随着生产水平和渠道水平的多样化，区域市场上一批商户的数量和质量已经不能满足市场竞争的需要，这就迫使厂商向下延伸开拓市场，从而为第二批商户创造了拥有和控制经营主动权的机会。客观市场环境要求厂商与第二批“一拍即合”，那么如何拍呢？技术怎么样？这是营销领域一个深思熟虑的问题。如何有效激活二批并锁定管理？
[分析]
第二批问题的根源在于管理
与经销商不同，第二批经销商有自己的想法和行为模式。厂家不了解这一点，往往很难控制第二批供应商，所以市场上的实际问题很多。
从根本上来说，一般厂家不关注第二批，而是更关注经销商、终端和消费者，甚至在查市场的时候忽略了第二批。在厂办直接经营市场的情况下，第二批销售商实际上是分销商，厂商一般把第二批销售商当作分销商。在经销商经营市场的情况下，大多数经销商的功能实际上是向制造商支付货款，然后将货物交付给第二批供应商。从这个层面来说，经销商实际上是“厂家”和“第二批供应商”之间的一个产品连接纽带(形象的应该叫“产品涨价转仓”)；从管理层面来说，因为很少有经销商对第二批经销商进行深度管理，相反，厂家和第二批经销商因为经销商的存在而失去管理联系。但由于第二批数量多、品种多，管理要求和难度相对较高，厂家无意识，无法直接管理。这样一来，厂商就失去了对第二批商家的控制和管理能力，第二批商家也因为处于经销商和厂商的“无论如何”的境地而失去了控制。更重要的是，他们没有归属感、关注度和责任感，更不用说忠诚度了，这也是第二批商家容易出事的根本原因。
对于厂商来说，要完成产品销售的“最后一公里”，就要帮助分销商更好地实现转售，让分销商到终端的销售过程更加规范、有序、顺畅。在产品流通方面，要靠经销商连接，在管理方面，要靠厂家连接。这样一来，第二批经销商的一些管理和控制问题，如市场运作不畅、价格破发等问题自然会迎刃而解。
只有理念到位，真正了解第二批的重要性和市场地位，厂家才会寻求合适的操作方法和模式，并贯彻到底。通过一段时间的经营管理，第二批会形成习惯，通过政策和手段协调他们的短期行为和长期行为。事实上，对于制造商来说，管理和锁定第二批有两个问题或困难。一是担心经销商有意见甚至采取对策；二是管理成本是否过高。对于前者，厂家不用太担心，有想法的经销商不仅不反对，还全力支持。大多数持抵制态度的经销商无法理解公司此举对自己的真正影响。当然，也不排除有些厂商故意离奇经销商。在这种情况下，经销商抵制是合理的。因此，与经销商深入沟通并认识到以下概念尤为重要:
一是厂商对第二批经销商的管理符合经销商尽可能轻松追求利润的理念，系统规范地帮助经销商实现第二批的有序管理，便于经销商制定有效的经营策略；
其次，经销商应该明白，他们的第二批网络对一个严肃的制造商来说不是秘密。所谓强调二批业务管理，就是把隐藏的问题带到桌面上解决清楚；
第三，经销商一般经销多个品牌，厂家不可能偷他的网络。而且，要实现销售管理的有效运行，厂商必须依靠经销商的力量和管理力量，将自身的管理成本降到最低。
笔者认为，只有当企业真正意识到利益是共同的，就必须积极协助经销商解决“最后一公里”的管控问题，才能建立可持续的市场。下一个案例可以借鉴。
[案例文章]
迫使第二批自由交易者成长
[市场问题]
w品牌是北方企业，曾经有过辉煌的市场表现。近几年销量持续下滑，企业每况愈下。除了行业整体利润指数下降外，主要原因是W品牌的经销商主要是省级和部分地级经销商。虽然规模大、实力强、对企业忠诚度高，但大多仍以传统的流通配送销售模式为主，缺乏第二批可控网络；二是企业主导产品经营多年，价格透明，销售亏损，渠道无利可图，没有积极性；三是企业后期产品质量不稳定，导致经销商投诉，大量客户流失；四是企业主导产品为后续季节性产品，主要销售节日市场，销量不稳定，渠道不可持续；五是销售人员素质不高，市场开拓能力较弱。
[调整策略]
首先，进行企业内部调整。一方面，敦促改进生产工艺，稳定产品质量。另一方面按照产品战略三部曲的指导进行产品创新，计划产品系列突破季节性产品框架。同时根据预期销量重新调整老产品的价格政策，增加了渠道利润；另一方面，最重要的环节是帮助经销商建立强大的二批配送网络。具体调整策略如下:
