2007年是中国连锁行业“井喷”的一年，连锁企业业绩大幅增长，享受着资本的大餐；部分行业并购加速，行业集中度进一步提升；市场竞争日趋规范；商业模式创新水平不差；经营管理更加精细化，人才的隐忧依然存在...世界银行预测，2007年中国GDP将增长11.3%，中国经济经历了前所未有的“热度”。同时可以看到，人民币升值加速，股市、楼市价格上涨明显，农产品价格上涨导致CPI、PPI等因素价格上涨，通胀压力隐现。
2008年，当投资、消费和进出口三驾马车中的两驾马车的缰绳收紧时，随着2008年北京奥运会的召开，消费无疑将成为推动中国经济持续、快速、健康增长的主要力量。以商业连锁为主要商业模式的当代零售业和服务业，将沿着2007年以来的上升曲线迎来前所未有的发展机遇。
年末，我们数了数2007年，中国连锁行业的十大脉络逐渐清晰:
1.“在高铁上欣赏最美的风景”——2007年对于连锁行业来说是井喷的一年。
受益于中国经济持续稳定增长和居民收入水平提高的直接影响。2007年的中国零售业将被载入史册。预计2007年中国零售业将实现12%-13%的增速，规模最开始突破万亿美元大关，达到7.6万亿人民币，是继美国、日本之后第三个突破万亿美元的国家。2008年预计实现14%的增长水平，达到8.6万亿元。MVI今年发布的一份报告预测，从2006年到2010年，中国零售业的年均增长率将高达13%。
2006年，规模以上连锁零售和餐饮业零售额占社会消费品零售总额的比重从2002年的5%上升到14.5%，预计2007年将达到16%以上。
同时，连锁企业经营业绩喜人。从2007年上半年开始，45家零售上市公司平均主营业务收入为19.85亿元，同比增长23.55%；平均净利润5650万元，同比增长50.11%，为10年来最好水平。从上市公司近四年的财务报告来看，商业连锁上市公司的EPS是零售行业的1.25倍、1.6倍、1.69倍和1.38倍。
综上所述，可以看到2007年连锁行业持续快速发展，连锁企业业绩大幅提升。展望2008年奥运会，我们有理由相信这个“井喷”的市场还会继续。
第二，“像百丽一样上市”——连锁行业成为资本市场的新宠。
回顾2007年，中国资本市场，尤其是内地a股市场，超出了所有人的想象，几乎所有指数都被改写。连锁行业是继IT、地产、金融等行业之后，又一波财富神话诞生的地方。
这也是事实。风投们的目光早已不局限于TMT(技术、媒体、电信)，而是延伸到快速增长的消费领域。连锁因其可复制性和复杂的商业模式，逐渐成为整合各种零售业态的主要方式。2007年，中国连锁企业成为风险投资的新宠，风险投资几乎涉足了中国所有的连锁领域。近两年，已有30多家本土连锁企业与海外资本对接。例如，继欧洲最大的投资机构3i集团和知名投资机构普凯基金向小肥羊注资2500万美元后，2006年11月和2007年3月，服装连锁销售公司ITAT分别获得蓝山资本、摩根士丹利和Citadel的5000万美元和7000万美元投资。
然而，对于中国的连锁行业来说，这可能只是一个开始。与VC、PE相比，IPO可能会撩拨很多明星连锁企业的敏感神经。
“百丽的上市是一个分水岭，改变了中国鞋业的历史。”奥康集团总裁王振涛到处说。5月23日，内地最大女鞋品牌百丽国际正式登陆港交所，募集资金近100亿港元。上市当天，百丽国际总市值达到514亿港元，一举超越市值360亿港元的国美，成为HKEx市值最大的内地零售上市公司。一时间，“像百丽一样上市”成为2007年中国连锁行业的口号。据不完全统计，近年来我国连锁行业已有近60家连锁企业陆续获得资金，资金总额超过50亿美元。在资本市场上，连锁行业受到前所未有的追捧，使得仅2007年就诞生了数十家上市的中小连锁企业，财富神话被演绎和刷新了一个又一个。
3月20日，浙江银泰登陆香港主板，募集资金23.4亿港元。
3月31日，味千拉面在香港上市，融资18.87亿港元，在中国快餐连锁中排名第五。
