营销体系要从销售与品牌、客户结构与产品结构、营销开发与市场开发、增量与存量等方面寻找利基点，为客户创造价值，为企业创造利润。，并承担企业的战略目标，引领各职能部门和相关合作成员走向共生共荣的共赢局面。
本文摘自工业产品营销教练专著《变革下的工业企业七大机遇》。感谢您的关注。
