由《中外管理》杂志主办的第十六届行业-中外管理人大学研讨会的主题，用了一个非常生动的比喻——“企业成人礼”。企业成长也像人的成长。在经历了市场经济后近20年的“婴儿期、儿童期和青年期”之后，它进入了一个成熟的青年阶段。年轻时强调成熟，在“企业成人礼”之后，越来越多的人关注中国企业的成熟趋势。
我借用人们曾经说过的“成长与成熟”来延伸我对“企业成人礼”的看法。成长是创业过程中的一种状态，以快速为特征。成长是可持续的成长和成熟。突破性创新是成长和成长中唯一不变的基因。成长的起点就是从无到有，在每一个市场都有所突破，最终成为发展型企业。但是在一定程度上，企业又有了突破，最后发现无法应对需求，体力耗尽，于是很多企业就消亡了。因此，我们应该特别注意中间成长和成熟的过程。为了让这个过程持续下去，我总结了五点来保护它:
首先，在一个好的方向上设定一个好的位置。就是企业到了一定程度，必须回去确定方向。一般来说，企业总是在开始的时候蒙着头工作。生存第一要务，往哪里钻空。当一个企业真正发展壮大起来，就要确立方向，明确什么该做，什么不该做。有时候，“事事亲力亲为”很麻烦。相反，它陷入了多元化迷宫中的死亡陷阱。更重要的是，在企业发展中，要抵制“什么都不做”的诱惑。换句话说，决定谁买谁卖，谁是我的客户，谁不是我的客户，谁买谁卖，对我来说尤为重要。作为老板，作为决策者，我在这方面应该是明智和理性的。
第二，文化决定。我给从西方管理层传过来的VVM(愿景、使命、价值观)加了一个F(信仰)，我们企业用了。就我们的“价值观”而言，最早的时候，我们的价值观是“追求和谐完美”，比“构建和谐社会”的“和谐”早提了好几年。后来我们在这个基础上进行创新，变成了“追求可持续性”，追求产品可持续性、品牌可持续性、人才可持续性、业务可持续性。现在我们把“追求可持续”变成了“关注可持续”，就像谈恋爱一样。一开始，我追求一个女孩，然后这个女孩嫁给了我，成为了我的妻子。这时，“追求”就成了“聚焦”的问题。在成长的过程中，专注的时候才是真正成熟的。否则，今天做这个容易，明天做那个容易。所以，文化决定你的经营方向，我们“聚焦可持续”，一是聚焦可持续产品，二是聚焦可持续团队和品牌。
第三，奠定文化之后，强化认同感。这个问题在成长过程中经常被忽视。事实上，我们公司就是这样。经过一段时间的文化设定，很多人不认同，导致执行混乱。公司发展的过程就是不断剔除非主流文化，自上而下统一思想的过程。最近写了一篇博客《谁是企业的主心骨》。总的来说，我们不能指望企业里的每个人都坚定自信地认同企业文化。五分之一甚至十分之一的企业是企业的中坚力量，主导的五分之一要带动团队全体员工去识别和实施，其中文化的作用是用制度实现实施目的的重要途径。
第四，打造团队。企业做大之后，老板应该做老板应该做的事情。大多数企业家都是刀马皇帝。起初企业各个环节的管理多是动手操作，信息传递到达执行终端。但是随着企业的发展，光靠老板的能力能做到多少呢？团队建设是企业可持续发展最重要的因素。为什么我几年前就退出了企业管理的一线，放开了去管理团队的路，甚至出现了“油瓶倒了我也不帮”的现象？就是培养团队，让他们尽快摆脱依赖，成长起来，交学费培养他们。
第五，建立制度。我们很多企业一次又一次取得突破，但并不是每一次突破都会形成成长或者增加企业的成熟度。有些企业发展太快就会倒下。这个时候必须考虑企业制度建设，因为一个企业只有成长起来之后，依靠突破已经不可行了，需要一个制度来保证企业的整体运行。明成祖有两个里程碑式的阶段，先突破后倒下。比如我们1996年创业的第一个突破，就是口号“谁说太阳能不能优雅，黄明太阳能敢和名牌家电同台比美”。当时太阳能很不好，我就喊出来了。当我喊出这个口号时，我突然对太阳能热水器的质量、性能和外观进行了升级，形成了大突破。第二次，2000年，泰晤士系列产品推出，喊着“用名车概念做一个全新的太阳能热水器”的口号，也形成了突破。然而，在2003年和2004年，当它被称为有必要进行第二次创业，然后突破时，它就倒下了。经过两年的阵痛、内部整顿、文化建设等，才真正突破，开始走向成熟。
企业的成长过程就是一个补齐不足的过程，就像人的成长一样，需要钙的时候，就需要铁。企业永远不可能完美，他们都在追求完美的道路上。关键是确定一个好的平台，明确一个好的方向，逐一解决成长中的烦恼，让企业从稚气中挣脱出来，走向成熟。“成人礼”后怎么办？应用我们公司的价值观:关注可持续发展。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:hmbk51@163.com