5月16日，四川新华文轩连锁有限公司登陆港交所，募集资金23.3亿港元
5月21日，深圳嘉华百货登陆港交所，募集资金2.6亿港元。
5月23日，百丽国际正式登陆港交所，募集资金99.55亿港元
6月7日，休闲鞋零售商金英集团在港上市，融资5.79亿港元。
6月26日，知名体育用品公司安踏体育在香港上市，融资36.43亿港元
7月12日，新世界百货中国有限公司在香港上市，融资23.6亿港元。
9月27日，国内最大的羽绒服品牌波司登在香港上市，融资69.28亿港元。
7月16日，拥有55家门店的江苏时代超市在香港上市，发行2.1亿股，募集资金8.2亿港元。
11月20日，已有183年历史的全聚德在深圳中小板上市。
11月22日，在广东拥有10家百货公司、5家加盟店的白光有限公司成功登陆a股市场，等等。
尽管连锁企业每年都在海外或国内上市，但资本市场从未像现在这样青睐连锁企业。2007年，连锁企业成为资本市场的主角之一。后来我们也看到了一长串准备加入资本市场的名单:谭木匠、手机链、中宇电信、通信链、、美特豪超市链、红星美凯龙、巴黎春天、飞越彩虹商场、美斯特、茅野百货、俏江南、小南果、小绵羊、谭鱼头、东来顺、大娘水饺、chamate、功夫……2000
三是“美苏霸权效应”——部分连锁行业兼并重组加速，行业集中度进一步提升
2007年，由于企业业绩的持续增长和资本市场的繁荣，资本的流入成为企业扩张和并购的支撑。
2006年被称为“并购元年”，但2007年，家电行业仍处于暗潮中。家电连锁行业变成了双头垄断。截至2007年三季度末，苏宁电器新开门店102家，在全国106个地级以上城市拥有453家连锁店，连锁经营面积180.1万平方米。2007年前三季度，公司实现营业总收入280亿元，同比增长51.68%，净利润9.4亿元，同比增长105%。国美与永乐合并后也交出了一份不错的财务报告。前三季度营业收入增至303.19亿元，较上年同期增长70.46%。综合毛利46.03亿元，较去年同期的24.85亿元增长85.23%。由于合并后的新国美今年的目标是拥有1000家门店，2007年将新增140家门店。
去年5月，全球最大的家电零售连锁百思买以1.8亿美元收购了五星电器，但在过去一年左右的时间里，百思买在中国只开了一家门店。而且，五星电器成为百思买会员后，过去一年新开的门店只有20多家，甚至部分地区还关闭了部分门店。越来越多的小型家族品牌开始收缩战线，退守据点。比如深圳顺电就推出了广州市场。在家电连锁巨头疯狂开店扩张的同时，下一个目标自然是并购。苏宁收购大众成为2007年家电行业最热门的话题。到了年底，原本看似坚守的董事会发生了变化。12月13日，苏宁突然宣布停止收购大众。美苏争霸谁来打？当时，全世界都在哭泣。
在家电双寡头时代，垂直整合是不可避免的策略。2008年以后，可能是制造品牌，自建渠道，也可能是“逆来顺受”的家电巨头。生存还是毁灭，是对家电制造业商业智慧前所未有的考验。
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第四，“商业化的冲动越来越高”——2007年，制造品牌加速了中国链自四年前格力与国美分道扬镳以来，格力一直在攀登商业化之路。2007年空调整行业小幅复苏时，格力交出了一份远高于行业增速的亮眼报告。2007年第三季度，格力的营业收入约为92.86亿元，同比增长50.43%。预计全年净利润同比增长50%-100%。2007年，格力荣获“2007全球最具竞争力中国公司”，并获得“最佳节能贡献奖”、“最佳行业贡献奖”、“最佳渠道创新奖”和“最畅销空曲调之星”四项大奖。“最佳渠道创新奖”——格力模式刺痛了制造品牌商业化冲动的神经。