第一点:执行态度坚定
要把市场做深做透，光靠一流经销商的力量远远不够。仅仅依靠免费的二级经销商根据价格优势自然时不时的进货，很难形成区域市场的深度布局和终端展示推荐的管理。只能处于自然销售、粗放种植、歉收、无止境窜货的粗放经营状态。
企业提出加强第二批网络建设时，虽然经销商也明白第二批网络建设有利于区域销售的可持续发展，但并不欣赏。我们对执行的态度非常坚决，采取了点面结合、软硬兼施的方法。
针对W品牌目前的市场情况，要求经销商每销售面积100万元设立专门的第二批经销商，每月必须按计划完成3个以上的新客户。公司定期进行第二批网络建设验收，以第二批网络建设的数量和质量作为年终考核的主要指标，与年终返利和市场支持挂钩。同时，给予经销商第二批网络建设的理论和实践指导。
第二点:协调渠道关系
为使W品牌经销商与第二批商户的关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，W品牌客户经理与经销商共同对第二批商户月度销售管理情况进行评价，授予“移动红旗”，并特别奖励发展奖和配送奖。并组织其他两批商户参观学习，并借机举办销售体验研讨会。这一举措既能激励和鼓舞另外两批商户，又能让“移动红旗”的获奖者脸上有光，积极介绍经验。经销商与第二批经销商之间、第二批经销商与第二批经销商之间如此频繁而有益的交流，将有助于增进彼此的感情，形成良性的合作关系。
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第三点:激活第二批责任激活第二批，启动市场，产生销量是企业的宗旨。帮助经销商搭建第二批网络是不够的，还要调动第二批商家的积极性，让第二批商家觉得做W品牌的特殊第二批商家比做免费的第二批商家更好，认识到只有按照企业的要求经营，从区域经销商处采购商品，才能得到更多的支持、保障、效益和发展。那么如何实现这个目标呢？
一是实行销售区域责任制。根据第二批商户的能力，一些区域市场和零售终端会交给第二批商户长期经营管理，也就是说这是第二批商户的“保留地”，只要他们努力，就会有好的收获。这使得第二批商户变被动销售为主动销售，变短期交易行为为长期经营行为，积极配合企业进行长期品牌规划，提高对公司的忠诚度和对产品的认可度，提高管理和市场开拓能力，自觉强化责任意识，使其认识到市场属于每个人，品牌由厂商共享，利益共享。
二是帮助第二批厂商搭建终端网络。只有真心实意地帮助第二批商户建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技巧支持，第二批商户才能逐步向集约型配送模式转型，逐步建立稳定健全的终端销售网络和配送服务体系。
三是对第二批商户给予合理的利益支持。除了正常的差价，企业和经销商还可以给他们一定的奖励，比如销售返利、配送费、送货费等。，这样第二批经销商才能获得利益。这是调动第二批商户积极性的关键。
第四，第二批销售积分制。除了正常的差价，针对第二批和经销商的差价，我们采用了销售奖金制度。按照销售贡献率对企业产品进行分类，在空之间预留部分利润。当第二批销售额达到一定数额时，将给予特殊的额外奖励。由此可见，做W品牌经销商可以赚更多的钱，调动销售的积极性。
第四点:利益分配有序
“有序分配利益，让每一个销售环节都盈利”是实现“最后一公里”销售的源动力，也只有“三赢”才能赢！这里的“双赢”是指经销商(第二批经销商、零售店)、公司员工(销售人员)和企业。
W品牌的一款成熟产品因为价格原因已经售罄，没有利润，经销商也没有分销的积极性。针对这种情况，我们采用“逆亏法”对各级渠道的利润进行分配:根据消费者可接受的市场零售价格，对比竞争产品的实际零售价格，先确定产品的最终零售价格，再通过专业工具计算出留给各级渠道的合理利润。盈利的经销商有热情，销量增加。通过扩大规模降低成本，企业就会有利润。
