1.什么是戴尔？
最近，由于市场压力，戴尔老板戴尔先生又重返江湖。同时，在国内市场，面对咄咄逼人的主要竞争对手联想的逐步蚕食，戴尔在中国的销售并不理想，有从一向引以为傲的直销模式向“直销+渠道”的混合运营模式发展的趋势。这两件事看似没有关联，但当我在网上搜索“戴尔+渠道”和“戴尔+戴尔”时，发现信息量巨大，尤其是关于戴尔渠道的，90%以上的信息都是负面的，尤其是那些抱怨天道且普遍不乐观的人。然后，笔者在深入思考一个问题，为什么联想在中国市场可以公然渠化，而戴尔却普遍不看好渠道之路？
在思考这个问题时，我们必须先问一个问题，“戴尔是什么？”这个问题看似比较突兀，但却是每个企业在战略实施中犹豫不决或犹豫不决时需要不断思考的核心话题。为此，笔者曾通过MSN或论坛与网友讨论，大致内容可概括为“DELL是直销模式”、“DELL是好品牌”、“DELL的笔记本没有IBM贵，是性价比很高的产品”、“DELL没有渠道，而是通过网站销售”等。有意思的是，当笔者问这些朋友DELL也有渠道销售的时候，他们一般都会用一系列的问号来回应我，然后马上问我:“你不应该喝太多，DELL怎么会有渠道销售呢？”
毫无疑问，在这些普通消费者眼中，DELL的品牌是值得信赖的，DELL的商业模式绝对不是渠道销售，而是直销。尤其是后者深深扎根于消费者心中，因为这是戴尔区别于所有竞争对手的最显著之处。
要探究其原因，我们必须从戴尔的起源开始，探究其存在的价值和意义。1984年，戴尔先生开始用1000美元创建戴尔电脑公司，并提出了一个奇怪的想法，直接向消费者销售电脑，而不是零售商。他实践的最初目的是将其他行业的这种成熟的商业模式应用到新的计算机行业，通过这种模式可以有效地降低计算机的价格，并将价值赋予消费者。在随后的几年里，美国市场的头号电脑销售商康柏被收购，IBM的电脑业务也被联想收购。收购康柏的惠普在计算机领域一直表现低迷，而戴尔则凭借这一模式高速增长。
当我们回顾这段历史时，我们可以看到戴尔快速增长的核心因素在于这种直销商业模式。随着自身的发展壮大，这种模式逐渐演变为DELL自身的核心竞争力。然而，在各种负面消息不断曝光的今天，直销模式在国内行业受到了广泛质疑，相信这种直销商业模式本身就造成了DELL销量的快速增长。真的是真的吗？
事实上，戴尔选择直销的本质是为了扁平化营销渠道，提高渠道效率，将流通部分的利润转移给客户，降低客户的采购成本。从这个本质思考，它在初期其实是以典型价格为利器，在当地市场寻求突破，然后从小到大逐步发展。那么在这个过程中，必然有以下特征需要重新审视。
1.客户定位以大众消费为基础；
2.渠道扁平化的同时，服务质量也相应减弱；
3.直销模式已经成为客户发现和识别戴尔最直接的标志。
4.价格定位低于竞争对手的价格；
5.由于价值的转移，不需要强有力的推广支持；
6.可以进入美国和欧洲市场的物流和通信手段作为背景支持。
所有业内人士都知道，戴尔已经在欧美市场成功运营。它的快速成长一方面展示了通过传统直销的营销模式颠覆计算机行业规则的可行性，另一方面也成为了美国进取精神的体现和代表。
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二、直销模式在中国市场不被接受？通过以上分析，让我们回顾一下戴尔在中国市场的表现。戴尔在中国销售初期，直销模式首次受到质疑，由此引发了一系列人事变动。简单来说，就是直接从行业中挖掘精英人才，然后进行业绩考核，失败了就换掉。后来换人软了，业绩一直徘徊，没有任何起色，甚至在市场上有逐渐被联想打压的趋势。所以有人说戴尔的市场运作模式是错误的，戴尔的直销模式不适合中国国情。在中国市场，应该像行业巨头联想等企业一样走渠道路线。如果戴尔真的放弃直销模式，采用上述中国市场的渠道路线，那么戴尔就危险了！
经济学中的无数案例证明，有时候真相并不总是掌握在大多数人手中。