相比格力模式，美的的连锁专业化体系也开始走在路上。2007年4月，美的集团中环空事业部在上海启动M-Home计划，成立首个体验中心。当时，美国官员透露，未来三年，该公司将在全国建立500至800个类似的体验中心。2007年，中国一流城市的门店数量将达到50家左右，其中上海有8到10家。3年后，上海将增长到20到30。
众所周知，家电连锁行业双寡头时代已经到来，家电厂商的利润被压缩到最低程度。作为制造大国，制造企业的现实之路无疑是以专业化对抗低成本，打造自己的连锁渠道，控制终端利润。2007年，越来越多的制造品牌加入这个团队。2008年，我们希望更多的制造品牌在商业化冲动后回归理性，找到适合自己的中式连锁，从而带动中国家电市场走向更加成熟健康的道路。
在服装行业，我们看到了李朗的冲动之路，人才济济，七匹狼。在建材领域，我们看到了NVC、朗能、欧普的中国连锁轨迹。家具行业、家纺行业、珠宝行业的商业化浪潮相当汹涌。
5.“平均每1.2天开一家店”——2007年是连锁商业模式创新的蓝海
纵观西方零售业的几次变革，以连锁产业为主的业态创新和信息技术的应用，推动了当代西方零售业的最新变革。作为最新的业态模式，连锁行业具有很强的创新性和成长性。2007年，中国的连锁行业也是商业模式创新和创意的辉煌之年。
2007年的连锁行业，苏果的“南京模式”，百丽的资本模式，七天酒店融资模式，苏宁国美的“准金融模式”都值得一写。然而，谈到2007年中国连锁商业模式的主导作用，我们不得不关注中国最赚钱的零售企业ITAT，它给当代中国连锁经营带来了丰富的理念和实践。
“平均每1.2天开一家店”，ITAT不仅说了，而且做到了。从2004年9月ITAT开出第一家会员店到2007年10月初，ITAT集团在短短三年时间里，在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家时尚ITAT(时装店)，总营业面积达100万平方米。在“上游-强势品牌渠道-付费会员”的商业模式中，其核心部分是被称为“轻资本”的运营模式:厂商(供应商)负责供货；业主(商业地产、大型百货)负责物业场地的服务；ITAT全面负责门店经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。联合经营，销售份额:厂商可以获得54%到60%的份额；业主(房地产开发商)获得大约10%到15%的股份；ITAT可以获得25%到36%的份额。由于国内服装行业产能严重过剩，品牌企业库存严重，部分城市二级商圈商业地产不饱和，ITAT连锁商业网络切入其中，将供应商、地产、自身整合为“三位一体的商业平台”。对于上游厂商，ITAT采取的是“货款零支付”的方式。先收货后付款的本质是利用“账期”积累生产者的资金。不仅库存压力、资金积压压力和物流配送会通过代销系统转嫁给生产者，更重要的是获得大规模扩张所需的巨额资金；对于业主(房地产开发商)来说，由于上述模式，没有约23%的直营租金支出，经营压力大大减轻。对于下游，ITAT大胆借鉴服务连锁行业的会员制模式，将所有竞价价格分为“零售价”和“会员价”，都是为了增加会员的“粘性”，为企业带来稳定的销售收入。在2007年10月的头十天，ITAT的有效成员超过了1500万，今年的目标是超过3000万。滚雪球般的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了大量资金。按照目前的会员数量，ITAT仅一笔会员费就积累了3亿元的收入，足以支付150家新店的开业费用。随着ITAT的快速扩张，2008年的上市已经写入日程，未来ITAT可以通过资本市场融资获得商业物业和过度生产市场上完全有竞争力的服装品牌，上市后在百丽国际已经看到了。我们将拭目以待，看看ITAT在2008年能走多远。
6.“向外国人学习控制外国人？”——2007年，外资连锁企业大举进入中国市场