与此同时，W品牌在销售的各个环节都建立了利益分配制度:销售人员的收入按照销售金额提取，在一些特殊时期和产品促销活动中额外给予销售人员提成，比如2006年中秋节期间，额外给予100%的奖励。做营销推广，首先要推广自己的销售团队，让销售人员得到应得的奖励。
对于经销商和第二批经销商的利益分配，W品牌通过多重考核、过程控制、多重分配，实现有序、合理。调整了第一批和第二批的价格比。除正常销售差价(约5% ~ 10%)外，根据销售任务完成情况，给予季度、半年度、年终奖励(约3% ~ 8%)，以及季节性渠道促销(2% ~ 5%)，公司奖励终端配送等促销活动(2%)。经销商和第二批经销商在销售过程中不断获得奖励，大多全力以赴配合企业做好销售工作。
“羊毛来自羊”。通过将利益有序分配到各级渠道，激发他们的积极性，共同拓展市场，销量增加了，利润也增加了。企业似乎通过增加市场投入来增加销量。其实这些都是从市场上获得的，厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环。
第五点:赢得第二批的关注
经销商(包括这一点上的第二批经销商)通常经营多个品牌，每个厂商都希望赢得关注以获得更多的资源，而经销商则从收益最大化的角度将资源分配给自己经营的品牌。厂商要想赢得关注，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是:
1.在经销商经营的所有产品中，我们的产品是最好最稳定的。经销商可以通过硬促销获得稳定的消费群体，从而一劳永逸地获得稳定的市场和销量。
2.我是经销商所有合作厂商中最具创新力的，在某些方面能给经销商带来领先或差异化的产品。
3.自己的服务是最好的，可以在规定期限内为经销商提供完善的市场调研、上市策划方案、员工培训、人员销售合作、免费退换货等售前、售中、售后服务，经销商可以放心与您合作。
4.作为最好的培训制造商，你可以经常帮助经销商培训员工，提高他们的整体竞争力。
5.我是一个拥有最好营销技术的制造商，可以成为经销商业务发展的顾问。
6.成为与经销商客户关系最好的制造商，通过定期组织经销商参观、研讨会和培训会，积极参与经销商的个人活动(如婚礼和生日)来加强客户关系。
第六点:升级第二批商户
渠道下沉是近年来的突出表现。即使取消总代，经销商也可以下沉到县级。将第二批县级商户升级为直销员已成为近年来的趋势。康师傅、可口可乐、银鹭、三鹿、露露等大牌企业把县级市场变成了市场竞争的焦点，尤其是流通市场。提升县级经销商的地位是必然的，也是市场竞争演变的结果，得不偿失。第二批升级对企业来说会控制市场，有利于竞争，但无疑会增加管理成本。很多企业都采取了改造经销商的做法。比如娃哈哈直接把一批经销商变成了正规的物流分销商。制造商派销售人员为他们开发和管理分销业务。经销商只负责订购、收货和发货等。，而原来的第二批经销商则直接升级为区域(县市)代理商，负责区域内的批发、渠道、零售等业务。盈利模式也从原来单纯的提价销售，甚至一些市场费用，增加了厂商的返利和返利。
[案例摘要]
w企业已在重点区域市场实现市县两级，并取消总代。经过半年的努力，县级市场在区域市场的覆盖率已经达到60%。除了条件不成熟的特殊县市，基本实现了销售网络全覆盖。截至目前，重点区域市场的传统经销商转型扩张已初步完成，形成了较为完整的二批网络，其中一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗，再联手多家二批经销商与竞争对手展开竞争。市场占有率逐步提高，企业渠道布局和终端管控能力增强。12月销售额同比增长100%，销售贡献的一半来自新开发的第二批客户。
W品牌案例的启示:要管理锁定第二批，更好地完成“最后一公里”销售，企业首先要有与经销商共同完成销售的理念；其次，企业必须有有效的方法帮助经销商实现“最后一公里”销售，并且管理到位；第三，企业必须通过合理的政策和有序的利益分配来分配激励渠道的积极性。企业一定要有坚定的信念和持之以恒的决心，因为锁定第二批不仅仅是一种方法、一种理念、一种推广活动，更是企业营销运作体系中的一种模式转变。(编辑:赵建英)