由《中外管理》杂志主办的第十六届行业-中外管理人大学研讨会的主题，用了一个非常生动的比喻——“企业成人礼”。企业成长也像人的成长。在经历了市场经济后近20年的“婴儿期、儿童期和青年期”之后，它进入了一个成熟的青年阶段。年轻时强调成熟，在“企业成人礼”之后，越来越多的人关注中国企业的成熟趋势。
我借用人们曾经说过的“成长与成熟”来延伸我对“企业成人礼”的看法。成长是创业过程中的一种状态，以快速为特征。成长是可持续的成长和成熟。突破性创新是成长和成长中唯一不变的基因。成长的起点就是从无到有，在每一个市场都有所突破，最终成为发展型企业。但是在一定程度上，企业又有了突破，最后发现无法应对需求，体力耗尽，于是很多企业就消亡了。因此，我们应该特别注意中间成长和成熟的过程。为了让这个过程持续下去，我总结了五点来保护它:
首先，在一个好的方向上设定一个好的位置。就是企业到了一定程度，必须回去确定方向。一般来说，企业总是在开始的时候蒙着头工作。生存第一要务，往哪里钻空。当一个企业真正发展壮大起来，就要确立方向，明确什么该做，什么不该做。有时候，“事事亲力亲为”很麻烦。相反，它陷入了多元化迷宫中的死亡陷阱。更重要的是，在企业发展中，要抵制“什么都不做”的诱惑。换句话说，决定谁买谁卖，谁是我的客户，谁不是我的客户，谁买谁卖，对我来说尤为重要。作为老板，作为决策者，我在这方面应该是明智和理性的。
第二，文化决定。我给从西方管理层传过来的VVM(愿景、使命、价值观)加了一个F(信仰)，我们企业用了。就我们的“价值观”而言，最早的时候，我们的价值观是“追求和谐完美”，比“构建和谐社会”的“和谐”早提了好几年。后来我们在这个基础上进行创新，变成了“追求可持续性”，追求产品可持续性、品牌可持续性、人才可持续性、业务可持续性。现在我们把“追求可持续”变成了“关注可持续”，就像谈恋爱一样。一开始，我追求一个女孩，然后这个女孩嫁给了我，成为了我的妻子。这时，“追求”就成了“聚焦”的问题。在成长的过程中，专注的时候才是真正成熟的。否则，今天做这个容易，明天做那个容易。所以，文化决定你的经营方向，我们“聚焦可持续”，一是聚焦可持续产品，二是聚焦可持续团队和品牌。
第三，奠定文化之后，强化认同感。这个问题在成长过程中经常被忽视。事实上，我们公司就是这样。经过一段时间的文化设定，很多人不认同，导致执行混乱。公司发展的过程就是不断剔除非主流文化，自上而下统一思想的过程。最近写了一篇博客《谁是企业的主心骨》。总的来说，我们不能指望企业里的每个人都坚定自信地认同企业文化。五分之一甚至十分之一的企业是企业的中坚力量，主导的五分之一要带动团队全体员工去识别和实施，其中文化的作用是用制度实现实施目的的重要途径。
第四，打造团队。企业做大之后，老板应该做老板应该做的事情。大多数企业家都是刀马皇帝。起初企业各个环节的管理多是动手操作，信息传递到达执行终端。但是随着企业的发展，光靠老板的能力能做到多少呢？团队建设是企业可持续发展最重要的因素。为什么我几年前就退出了企业管理的一线，放开了去管理团队的路，甚至出现了“油瓶倒了我也不帮”的现象？就是培养团队，让他们尽快摆脱依赖，成长起来，交学费培养他们。
第五，建立制度。我们很多企业一次又一次取得突破，但并不是每一次突破都会形成成长或者增加企业的成熟度。有些企业发展太快就会倒下。这个时候必须考虑企业制度建设，因为一个企业只有成长起来之后，依靠突破已经不可行了，需要一个制度来保证企业的整体运行。明成祖有两个里程碑式的阶段，先突破后倒下。比如我们1996年创业的第一个突破，就是口号“谁说太阳能不能优雅，黄明太阳能敢和名牌家电同台比美”。当时太阳能很不好，我就喊出来了。当我喊出这个口号时，我突然对太阳能热水器的质量、性能和外观进行了升级，形成了大突破。第二次，2000年，泰晤士系列产品推出，喊着“用名车概念做一个全新的太阳能热水器”的口号，也形成了突破。然而，在2003年和2004年，当它被称为有必要进行第二次创业，然后突破时，它就倒下了。经过两年的阵痛、内部整顿、文化建设等，才真正突破，开始走向成熟。
企业的成长过程就是一个补齐不足的过程，就像人的成长一样，需要钙的时候，就需要铁。企业永远不可能完美，他们都在追求完美的道路上。关键是确定一个好的平台，明确一个好的方向，逐一解决成长中的烦恼，让企业从稚气中挣脱出来，走向成熟。“成人礼”后怎么办？应用我们公司的价值观:关注可持续发展。
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