2007年2月24日，西班牙时尚巨头Inditex在上海南京西路开设ZARA时尚品牌店。首日销售额高达80万元，基本相当于80个中国二线服装品牌的日总销售额；2007年4月12日，另一家瑞典时尚零售巨头H&M品牌店在上海淮海路正式开业。据H&M介绍，其单店单日营业额已达200万元，相当于200家中国服装品牌的日总销售额。ZARA和H&M是全球零售业关注的两家连锁企业。他们近年来创造了神话般的销售额和利润率增长记录，他们也在中国复制了奇迹。
从2007年开始，中国品牌服装连锁行业将真正开始面对国际零售厂商业态(SPA)的竞争。当国内绝大多数品牌服装连锁企业都在为库存和物流发愁的时候，ZARA的ECR模式却被写进了欧美商学院的教科书，这是小米加步枪和坦克加市场的又一次竞争？2007年，国内很多服装连锁品牌通过对比自己的商品管理技术、商品R&D技术和供应链管理技术，得到了教训。我们突然发现，落后的不仅仅是产品，而是一整套的商业理念和商业模式。如何在2008年给中国服装连锁品牌上这一课，是一个重要问题。
与服装连锁品牌相比，连锁百货似乎情况稍好。目前欧美国家进入中国的零售业态主要是大型超市。真正的欧美百货巨头如美国的西尔斯、加拿大的哈德逊&贝、法国的拉法叶、德国的考夫、英国的哈拉斯、塞尔福里奇等。还没有正式进入中国。亚洲最有实力的日本百货在中国试水，但发展速度缓慢。法国的拉斐特和英国的哈拉斯对国内市场表现出极大的兴趣。随着2008年奥运会在北京举行，外资将在2008年后加大进入我们百货商场的力度。百货连锁行业要借鉴服装连锁，提前做好准备。
7.“下去打二三线城市”——2007年连锁企业的区域扩张战略
2007年12月10日，全球最大的零售企业沃尔玛在中国湖南娄底开设了100家门店。由于直辖市、省会等中国一流城市零售业竞争日益激烈，沃尔玛开始将新店选址重点放在二三级市场。
我们听过这样一个描述:今天的本土化不仅仅是指“中国”市场的本土化，更是指“本土城市和地区”的本土化。零售商只有适应当地的消费需求、文化、生活方式等，才能有自己的市场。
在2007年第九届中国连锁工业大会上，永旺中国总裁秋人·田中透露。日本最大的购物中心连锁零售商永旺有限公司(Aeon Co .，Ltd .)已将战略目光投向中国二三线城市。
此外，AEON将在中国发起多业态攻势。除了GMS(家庭百货+未来市场大卖场)和RCS(郊区购物中心)外，开始引入面积小、选址相对灵活的SSM，加快在中国的推广。
随着一线城市运营成本逐年上升，市场趋于饱和，越来越多的零售连锁企业将目标锁定在二三线城市甚至农村市场。市场很大。随着中国居民收入水平的提高和人口红利，二三线城市呈现出更强劲的增长势头。在第一轮“分销”之后，连锁企业被“干一点活”的战略所控制的区域市场所跟随。2007年，二三线城市战略被摆在连锁企业的办公桌上，2008年是“千乡万镇市场工程”最关键的一年。在宏观政策的引导下，中国广阔的经济腹地将被连锁经销商以地毯式的方式切入，“往下走”似乎成了热点。
八、“我们会震撼你”——2007年连锁企业的奥运战略
2008年奥运会对于连锁行业的品牌可能有两层含义。一是市场意义；第二，品牌意义。成熟品牌的市场策略早在两年前甚至更早。根据以往奥运营销的统计，奥运前几年市场兴奋度才刚刚开始，但奥运年市场噪音大增，传播效果开始下降，所以2007年可以说是各商家品牌大战最关键的一年。
2007年8月8日，一首澎湃的摇滚乐《我们会摇滚你》在CCTV5上响起，宣告安踏打响了奥运营销战的第一枪。这也是第一个由非奥运赞助商的体育品牌制作的奥运广告。随着2008年奥运会倒计时一周年的临近，安踏的奥运战略正在一步步展开:奥运广告《申报》只是开始，接下来的17个月，安踏将陆续推出备战奥运系列、奥运夺金系列、未来奥运系列等多个奥运广告，形成完整的安踏奥运系列广告，全面启动安踏奥运计划。这场声势浩大的广告宣传创造了中国广告史上的诸多第一:投入最大、拍摄时间最长、拍摄场所最多、使用体育资源最多、投放时间最长。同时，也是中国非奥运赞助商为2008年奥运会拍摄的第一个电视广告。