随着生产水平和渠道水平的多样化，区域市场上一批商户的数量和质量已经不能满足市场竞争的需要，这就迫使厂商向下延伸开拓市场，从而为第二批商户创造了拥有和控制经营主动权的机会。客观市场环境要求厂商与第二批“一拍即合”，那么如何拍呢？技术怎么样？这是营销领域一个深思熟虑的问题。如何有效激活二批并锁定管理？
[分析]
第二批问题的根源在于管理
与经销商不同，第二批经销商有自己的想法和行为模式。厂家不了解这一点，往往很难控制第二批供应商，所以市场上的实际问题很多。
从根本上来说，一般厂家不关注第二批，而是更关注经销商、终端和消费者，甚至在查市场的时候忽略了第二批。在厂办直接经营市场的情况下，第二批销售商实际上是分销商，厂商一般把第二批销售商当作分销商。在经销商经营市场的情况下，大多数经销商的功能实际上是向制造商支付货款，然后将货物交付给第二批供应商。从这个层面来说，经销商实际上是“厂家”和“第二批供应商”之间的一个产品连接纽带(形象的应该叫“产品涨价转仓”)；从管理层面来说，因为很少有经销商对第二批经销商进行深度管理，相反，厂家和第二批经销商因为经销商的存在而失去管理联系。但由于第二批数量多、品种多，管理要求和难度相对较高，厂家无意识，无法直接管理。这样一来，厂商就失去了对第二批商家的控制和管理能力，第二批商家也因为处于经销商和厂商的“无论如何”的境地而失去了控制。更重要的是，他们没有归属感、关注度和责任感，更不用说忠诚度了，这也是第二批商家容易出事的根本原因。
对于厂商来说，要完成产品销售的“最后一公里”，就要帮助分销商更好地实现转售，让分销商到终端的销售过程更加规范、有序、顺畅。在产品流通方面，要靠经销商连接，在管理方面，要靠厂家连接。这样一来，第二批经销商的一些管理和控制问题，如市场运作不畅、价格破发等问题自然会迎刃而解。
只有理念到位，真正了解第二批的重要性和市场地位，厂家才会寻求合适的操作方法和模式，并贯彻到底。通过一段时间的经营管理，第二批会形成习惯，通过政策和手段协调他们的短期行为和长期行为。事实上，对于制造商来说，管理和锁定第二批有两个问题或困难。一是担心经销商有意见甚至采取对策；二是管理成本是否过高。对于前者，厂家不用太担心，有想法的经销商不仅不反对，还全力支持。大多数持抵制态度的经销商无法理解公司此举对自己的真正影响。当然，也不排除有些厂商故意离奇经销商。在这种情况下，经销商抵制是合理的。因此，与经销商深入沟通并认识到以下概念尤为重要:
一是厂商对第二批经销商的管理符合经销商尽可能轻松追求利润的理念，系统规范地帮助经销商实现第二批的有序管理，便于经销商制定有效的经营策略；
其次，经销商应该明白，他们的第二批网络对一个严肃的制造商来说不是秘密。所谓强调二批业务管理，就是把隐藏的问题带到桌面上解决清楚；
第三，经销商一般经销多个品牌，厂家不可能偷他的网络。而且，要实现销售管理的有效运行，厂商必须依靠经销商的力量和管理力量，将自身的管理成本降到最低。
笔者认为，只有当企业真正意识到利益是共同的，就必须积极协助经销商解决“最后一公里”的管控问题，才能建立可持续的市场。下一个案例可以借鉴。
[案例文章]
迫使第二批自由交易者成长
[市场问题]
w品牌是北方企业，曾经有过辉煌的市场表现。近几年销量持续下滑，企业每况愈下。除了行业整体利润指数下降外，主要原因是W品牌的经销商主要是省级和部分地级经销商。虽然规模大、实力强、对企业忠诚度高，但大多仍以传统的流通配送销售模式为主，缺乏第二批可控网络；二是企业主导产品经营多年，价格透明，销售亏损，渠道无利可图，没有积极性；三是企业后期产品质量不稳定，导致经销商投诉，大量客户流失；四是企业主导产品为后续季节性产品，主要销售节日市场，销量不稳定，渠道不可持续；五是销售人员素质不高，市场开拓能力较弱。
[调整策略]
首先，进行企业内部调整。一方面，敦促改进生产工艺，稳定产品质量。另一方面按照产品战略三部曲的指导进行产品创新，计划产品系列突破季节性产品框架。同时根据预期销量重新调整老产品的价格政策，增加了渠道利润；另一方面，最重要的环节是帮助经销商建立强大的二批配送网络。具体调整策略如下:
第一点:执行态度坚定
要把市场做深做透，光靠一流经销商的力量远远不够。仅仅依靠免费的二级经销商根据价格优势自然时不时的进货，很难形成区域市场的深度布局和终端展示推荐的管理。只能处于自然销售、粗放种植、歉收、无止境窜货的粗放经营状态。
企业提出加强第二批网络建设时，虽然经销商也明白第二批网络建设有利于区域销售的可持续发展，但并不欣赏。我们对执行的态度非常坚决，采取了点面结合、软硬兼施的方法。
针对W品牌目前的市场情况，要求经销商每销售面积100万元设立专门的第二批经销商，每月必须按计划完成3个以上的新客户。公司定期进行第二批网络建设验收，以第二批网络建设的数量和质量作为年终考核的主要指标，与年终返利和市场支持挂钩。同时，给予经销商第二批网络建设的理论和实践指导。
第二点:协调渠道关系
为使W品牌经销商与第二批商户的关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，W品牌客户经理与经销商共同对第二批商户月度销售管理情况进行评价，授予“移动红旗”，并特别奖励发展奖和配送奖。并组织其他两批商户参观学习，并借机举办销售体验研讨会。这一举措既能激励和鼓舞另外两批商户，又能让“移动红旗”的获奖者脸上有光，积极介绍经验。经销商与第二批经销商之间、第二批经销商与第二批经销商之间如此频繁而有益的交流，将有助于增进彼此的感情，形成良性的合作关系。
第1页
第三点:激活第二批责任激活第二批，启动市场，产生销量是企业的宗旨。帮助经销商搭建第二批网络是不够的，还要调动第二批商家的积极性，让第二批商家觉得做W品牌的特殊第二批商家比做免费的第二批商家更好，认识到只有按照企业的要求经营，从区域经销商处采购商品，才能得到更多的支持、保障、效益和发展。那么如何实现这个目标呢？
一是实行销售区域责任制。根据第二批商户的能力，一些区域市场和零售终端会交给第二批商户长期经营管理，也就是说这是第二批商户的“保留地”，只要他们努力，就会有好的收获。这使得第二批商户变被动销售为主动销售，变短期交易行为为长期经营行为，积极配合企业进行长期品牌规划，提高对公司的忠诚度和对产品的认可度，提高管理和市场开拓能力，自觉强化责任意识，使其认识到市场属于每个人，品牌由厂商共享，利益共享。
二是帮助第二批厂商搭建终端网络。只有真心实意地帮助第二批商户建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技巧支持，第二批商户才能逐步向集约型配送模式转型，逐步建立稳定健全的终端销售网络和配送服务体系。
三是对第二批商户给予合理的利益支持。除了正常的差价，企业和经销商还可以给他们一定的奖励，比如销售返利、配送费、送货费等。，这样第二批经销商才能获得利益。这是调动第二批商户积极性的关键。
第四，第二批销售积分制。除了正常的差价，针对第二批和经销商的差价，我们采用了销售奖金制度。按照销售贡献率对企业产品进行分类，在空之间预留部分利润。当第二批销售额达到一定数额时，将给予特殊的额外奖励。由此可见，做W品牌经销商可以赚更多的钱，调动销售的积极性。
第四点:利益分配有序
“有序分配利益，让每一个销售环节都盈利”是实现“最后一公里”销售的源动力，也只有“三赢”才能赢！这里的“双赢”是指经销商(第二批经销商、零售店)、公司员工(销售人员)和企业。
W品牌的一款成熟产品因为价格原因已经售罄，没有利润，经销商也没有分销的积极性。针对这种情况，我们采用“逆亏法”对各级渠道的利润进行分配:根据消费者可接受的市场零售价格，对比竞争产品的实际零售价格，先确定产品的最终零售价格，再通过专业工具计算出留给各级渠道的合理利润。盈利的经销商有热情，销量增加。通过扩大规模降低成本，企业就会有利润。