首先，从DELL系列产品的定价分析，DELL系列产品的定价往往高于国内品牌，低于IBM、惠普等国外知名品牌。这种定价是可以理解的，每个企业都有自己的定价方法和措施。但是，通过分析DELL从小到大发展过程中形成的鲜明特征，我们可以知道，这种定价本身将DELL定义为高于本土企业生产的产品，从品牌溢价能力的角度来看是公平的，但与DELL直销模式的本质有着根本性的冲突，即DELL应该走品牌之路，放弃让其对客户有利的核心理念。没有价格优势，戴尔为什么要打败联想等国产品牌，戴尔为什么要从联想等品牌手中抢夺中国市场份额？
当然，读者可以有n个以上的理由来反驳我以上的论点，但DELL从小到大最强的本事就是从别人手中抢夺市场份额，而手中的武器就是价格！在随后的发展壮大过程中，价格偏好的战略思路，配合大规模的生产和快速的物流交付，使得DELL逐渐形成其独特的灵魂理念，即基于直销模式的高效系统运营效率，而这种效率远高于其主要竞争对手IBM和惠普。因此，戴尔异军突起，颠覆了传统计算机行业的市场规则。
其次，戴尔对计算机行业直销的改革在于以P(PLACE)为核心，产品、价格、促销为辅助的营销模式，简称1P+3P。在这个过程中，戴尔的所有战略实施都以“扁平化渠道，为客户提供最大价值”的理念为中心，其他3p服务于渠道的核心。基于此，公司的管理模式、生产运营流程、产品规划和物流运输都围绕着核心接入点进行运作。戴尔走到了今天，基于此的企业灵魂已经成型。如果我们此时在中国市场进行渠道，我们是按照竞争对手的竞争规则进行竞争的。如果是这样的话，戴尔就会放弃核心竞争力，利用自身的缺点去攻击敌人的优点。戴尔何时会颠覆中国市场的行业规则？不能颠覆行业规则，总是跟着别人的屁股走，至少在日新月异的IT市场，成功的希望极其渺茫。
第三，中国计算机市场现状如何？戴尔的客户消费群体是谁？如果这两个问题不清楚，戴尔终究会在未来徘徊，因为这个问题的准确答案将意味着戴尔的精准市场定位。与欧美成熟发达的市场相比，中国市场基本可以用“原生态”来形容，因为在中国这个蓬勃发展的市场中，既有一级市场、二级市场等市场环境相对发达的地区，也有三四线市场等市场环境不发达的地区，但从地域分布来看，其市场运行机制也是先进落后，规范与野蛮并存。在这样的原生市场状态下，狼戴尔适合什么样的营销模式？渠道分布一定是最正确的吗？
有人说中国消费者的消费习惯是去当地的专业店购买，这是中国的国情，那么是谁培养了中国人的这种消费习惯呢？毫无疑问，它是由市场的先行者领导的，是由市场领导者倡导的，因为只有这样，那些市场领导者才能充分发挥自己最大的竞争优势！从而间接制定了这个行业的规则。所谓的中国国情和购买习惯，不过是领导抛出的一个雾霾蛋，用来诱导后来的进入者。“只有像我这样打球才是最正确的，我自己的成功就是证明！”这是领导者或市场先行者的强大逻辑。
市场上没有永远的强者。有时候强者的优势会是他们最大的弱点。强者失败的最终原因往往不是竞争对手造成的，而是他们自己造成的。因为所有的领导者，尤其是那些成功的领导者，很容易沉浸在过去的成功经验中，但市场是千变万化的。用一成不变甚至固化的市场运作方法和策略来应对瞬息万变的市场，是最大的风险。因为之前的方式方法都是从特定的市场环境中提炼出来的，原本是为了提高系统的效率。随着市场的变化，这种企业引以为傲的商业模式也会成为企业自身发展的制约因素。在这里，有些读者可能会问，这不正好说明DELL的直销模式不适合中国国情，应该改变吗？作者在这里提出了一个问题，“戴尔直销模式真的错了吗？”笔者认为，隐藏在DELL直销模式本身背后的“提高系统效率，降低运营成本，最大限度地为客户提供价值”的核心思想是完全正确的。如果有错误，只能说运营商可能根本不了解DELL直销模式的本质，另一方面可能根本不了解原来的中国市场。
