导读:我们都知道一元垄断结构的时代已经一去不复返了，但是消费者不会比三家更重视它，所以竞争特别激烈。如何将新品牌挤进前三，如何保证老品牌的主导地位，就显得尤为重要。从格力与美的的促销大战，到青岛与燕京、雪花的混战，再到加多宝与王老吉的官司纠纷，我们会知道，我们身边从来没有留下过相互竞争的产品。如何打好对抗竞争产品，像舞狮一样跳舞，我们分三个部分来分析。
首先，提前计划，在竞争产品到来之前，
凡事都有预言，但没有预言，打击竞争产品也是如此。做好充足的准备，分析自己，发现自己的不足，扬长避短。做营销，尤其是快消品的传统营销，更基本的是努力竞争，谁的站位好、立场坚定，谁的市场建设坚不可摧，一目了然。
1.了解自己在行业中的地位，知道厂商在产品上的布局；
1)作为经销商，首先要确认我们经营的品牌在行业中的地位。事实上，我们不需要这个职位的任何专业数据。如果是快速消费品，我们只需要在当地的超市待一段时间。同品类产品的单位销量，第一名和第二名、第三名有什么区别？如果来到竞争产品，应该如何布局，是领先第一还是落后？
2)厂商对我们的业绩预期如何，我们经销的产品是公司的核心产品还是未来要培育的产品，终端中产品的业绩是否是终端的第一产品，渠道利润是否合理，产品的位置和数量是否显示出优势地位；
2.绑马步做终端提供商的服务；
1)竞品之所以会向前驱动，是因为产品本身的品牌影响力、产品合理的利润分配、产品经销商的服务、良好的客户感受，能够快速将产品传播到所需的终端，最大限度的展示产品。我的一个营销朋友这几年不止一次问我产品怎么卖。我跟他说，你只需要做好展示，把渠道利润分配好，把客户情况维护好，不卖对你真的没关系；
2)我们的终端档案是否建立，终端的进销存是否有数据分析，哪些是我们的战略核心店，哪些是我们的品牌推广店，哪些是我们的两翼守护店。我们的短板在哪里？在竞争产品到来之前，所有的分析都到位了，缺点用目标来补充。
3、利剑，合理使用。
终端厂商是逐利的。与其在竞争产品来临时被迫提高竞争门槛，不如善用利润之剑，设置销售壁垒，提前做好规划。
第二，携手并进，开门迎接竞争产品
歌中唱道:朋友带着好酒来，狼带着猎枪来；对于竞争的产品，无论未来会发生什么，作为经销商，一定要高度重视，给予严重打击。想想看，这是为了和你争夺利润和地盘。他大了，你就小了。不要抱着阿逗的想法。在这里开心是绝对不能接受的。
1.两军相对，勇者胜；(快速、准确、恶意地把握原则)
1)牢度:无论竞品穿得多强，齐都不会完全了解市场的实际营销情况。因为根本没有现场配送，只有2-3轮退货后才知道卖不卖。正是因为如此，代表竞争产品的经销商才不会将全部精力投入到这上面。一定要抓住这个有利的战机，攻击竞争产品，争取打赢第一仗，从而减少后期很多麻烦；
2)精准:根据竞品动作精准制定分块方案，抢占核心终端，摸清精品脉络，如何布局，实施精准打击；比如JDB知道WLJ进入了某个市场，下了很大的功夫去配送货物，所有的货物都堆进了店里。经过研究，JDB率先让促销员在店外扎堆买礼物，直接把消费者挡在店外，不仅增加了销量，还有效地挡住了竞品；
3)恶意:我其实也参与过啤酒终端的争夺战。当两家厂商同时将生啤酒桶放入终端时，他们更多地依赖于气田。价格和服务差不多，店主就不多说了。我个人见过一个厂商通过气田直接推回竞争产品。当然，我们从不主张粗暴解决，而是发誓要拿下这家店。这条街和这个子市场的确定性比服务、参观频率和动手能力(生动的维护和展示)更好
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2、三步断魂，竞品来来去去；1)、用利润对抗成本和提高门槛。因为管理竞争产品的代理商没有在竞争产品上获利，所以经销商可以从原始产品中获利。通过政策调整、设立加盟店、形象店等方式增加竞争产品进入渠道的成本，将竞争产品挡在渠道之外；
2)与盟友一起对抗恐慌。比如江西某市场，YL和MN的竞争原本是YL的市场主导。通用来了之后，MN大力推广，通过品牌拉动和当地经销商良好的客户情绪迅速传播，眼看市场份额受损。经过分析，YL和通用同时在尚超发起进攻，积极抢占核心地位，分类封杀。最终，MN退出了市场。经销商觉得水太深，竞争太激烈，觉得钱不是钱。每天都像烧纸一样，产生了很多旧货。真的没有办法，只能退出市场。
