听起来，制定企业战略是一件让人脑袋上冒星星的事。
对于已初具规模的创业企业来说，业务单元日渐多元化，战略已不只是单一产品或商业模式如何赢的问题。很多创业者却仍在以战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。
因为缺乏清晰认知，因为没有达成共识，所以管理层在探讨战略时常常只会东拉西扯。今天这篇文章给出了一个简明的思维框架，能够清楚地展示出各种业务协调发展以实现业绩***化的方式。事实上，企业所在领域不同、商业模式不同、发展阶段不同，应采用的战略也不一样。制定企业战略要集中回答的问题就是：企业与业务单元之间、不同业务单元之间，应建立怎样的连接度？
企业战略，说白了就是一系列的选择。
对于一家拥有多种业务的企业来说，战略是影响财务表现的关键驱动力。***近的一项研究发现，企业内一个业务单元的财务表现更多地取决于这家企业的表现，而不是这个业务单元在哪个领域。麦肯锡的一项调查显示，有83%的企业高层认为，业务单元间资源的有效再分配是营收增长的***驱动力。
其实有一种简单的框架能够帮助管理者明白企业战略和业务单元战略之间的关系。
四个象限，四种思维
关于企业战略，现有的研究绝大多数都专注于企业应该如何选择适合自己的业务组合以及这将如何给每个业务单元增值。我们把这种关系当作纵轴，称之为“企业-业务单元的连接度”，表示的是业务单元追求利润时对企业资源和能力的依赖程度。这要求你要集中关注对创造和获得经济价值至关重要的企业能力和资源，如研发新产品或创造新品牌的能力。
如果某些功能（如人力资源、法务或者会计）可以通过外包解决，那它们就不具有战略意义。
这其中的关键，不是业务单元能否独立在企业之外自主经营，而是它们能独立到什么程度。
而横轴——“业务单元-业务单元的连接度”，则代表了每一个业务单元在创造和获得价值的过程中对别的业务单元的依靠程度。就像通用电气和塔塔集团，它们所投资的公司彼此独立，自我经营；而像IBM，不同的业务单元共同协作，为客户提供一体化的解决方案。
上面这个矩阵描绘了制定战略的四种思维的定义。据此，我们可以得到四个象限，因此可以从四种***的方向去考虑企业战略：
1.组合型：常见于传统大公司和私人股权公司。
2.杠杆型：业务单元对企业品牌、技术和***才能非常依赖。
3.邦联型：各种业务单元自发组成松散的联盟，它们会共同协作，有业务往来，进行联合游说或相互分享。所有活动背后都没有一个强大的母公司的影子。如星空联盟这样的组织。
4.整合型：业务单元既依靠企业资产也依靠别的业务单元才能取得成功。如迪士尼主题公园、电影制片、消费者产品以及儿童节目都要用到品牌和人物来增加消费者的买单意愿。
5.管理者们怎样才能知道哪种思维适合自己的企业？
你的企业战略制定思维是？
在整合型象限里，不是所有的业务单元都同等地依靠企业资源或其他业务单元。有些企业会把性质相近的业务单元组成紧密协作的事业群，同一事业群的业务单元会紧密合作以服务相同的客户群体，而跨群之间的合作就相对不那么重要。
如果你的企业正在依靠外部合作伙伴的支持或者想要建立一个业务平台，那么在“业务单元-业务单元的连接度”的横轴上锚定企业所在的位置时，就一定要考虑到这些外部利益相关者。
不同业务单元之间的关系会随着时间的推移而进化。
在分析自己的企业时，先要弄清楚目前你的位置在哪里，然后集中关注你期望着达到的未来位置。功能性和共用的服务应随着企业战略的调整而调整。比如，如果你想把企业从组合型转成杠杆型，那企业内的共用服务就应从只关注业务单元转变到为整体战略做支撑。
以组合型思维为例，企业战略的中心在于，制定指导原则以帮助公司决定可以进入、投资或者退出哪些业务。同时，每一个业务单元也需要有自己的战略。而对整合型企业来说则刚好相反，它们需要制定规则来管理被投资的公司、管理各业务单元之间的相互依赖关系。在这个象限里，业务单元需要制定出两面兼顾的战略，既能以独立实体的身份在市场上获得成功，也要与企业整体战略步伐一致。
一旦你找到了企业所在的象限，就可以通过蓝色文本框里的指导原则来制定企业战略，而黄色文本框则指导你如何制定业务单元的战略。