相比安踏强大的广告战略，2008年北京奥运会被阿迪达斯击败的李宁推出的非奥运营销战略同样引人注目。2007年1月5日，李宁趁CCTV-5——2007年至2008年播出的栏目和事件的主持人和记者出现时，不得不穿李宁服装。过去一年，李宁代表团成员包括瑞典奥林匹克代表团、阿根廷篮球队、西班牙篮球队和苏丹田径队。中国奥运金牌获得者包括射击队、跳水队、乒乓球队、体操队等等。
相比体育品牌的品牌战略，连锁酒店行业似乎更看好2008年后的光明市场前景。据统计，奥运会期间，北京将有1000家符合奥运接待条件的非星级酒店，提供5万多间客房和10多万张床位。根据联合国世界旅游组织的预测，到2010年，中国将超过西班牙和美国，成为仅次于法国的世界第二大热门旅游目的地国。到2020年，中国更有可能超越法国，升至世界第一。当车轮数量和经济型酒店数量的比例关系满足奥运会时，这种市场信心可能会被放大。经济型酒店由于性价比高，有望在非星级酒店的竞争中占据主导地位。大家唯一担心的就是奥运会后的“低谷隐忧”。2008年奥运会后，经济型连锁酒店行业能否通过合理的整合营销方式，借助奥运跳板，打造广泛的会员，影响客户的消费习惯，跃上新的平台，我们拭目以待。
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九.“复制如细胞”——2007年连锁企业的标准化之路2007年2月6日，国务院令第485号发布《商业特许经营管理条例》，自5月1日起施行。条例明确特许人从事特许经营活动应当具备至少三个条件，并规定了特许人的信息披露制度和备案制度等。
2007年，起草了《经济型酒店经营守则》草案。据中国饭店协会相关负责人介绍，“标准”可能会根据经济型酒店的规模、位置、运营质量等作为重要参数，将经济型酒店划分为不同等级。“这意味着经济型酒店将步星级酒店的后尘，有严格的划分标准，消费者在选择时会更加直观。”
业内人士表示，与传统星级酒店相比，经济型酒店减少或取消了餐饮、会议和娱乐功能。“B+B”(床+早餐，床+早餐)的模式大大降低了运营成本，价格基本控制在100元到300元。许多对住宿要求不高的商务旅客被经济型酒店的“廉价策略”所吸引。如家快捷酒店、7天快捷酒店、锦江快捷酒店等经济型酒店平均入住率在90%以上，节假日每天都爆满。在这种情况下，成本可以在四五年内收回，投资者热衷于其有利的投资。同时，很多不是经济型酒店的社交酒店也盯上了酒店市场这块大蛋糕，打着“经济型酒店”的牌子。一度，经济型酒店如雨后春笋般遍布全国，但服务水平参差不齐。2007年，一个“标准”即将整顿行业乱象。
在餐饮连锁行业，建立了标准化体系的功夫在中国直营店已经超过200家，成为中国快餐中直营店数量最多的。目前很多中式快餐已经意识到了这个问题。已经制定了《大娘水饺》的相关手册，规定了“标准化”的内容，比如每10斤馅料用1袋调料，每6个饺子用120克。立华快餐设立的“快餐厂”引进了一条全自动米饭生产线，由电脑控制淘米、加水、蒸、煮。
连锁行业区别于其他行业的根本特征在于其可重复性，通过一套标准化体系快速复制和扩展。2007年，中国连锁行业充分认识到标准化体系的重要性。许多行业的领先品牌增加了企业运营的精细化工流程，其标准化体系甚至成为行业标准，从而强化了其市场领先地位。连锁企业标签制度的制定是企业走向成熟的标志。随着快速扩张，2008年，越来越多的连锁企业将目光投向公司内部运营体系的标准升级和提升。
十、“千军易得，店长难求”——2007年连锁人才瓶颈
相对于资本市场流动性过剩。人力资本市场，尤其是连锁行业人才市场的突出问题非常显著。门店数量大幅扩张，但相应的人才却无处可寻。早在几年前，苏宁就在2002年开始实施“1200工程”。几年来，投入数亿资金，引进数千名应届大学生；几年前，吴兴与南京某高校共同举办了“订单式人才培训班”，并在校园内建立了人才培养基地。这些“五星班”学生一毕业，就可以承担起负责门店柜台的重任。