3)、发动战争。积极瓦解竞争产品的主体。最好最快的竞争方式就是瓦解对方的优秀团队。所有士兵都是公平的，通过一系列的行动和信息传递方式，将其他将领瓦解并争取过来，建立有效的阻击策略，进而集中优势兵力作战。当然也要谨防无间道，拆散自己的团队。
3.前世，我们一起跳舞
在三步并作之后，竞争产品仍然活跃在你的市场上。我只能恭喜你，因为你真的遇到了前世的缘分，就像二人转音乐，宝洁和联合利华，麦当劳和肯德基，我们珍惜缘分。互相激励自己，一起舞狮。众所周知，在Xi战争期间，两乐突然将一个本土品牌饮料推出市场，形成了稳定的二元结构。
三、舞狮的长远布局
我曾经和宝洁所在的地区聊过，他说其实我们内部很尊重联合利华。我说为什么，他说因为联合利华的存在，我们有危机感，让我们不断审视我们的政策是否合理，我们的产品是否更符合消费者的需求。而且，消费者乐于看到这种竞争。与一元寡头相比，二元结构的消费者感觉更受益。他们习惯了在格力和美的专柜来回比较，习惯了青羊和海飞丝之间的轮换，可能是消费者的福气。作为营销的观察者，我们也是市场的消费者，我们乐于看到二元甚至多元的结构。我们从两桶面和两首音乐的比拼中得到了好处，也看到了大师绝招的乐趣。制造商、分销商和渠道经销商都喜欢它。单边寡头结构是每个制造商和分销商梦寐以求的，但真正稳定的是二元甚至三元结构。只有竞争才会促使厂商深入研究消费者需求和消费趋势，生产出更好的产品。经销商可以不断培训自己的团队，更好地为终端厂商和消费者服务。未来的服务绝不能局限于终端的推力，而必须是与消费者的互动，是消费者心目中制造商、经销商和分销商之间的博弈。
真心希望厂商在打击竞争产品的时候能够从更高的角度考虑，不仅要打击竞争产品，还要满足消费者的需求。经销商不仅存在于竞争的局面中，而且发现自己的不足，取长补短。通过差异化竞争，我们将更加专注于自己的消费群体，提升专业技能。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:aliy9@163.com
导读:我们都知道一元垄断结构的时代已经一去不复返了，但是消费者不会比三家更重视它，所以竞争特别激烈。如何将新品牌挤进前三，如何保证老品牌的主导地位，就显得尤为重要。从格力与美的的促销大战，到青岛与燕京、雪花的混战，再到加多宝与王老吉的官司纠纷，我们会知道，我们身边从来没有留下过相互竞争的产品。如何打好对抗竞争产品，像舞狮一样跳舞，我们分三个部分来分析。
首先，提前计划，在竞争产品到来之前，
凡事都有预言，但没有预言，打击竞争产品也是如此。做好充足的准备，分析自己，发现自己的不足，扬长避短。做营销，尤其是快消品的传统营销，更基本的是努力竞争，谁的站位好、立场坚定，谁的市场建设坚不可摧，一目了然。
1.了解自己在行业中的地位，知道厂商在产品上的布局；
1)作为经销商，首先要确认我们经营的品牌在行业中的地位。事实上，我们不需要这个职位的任何专业数据。如果是快速消费品，我们只需要在当地的超市待一段时间。同品类产品的单位销量，第一名和第二名、第三名有什么区别？如果来到竞争产品，应该如何布局，是领先第一还是落后？
2)厂商对我们的业绩预期如何，我们经销的产品是公司的核心产品还是未来要培育的产品，终端中产品的业绩是否是终端的第一产品，渠道利润是否合理，产品的位置和数量是否显示出优势地位；
2.绑马步做终端提供商的服务；
1)竞品之所以会向前驱动，是因为产品本身的品牌影响力、产品合理的利润分配、产品经销商的服务、良好的客户感受，能够快速将产品传播到所需的终端，最大限度的展示产品。我的一个营销朋友这几年不止一次问我产品怎么卖。我跟他说，你只需要做好展示，把渠道利润分配好，把客户情况维护好，不卖对你真的没关系；
2)我们的终端档案是否建立，终端的进销存是否有数据分析，哪些是我们的战略核心店，哪些是我们的品牌推广店，哪些是我们的两翼守护店。我们的短板在哪里？在竞争产品到来之前，所有的分析都到位了，缺点用目标来补充。
3、利剑，合理使用。