与此同时，W品牌在销售的各个环节都建立了利益分配制度:销售人员的收入按照销售金额提取，在一些特殊时期和产品促销活动中额外给予销售人员提成，比如2006年中秋节期间，额外给予100%的奖励。做营销推广，首先要推广自己的销售团队，让销售人员得到应得的奖励。
对于经销商和第二批经销商的利益分配，W品牌通过多重考核、过程控制、多重分配，实现有序、合理。调整了第一批和第二批的价格比。除正常销售差价(约5% ~ 10%)外，根据销售任务完成情况，给予季度、半年度、年终奖励(约3% ~ 8%)，以及季节性渠道促销(2% ~ 5%)，公司奖励终端配送等促销活动(2%)。经销商和第二批经销商在销售过程中不断获得奖励，大多全力以赴配合企业做好销售工作。
“羊毛来自羊”。通过将利益有序分配到各级渠道，激发他们的积极性，共同拓展市场，销量增加了，利润也增加了。企业似乎通过增加市场投入来增加销量。其实这些都是从市场上获得的，厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环。
第五点:赢得第二批的关注
经销商(包括这一点上的第二批经销商)通常经营多个品牌，每个厂商都希望赢得关注以获得更多的资源，而经销商则从收益最大化的角度将资源分配给自己经营的品牌。厂商要想赢得关注，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是:
1.在经销商经营的所有产品中，我们的产品是最好最稳定的。经销商可以通过硬促销获得稳定的消费群体，从而一劳永逸地获得稳定的市场和销量。
2.我是经销商所有合作厂商中最具创新力的，在某些方面能给经销商带来领先或差异化的产品。
3.自己的服务是最好的，可以在规定期限内为经销商提供完善的市场调研、上市策划方案、员工培训、人员销售合作、免费退换货等售前、售中、售后服务，经销商可以放心与您合作。
4.作为最好的培训制造商，你可以经常帮助经销商培训员工，提高他们的整体竞争力。
5.我是一个拥有最好营销技术的制造商，可以成为经销商业务发展的顾问。
6.成为与经销商客户关系最好的制造商，通过定期组织经销商参观、研讨会和培训会，积极参与经销商的个人活动(如婚礼和生日)来加强客户关系。
第六点:升级第二批商户
渠道下沉是近年来的突出表现。即使取消总代，经销商也可以下沉到县级。将第二批县级商户升级为直销员已成为近年来的趋势。康师傅、可口可乐、银鹭、三鹿、露露等大牌企业把县级市场变成了市场竞争的焦点，尤其是流通市场。提升县级经销商的地位是必然的，也是市场竞争演变的结果，得不偿失。第二批升级对企业来说会控制市场，有利于竞争，但无疑会增加管理成本。很多企业都采取了改造经销商的做法。比如娃哈哈直接把一批经销商变成了正规的物流分销商。制造商派销售人员为他们开发和管理分销业务。经销商只负责订购、收货和发货等。，而原来的第二批经销商则直接升级为区域(县市)代理商，负责区域内的批发、渠道、零售等业务。盈利模式也从原来单纯的提价销售，甚至一些市场费用，增加了厂商的返利和返利。
[案例摘要]
w企业已在重点区域市场实现市县两级，并取消总代。经过半年的努力，县级市场在区域市场的覆盖率已经达到60%。除了条件不成熟的特殊县市，基本实现了销售网络全覆盖。截至目前，重点区域市场的传统经销商转型扩张已初步完成，形成了较为完整的二批网络，其中一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗，再联手多家二批经销商与竞争对手展开竞争。市场占有率逐步提高，企业渠道布局和终端管控能力增强。12月销售额同比增长100%，销售贡献的一半来自新开发的第二批客户。
W品牌案例的启示:要管理锁定第二批，更好地完成“最后一公里”销售，企业首先要有与经销商共同完成销售的理念；其次，企业必须有有效的方法帮助经销商实现“最后一公里”销售，并且管理到位；第三，企业必须通过合理的政策和有序的利益分配来分配激励渠道的积极性。企业一定要有坚定的信念和持之以恒的决心，因为锁定第二批不仅仅是一种方法、一种理念、一种推广活动，更是企业营销运作体系中的一种模式转变。(编辑:赵建英)