最后，戴尔在就业本地化方面存在巨大的战略错位。戴尔的直销模式强调效率，注重低价优质，体现服务。如果我们用一个习武的人来比喻，戴尔就相当于在练少林拳。然而，戴尔进入中国后，采取了利用猎头公司直接从竞争对手那里招人的策略，不仅有效削弱了竞争对手的实力，还瞬间提升了运营能力。但笔者分析过，这些人的操作思路和市场操作手法，都是那些之前进入的人和市场领导者的固有想法和市场经验判断。这些市场经验短期内是有效的。但随着时间的推移，他们固有的思维判断和交易技巧逐渐渗透到DELL的市场交易中，结果就是DELL自身的运作机制和这些交易者的思维开始不协调，显得格格不入。那么问题来了，是戴尔的机制改变了这些人的思维，还是这些人的思维改变了戴尔的机制？这也像是要求这位少林高手放弃少林内功，练太极内功。招式依旧是那些招式，只是出拳力度大不相同。
在这种错误的人才战略定位下，戴尔的机制和运营商正在相互影响。因此，戴尔的高层管理人员像灯笼一样变了，于是就有了戴尔打着直销模式的幌子销售，但背后有渠道的事实，于是就有了灵活的所谓“大客户销售模式”的出现，于是就有了如今难以预料的各种所谓“内幕”。这些现象的存在意味着戴尔的战略发生了变化，这最终将损害戴尔。笔者曾在一个教育系统的招标过程中，帮助DELL一举中标了800多台台式电脑，但在运营过程中却遭遇了自身隐性渠道与自身直销的冲突。
本质上，直销和渠道没有太大区别，不同的是它们在4P营销模式中，基于“PLACE”为客户提供一系列差异化服务。笔者始终认为，戴尔直销在中国市场没有错。错的是，直销的理念还没有渗透到这个“原生态”的市场。
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第三，戴尔在中国市场的破局之路条条大路通罗马。关键是企业选择走哪条路。家用电脑渠化无疑是目前一种有效的方式，但是这条路上跑的人太多了，不适合DELL。如果我们想让DELL走渠道之路，从战术层面看，短期内可能会有一定的销量增长，但从长期战略的角度来看，肯定会杀了DELL，因为为了适应这种渠道变革，DELL会放弃多年的核心竞争力，用不擅长的渠道战与竞争对手竞争。那么，在中国这个广阔的市场中，戴尔走哪条路才是正确的呢？不敢妄自菲薄，只和读者讨论自己多年市场咨询的亲身经历。
1、坚持“直销模式”，不要在本地区最强领域与强者竞争。关于这一点，前面的分析表明，打破这种局面的方法是利用DELL自身的品牌优势和产品线特点，针对中国市场的现状，以“合作经营”的本质为核心，在广大的二三级市场建立“DELL专卖店”的直销新模式。这可以解决以下问题:
1)下沉直销分支并不违背DELL现有的核心业务战略，而是另起炉灶，在直销模式的基础上强化渠道功能，相当于DELL自身四肢的延伸。
2)解决二三级市场的物流传输问题，保证市场及时有效的发货，方便消费者的发货。
3)解决了当地市场的售后服务问题。
4)利用戴尔强大的产品线制造能力，解决了渠道冲突问题。
5)区别于竞争对手，在品牌下强调“物美价廉”。
2.调整人才战略，建立“内部提拔为主，外部聘用为辅”的人才选拔机制，特别倡导破格提拔年轻人作为销售骨干。笔者在家电巨头美的集团工作期间，亲身经历了很多美的变化。每一次，都可以用暴风雨和波澜壮阔来形容。每次都有年轻人冲在前面，但每次都变得充满活力，印象极其深刻。后来笔者反思，中国这个市场需要的是有影响力、敢于打破传统的人才。
3.重新定位戴尔家用电脑的消费者群体和营销策略。鉴于戴尔直销本身的战略定位，有必要确定自己的消费群体目标，一级和二级市场还是二级和三级市场应该是主要重点。然后集中优势力量，在当地市场形成相对竞争优势，最大化利用资源。
4.确定DELL家用电脑市场的营销策略路径。不可否认，戴尔在中国家用电脑市场属于弱者，所以弱者要有弱者战略和实施路径。笔者建议弱者在挑战强者的过程中寻求本土市场的突破，先形成本土绝对市场，再滚动复制，形成本土市场在这一细分领域的整体渗透，最终在这一领域胜出。
以上有些方法只是个人见解，可能并不适合DELL本身，因为笔者始终认为没有固定的市场，需要根据企业自身情况制定合适的战略战术。在这里，我们应该抛砖引玉，希望为IT巨头戴尔扫清一些枷锁。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:bjarrower@126.com