终端厂商是逐利的。与其在竞争产品来临时被迫提高竞争门槛，不如善用利润之剑，设置销售壁垒，提前做好规划。
第二，携手并进，开门迎接竞争产品
歌中唱道:朋友带着好酒来，狼带着猎枪来；对于竞争的产品，无论未来会发生什么，作为经销商，一定要高度重视，给予严重打击。想想看，这是为了和你争夺利润和地盘。他大了，你就小了。不要抱着阿逗的想法。在这里开心是绝对不能接受的。
1.两军相对，勇者胜；(快速、准确、恶意地把握原则)
1)牢度:无论竞品穿得多强，齐都不会完全了解市场的实际营销情况。因为根本没有现场配送，只有2-3轮退货后才知道卖不卖。正是因为如此，代表竞争产品的经销商才不会将全部精力投入到这上面。一定要抓住这个有利的战机，攻击竞争产品，争取打赢第一仗，从而减少后期很多麻烦；
2)精准:根据竞品动作精准制定分块方案，抢占核心终端，摸清精品脉络，如何布局，实施精准打击；比如JDB知道WLJ进入了某个市场，下了很大的功夫去配送货物，所有的货物都堆进了店里。经过研究，JDB率先让促销员在店外扎堆买礼物，直接把消费者挡在店外，不仅增加了销量，还有效地挡住了竞品；
3)恶意:我其实也参与过啤酒终端的争夺战。当两家厂商同时将生啤酒桶放入终端时，他们更多地依赖于气田。价格和服务差不多，店主就不多说了。我个人见过一个厂商通过气田直接推回竞争产品。当然，我们从不主张粗暴解决，而是发誓要拿下这家店。这条街和这个子市场的确定性比服务、参观频率和动手能力(生动的维护和展示)更好
第1页
2、三步断魂，竞品来来去去；1)、用利润对抗成本和提高门槛。因为管理竞争产品的代理商没有在竞争产品上获利，所以经销商可以从原始产品中获利。通过政策调整、设立加盟店、形象店等方式增加竞争产品进入渠道的成本，将竞争产品挡在渠道之外；
2)与盟友一起对抗恐慌。比如江西某市场，YL和MN的竞争原本是YL的市场主导。通用来了之后，MN大力推广，通过品牌拉动和当地经销商良好的客户情绪迅速传播，眼看市场份额受损。经过分析，YL和通用同时在尚超发起进攻，积极抢占核心地位，分类封杀。最终，MN退出了市场。经销商觉得水太深，竞争太激烈，觉得钱不是钱。每天都像烧纸一样，产生了很多旧货。真的没有办法，只能退出市场。
3)、发动战争。积极瓦解竞争产品的主体。最好最快的竞争方式就是瓦解对方的优秀团队。所有士兵都是公平的，通过一系列的行动和信息传递方式，将其他将领瓦解并争取过来，建立有效的阻击策略，进而集中优势兵力作战。当然也要谨防无间道，拆散自己的团队。
3.前世，我们一起跳舞
在三步并作之后，竞争产品仍然活跃在你的市场上。我只能恭喜你，因为你真的遇到了前世的缘分，就像二人转音乐，宝洁和联合利华，麦当劳和肯德基，我们珍惜缘分。互相激励自己，一起舞狮。众所周知，在Xi战争期间，两乐突然将一个本土品牌饮料推出市场，形成了稳定的二元结构。
三、舞狮的长远布局
我曾经和宝洁所在的地区聊过，他说其实我们内部很尊重联合利华。我说为什么，他说因为联合利华的存在，我们有危机感，让我们不断审视我们的政策是否合理，我们的产品是否更符合消费者的需求。而且，消费者乐于看到这种竞争。与一元寡头相比，二元结构的消费者感觉更受益。他们习惯了在格力和美的专柜来回比较，习惯了青羊和海飞丝之间的轮换，可能是消费者的福气。作为营销的观察者，我们也是市场的消费者，我们乐于看到二元甚至多元的结构。我们从两桶面和两首音乐的比拼中得到了好处，也看到了大师绝招的乐趣。制造商、分销商和渠道经销商都喜欢它。单边寡头结构是每个制造商和分销商梦寐以求的，但真正稳定的是二元甚至三元结构。只有竞争才会促使厂商深入研究消费者需求和消费趋势，生产出更好的产品。经销商可以不断培训自己的团队，更好地为终端厂商和消费者服务。未来的服务绝不能局限于终端的推力，而必须是与消费者的互动，是消费者心目中制造商、经销商和分销商之间的博弈。
真心希望厂商在打击竞争产品的时候能够从更高的角度考虑，不仅要打击竞争产品，还要满足消费者的需求。经销商不仅存在于竞争的局面中，而且发现自己的不足，取长补短。通过差异化竞争，我们将更加专注于自己的消费群体，提升专业技能。
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