对于已初具规模的创业企业来说，业务单元日渐多元化，战略已不只是单一产品或商业模式如何赢的问题。很多创业者却仍在以战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。
因为缺乏清晰认知，因为没有达成共识，所以管理层在探讨战略时常常只会东拉西扯。今天这篇文章给出了一个简明的思维框架，能够清楚地展示出各种业务协调发展以实现业绩***化的方式。事实上，企业所在领域不同、商业模式不同、发展阶段不同，应采用的战略也不一样。制定企业战略要集中回答的问题就是：企业与业务单元之间、不同业务单元之间，应建立怎样的连接度？
企业战略，说白了就是一系列的选择。
对于一家拥有多种业务的企业来说，战略是影响财务表现的关键驱动力。***近的一项研究发现，企业内一个业务单元的财务表现更多地取决于这家企业的表现，而不是这个业务单元在哪个领域。麦肯锡的一项调查显示，有83%的企业高层认为，业务单元间资源的有效再分配是营收增长的***驱动力。
其实有一种简单的框架能够帮助管理者明白企业战略和业务单元战略之间的关系。
四个象限，四种思维
关于企业战略，现有的研究绝大多数都专注于企业应该如何选择适合自己的业务组合以及这将如何给每个业务单元增值。我们把这种关系当作纵轴，称之为“企业-业务单元的连接度”，表示的是业务单元追求利润时对企业资源和能力的依赖程度。这要求你要集中关注对创造和获得经济价值至关重要的企业能力和资源，如研发新产品或创造新品牌的能力。
如果某些功能（如人力资源、法务或者会计）可以通过外包解决，那它们就不具有战略意义。
这其中的关键，不是业务单元能否独立在企业之外自主经营，而是它们能独立到什么程度。
而横轴——“业务单元-业务单元的连接度”，则代表了每一个业务单元在创造和获得价值的过程中对别的业务单元的依靠程度。就像通用电气和塔塔集团，它们所投资的公司彼此独立，自我经营；而像IBM，不同的业务单元共同协作，为客户提供一体化的解决方案。
上面这个矩阵描绘了制定战略的四种思维的定义。据此，我们可以得到四个象限，因此可以从四种***的方向去考虑企业战略：
1.组合型：常见于传统大公司和私人股权公司。
2.杠杆型：业务单元对企业品牌、技术和***才能非常依赖。
3.邦联型：各种业务单元自发组成松散的联盟，它们会共同协作，有业务往来，进行联合游说或相互分享。所有活动背后都没有一个强大的母公司的影子。如星空联盟这样的组织。
4.整合型：业务单元既依靠企业资产也依靠别的业务单元才能取得成功。如迪士尼主题公园、电影制片、消费者产品以及儿童节目都要用到品牌和人物来增加消费者的买单意愿。
5.管理者们怎样才能知道哪种思维适合自己的企业？
你的企业战略制定思维是？
在整合型象限里，不是所有的业务单元都同等地依靠企业资源或其他业务单元。有些企业会把性质相近的业务单元组成紧密协作的事业群，同一事业群的业务单元会紧密合作以服务相同的客户群体，而跨群之间的合作就相对不那么重要。
如果你的企业正在依靠外部合作伙伴的支持或者想要建立一个业务平台，那么在“业务单元-业务单元的连接度”的横轴上锚定企业所在的位置时，就一定要考虑到这些外部利益相关者。
不同业务单元之间的关系会随着时间的推移而进化。
在分析自己的企业时，先要弄清楚目前你的位置在哪里，然后集中关注你期望着达到的未来位置。功能性和共用的服务应随着企业战略的调整而调整。比如，如果你想把企业从组合型转成杠杆型，那企业内的共用服务就应从只关注业务单元转变到为整体战略做支撑。
以组合型思维为例，企业战略的中心在于，制定指导原则以帮助公司决定可以进入、投资或者退出哪些业务。同时，每一个业务单元也需要有自己的战略。而对整合型企业来说则刚好相反，它们需要制定规则来管理被投资的公司、管理各业务单元之间的相互依赖关系。在这个象限里，业务单元需要制定出两面兼顾的战略，既能以独立实体的身份在市场上获得成功，也要与企业整体战略步伐一致。
一旦你找到了企业所在的象限，就可以通过蓝色文本框里的指导原则来制定企业战略，而黄色文本框则指导你如何制定业务单元的战略。