1.什么是戴尔？
最近，由于市场压力，戴尔老板戴尔先生又重返江湖。同时，在国内市场，面对咄咄逼人的主要竞争对手联想的逐步蚕食，戴尔在中国的销售并不理想，有从一向引以为傲的直销模式向“直销+渠道”的混合运营模式发展的趋势。这两件事看似没有关联，但当我在网上搜索“戴尔+渠道”和“戴尔+戴尔”时，发现信息量巨大，尤其是关于戴尔渠道的，90%以上的信息都是负面的，尤其是那些抱怨天道且普遍不乐观的人。然后，笔者在深入思考一个问题，为什么联想在中国市场可以公然渠化，而戴尔却普遍不看好渠道之路？
在思考这个问题时，我们必须先问一个问题，“戴尔是什么？”这个问题看似比较突兀，但却是每个企业在战略实施中犹豫不决或犹豫不决时需要不断思考的核心话题。为此，笔者曾通过MSN或论坛与网友讨论，大致内容可概括为“DELL是直销模式”、“DELL是好品牌”、“DELL的笔记本没有IBM贵，是性价比很高的产品”、“DELL没有渠道，而是通过网站销售”等。有意思的是，当笔者问这些朋友DELL也有渠道销售的时候，他们一般都会用一系列的问号来回应我，然后马上问我:“你不应该喝太多，DELL怎么会有渠道销售呢？”
毫无疑问，在这些普通消费者眼中，DELL的品牌是值得信赖的，DELL的商业模式绝对不是渠道销售，而是直销。尤其是后者深深扎根于消费者心中，因为这是戴尔区别于所有竞争对手的最显著之处。
要探究其原因，我们必须从戴尔的起源开始，探究其存在的价值和意义。1984年，戴尔先生开始用1000美元创建戴尔电脑公司，并提出了一个奇怪的想法，直接向消费者销售电脑，而不是零售商。他实践的最初目的是将其他行业的这种成熟的商业模式应用到新的计算机行业，通过这种模式可以有效地降低计算机的价格，并将价值赋予消费者。在随后的几年里，美国市场的头号电脑销售商康柏被收购，IBM的电脑业务也被联想收购。收购康柏的惠普在计算机领域一直表现低迷，而戴尔则凭借这一模式高速增长。
当我们回顾这段历史时，我们可以看到戴尔快速增长的核心因素在于这种直销商业模式。随着自身的发展壮大，这种模式逐渐演变为DELL自身的核心竞争力。然而，在各种负面消息不断曝光的今天，直销模式在国内行业受到了广泛质疑，相信这种直销商业模式本身就造成了DELL销量的快速增长。真的是真的吗？
事实上，戴尔选择直销的本质是为了扁平化营销渠道，提高渠道效率，将流通部分的利润转移给客户，降低客户的采购成本。从这个本质思考，它在初期其实是以典型价格为利器，在当地市场寻求突破，然后从小到大逐步发展。那么在这个过程中，必然有以下特征需要重新审视。
1.客户定位以大众消费为基础；
2.渠道扁平化的同时，服务质量也相应减弱；
3.直销模式已经成为客户发现和识别戴尔最直接的标志。
4.价格定位低于竞争对手的价格；
5.由于价值的转移，不需要强有力的推广支持；
6.可以进入美国和欧洲市场的物流和通信手段作为背景支持。
所有业内人士都知道，戴尔已经在欧美市场成功运营。它的快速成长一方面展示了通过传统直销的营销模式颠覆计算机行业规则的可行性，另一方面也成为了美国进取精神的体现和代表。
第1页
二、直销模式在中国市场不被接受？通过以上分析，让我们回顾一下戴尔在中国市场的表现。戴尔在中国销售初期，直销模式首次受到质疑，由此引发了一系列人事变动。简单来说，就是直接从行业中挖掘精英人才，然后进行业绩考核，失败了就换掉。后来换人软了，业绩一直徘徊，没有任何起色，甚至在市场上有逐渐被联想打压的趋势。所以有人说戴尔的市场运作模式是错误的，戴尔的直销模式不适合中国国情。在中国市场，应该像行业巨头联想等企业一样走渠道路线。如果戴尔真的放弃直销模式，采用上述中国市场的渠道路线，那么戴尔就危险了！
经济学中的无数案例证明，有时候真相并不总是掌握在大多数人手中。
首先，从DELL系列产品的定价分析，DELL系列产品的定价往往高于国内品牌，低于IBM、惠普等国外知名品牌。这种定价是可以理解的，每个企业都有自己的定价方法和措施。但是，通过分析DELL从小到大发展过程中形成的鲜明特征，我们可以知道，这种定价本身将DELL定义为高于本土企业生产的产品，从品牌溢价能力的角度来看是公平的，但与DELL直销模式的本质有着根本性的冲突，即DELL应该走品牌之路，放弃让其对客户有利的核心理念。没有价格优势，戴尔为什么要打败联想等国产品牌，戴尔为什么要从联想等品牌手中抢夺中国市场份额？
当然，读者可以有n个以上的理由来反驳我以上的论点，但DELL从小到大最强的本事就是从别人手中抢夺市场份额，而手中的武器就是价格！在随后的发展壮大过程中，价格偏好的战略思路，配合大规模的生产和快速的物流交付，使得DELL逐渐形成其独特的灵魂理念，即基于直销模式的高效系统运营效率，而这种效率远高于其主要竞争对手IBM和惠普。因此，戴尔异军突起，颠覆了传统计算机行业的市场规则。
其次，戴尔对计算机行业直销的改革在于以P(PLACE)为核心，产品、价格、促销为辅助的营销模式，简称1P+3P。在这个过程中，戴尔的所有战略实施都以“扁平化渠道，为客户提供最大价值”的理念为中心，其他3p服务于渠道的核心。基于此，公司的管理模式、生产运营流程、产品规划和物流运输都围绕着核心接入点进行运作。戴尔走到了今天，基于此的企业灵魂已经成型。如果我们此时在中国市场进行渠道，我们是按照竞争对手的竞争规则进行竞争的。如果是这样的话，戴尔就会放弃核心竞争力，利用自身的缺点去攻击敌人的优点。戴尔何时会颠覆中国市场的行业规则？不能颠覆行业规则，总是跟着别人的屁股走，至少在日新月异的IT市场，成功的希望极其渺茫。
第三，中国计算机市场现状如何？戴尔的客户消费群体是谁？如果这两个问题不清楚，戴尔终究会在未来徘徊，因为这个问题的准确答案将意味着戴尔的精准市场定位。与欧美成熟发达的市场相比，中国市场基本可以用“原生态”来形容，因为在中国这个蓬勃发展的市场中，既有一级市场、二级市场等市场环境相对发达的地区，也有三四线市场等市场环境不发达的地区，但从地域分布来看，其市场运行机制也是先进落后，规范与野蛮并存。在这样的原生市场状态下，狼戴尔适合什么样的营销模式？渠道分布一定是最正确的吗？
有人说中国消费者的消费习惯是去当地的专业店购买，这是中国的国情，那么是谁培养了中国人的这种消费习惯呢？毫无疑问，它是由市场的先行者领导的，是由市场领导者倡导的，因为只有这样，那些市场领导者才能充分发挥自己最大的竞争优势！从而间接制定了这个行业的规则。所谓的中国国情和购买习惯，不过是领导抛出的一个雾霾蛋，用来诱导后来的进入者。“只有像我这样打球才是最正确的，我自己的成功就是证明！”这是领导者或市场先行者的强大逻辑。
市场上没有永远的强者。有时候强者的优势会是他们最大的弱点。强者失败的最终原因往往不是竞争对手造成的，而是他们自己造成的。因为所有的领导者，尤其是那些成功的领导者，很容易沉浸在过去的成功经验中，但市场是千变万化的。用一成不变甚至固化的市场运作方法和策略来应对瞬息万变的市场，是最大的风险。因为之前的方式方法都是从特定的市场环境中提炼出来的，原本是为了提高系统的效率。随着市场的变化，这种企业引以为傲的商业模式也会成为企业自身发展的制约因素。在这里，有些读者可能会问，这不正好说明DELL的直销模式不适合中国国情，应该改变吗？作者在这里提出了一个问题，“戴尔直销模式真的错了吗？”笔者认为，隐藏在DELL直销模式本身背后的“提高系统效率，降低运营成本，最大限度地为客户提供价值”的核心思想是完全正确的。如果有错误，只能说运营商可能根本不了解DELL直销模式的本质，另一方面可能根本不了解原来的中国市场。
最后，戴尔在就业本地化方面存在巨大的战略错位。戴尔的直销模式强调效率，注重低价优质，体现服务。如果我们用一个习武的人来比喻，戴尔就相当于在练少林拳。然而，戴尔进入中国后，采取了利用猎头公司直接从竞争对手那里招人的策略，不仅有效削弱了竞争对手的实力，还瞬间提升了运营能力。但笔者分析过，这些人的操作思路和市场操作手法，都是那些之前进入的人和市场领导者的固有想法和市场经验判断。这些市场经验短期内是有效的。但随着时间的推移，他们固有的思维判断和交易技巧逐渐渗透到DELL的市场交易中，结果就是DELL自身的运作机制和这些交易者的思维开始不协调，显得格格不入。那么问题来了，是戴尔的机制改变了这些人的思维，还是这些人的思维改变了戴尔的机制？这也像是要求这位少林高手放弃少林内功，练太极内功。招式依旧是那些招式，只是出拳力度大不相同。
在这种错误的人才战略定位下，戴尔的机制和运营商正在相互影响。因此，戴尔的高层管理人员像灯笼一样变了，于是就有了戴尔打着直销模式的幌子销售，但背后有渠道的事实，于是就有了灵活的所谓“大客户销售模式”的出现，于是就有了如今难以预料的各种所谓“内幕”。这些现象的存在意味着戴尔的战略发生了变化，这最终将损害戴尔。笔者曾在一个教育系统的招标过程中，帮助DELL一举中标了800多台台式电脑，但在运营过程中却遭遇了自身隐性渠道与自身直销的冲突。
本质上，直销和渠道没有太大区别，不同的是它们在4P营销模式中，基于“PLACE”为客户提供一系列差异化服务。笔者始终认为，戴尔直销在中国市场没有错。错的是，直销的理念还没有渗透到这个“原生态”的市场。
第2页
第三，戴尔在中国市场的破局之路条条大路通罗马。关键是企业选择走哪条路。家用电脑渠化无疑是目前一种有效的方式，但是这条路上跑的人太多了，不适合DELL。如果我们想让DELL走渠道之路，从战术层面看，短期内可能会有一定的销量增长，但从长期战略的角度来看，肯定会杀了DELL，因为为了适应这种渠道变革，DELL会放弃多年的核心竞争力，用不擅长的渠道战与竞争对手竞争。那么，在中国这个广阔的市场中，戴尔走哪条路才是正确的呢？不敢妄自菲薄，只和读者讨论自己多年市场咨询的亲身经历。
1、坚持“直销模式”，不要在本地区最强领域与强者竞争。关于这一点，前面的分析表明，打破这种局面的方法是利用DELL自身的品牌优势和产品线特点，针对中国市场的现状，以“合作经营”的本质为核心，在广大的二三级市场建立“DELL专卖店”的直销新模式。这可以解决以下问题:
1)下沉直销分支并不违背DELL现有的核心业务战略，而是另起炉灶，在直销模式的基础上强化渠道功能，相当于DELL自身四肢的延伸。
2)解决二三级市场的物流传输问题，保证市场及时有效的发货，方便消费者的发货。
3)解决了当地市场的售后服务问题。
4)利用戴尔强大的产品线制造能力，解决了渠道冲突问题。
5)区别于竞争对手，在品牌下强调“物美价廉”。
2.调整人才战略，建立“内部提拔为主，外部聘用为辅”的人才选拔机制，特别倡导破格提拔年轻人作为销售骨干。笔者在家电巨头美的集团工作期间，亲身经历了很多美的变化。每一次，都可以用暴风雨和波澜壮阔来形容。每次都有年轻人冲在前面，但每次都变得充满活力，印象极其深刻。后来笔者反思，中国这个市场需要的是有影响力、敢于打破传统的人才。
3.重新定位戴尔家用电脑的消费者群体和营销策略。鉴于戴尔直销本身的战略定位，有必要确定自己的消费群体目标，一级和二级市场还是二级和三级市场应该是主要重点。然后集中优势力量，在当地市场形成相对竞争优势，最大化利用资源。
4.确定DELL家用电脑市场的营销策略路径。不可否认，戴尔在中国家用电脑市场属于弱者，所以弱者要有弱者战略和实施路径。笔者建议弱者在挑战强者的过程中寻求本土市场的突破，先形成本土绝对市场，再滚动复制，形成本土市场在这一细分领域的整体渗透，最终在这一领域胜出。
以上有些方法只是个人见解，可能并不适合DELL本身，因为笔者始终认为没有固定的市场，需要根据企业自身情况制定合适的战略战术。在这里，我们应该抛砖引玉，希望为IT巨头戴尔扫清一些枷锁。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:bjarrower@126.com