但业内人士指出，虽然企业已经意识到培养人才的重要性，但目前仍存在几个问题:一是人才培养需要一个周期，培养周期基本不能满足今天扩张的需要。培养一个合格的店长往往需要3-5年的时间。其次，很多企业缺乏完整的人力资源体系，“留人”的问题比“造人”更麻烦。《国家商报》从中国商业联合会了解到，目前我国零售业门店经理年离职率超过50%，管理人才至少短缺10万人。中国连锁加盟协会去年进行的一项调查显示，零售企业中层管理人员离职率为7.6%，基层员工离职率达到20%，尤其是“店长”离职率超过50%。中高层零售企业中流失率最大的是店长。人才是培养出来的，但往往面临着被同行“挖走”的风险。这让中国零售业陷入一个怪圈:一方面加快了打桩速度，另一方面管理人才流失率过高，供大于求，缺口巨大。
与连锁企业的各种“类金融”资金链相比，制约连锁企业发展的真正瓶颈是其“人才链”。连锁行业是一个相对劳动密集型的行业，但其标准化复制的特点决定了其对员工培训的要求比其他任何行业都要高。没有规范、健全的培训体系，就无法支撑企业快速扩张过程中的人力资源保障，以及连锁企业的人才流失率。当企业花大价钱培养一个门店经理或区域经理时，往往会面临严重的人才流失。2007年，开拓者的步伐加快。我们预测，2008年以后，人才的竞争将逐渐白热化，连锁企业的市场竞争也将逐渐白热化。
2007年，连锁行业进入快速发展的快车道。然而，随着宏观经济政策的收紧，资本市场的财富效应正在逐渐下降。前一次入股后资金链还能跟上吗？在连锁企业双利推进模式中，当一个利润来源因宏观政策的影响而收紧时，建立可持续盈利的商业模式，提升运营培训和监管体系，进而提升终端盈利能力和企业运营效率，是奥运会后摆在我们面前最现实的问题。
我们成长在一个伟大的领域，但我们能成长为一个伟大的企业吗？答案是肯定的，“时事造英雄”在如今的连锁行业是如此真实。
2007年是中国连锁行业“井喷”的一年，连锁企业业绩大幅增长，享受着资本的大餐；部分行业并购加速，行业集中度进一步提升；市场竞争日趋规范；商业模式创新水平不差；经营管理更加精细化，人才的隐忧依然存在...世界银行预测，2007年中国GDP将增长11.3%，中国经济经历了前所未有的“热度”。同时可以看到，人民币升值加速，股市、楼市价格上涨明显，农产品价格上涨导致CPI、PPI等因素价格上涨，通胀压力隐现。
2008年，当投资、消费和进出口三驾马车中的两驾马车的缰绳收紧时，随着2008年北京奥运会的召开，消费无疑将成为推动中国经济持续、快速、健康增长的主要力量。以商业连锁为主要商业模式的当代零售业和服务业，将沿着2007年以来的上升曲线迎来前所未有的发展机遇。
年末，我们数了数2007年，中国连锁行业的十大脉络逐渐清晰:
1.“在高铁上欣赏最美的风景”——2007年对于连锁行业来说是井喷的一年。
受益于中国经济持续稳定增长和居民收入水平提高的直接影响。2007年的中国零售业将被载入史册。预计2007年中国零售业将实现12%-13%的增速，规模最开始突破万亿美元大关，达到7.6万亿人民币，是继美国、日本之后第三个突破万亿美元的国家。2008年预计实现14%的增长水平，达到8.6万亿元。MVI今年发布的一份报告预测，从2006年到2010年，中国零售业的年均增长率将高达13%。
2006年，规模以上连锁零售和餐饮业零售额占社会消费品零售总额的比重从2002年的5%上升到14.5%，预计2007年将达到16%以上。
同时，连锁企业经营业绩喜人。从2007年上半年开始，45家零售上市公司平均主营业务收入为19.85亿元，同比增长23.55%；平均净利润5650万元，同比增长50.11%，为10年来最好水平。从上市公司近四年的财务报告来看，商业连锁上市公司的EPS是零售行业的1.25倍、1.6倍、1.69倍和1.38倍。
综上所述，可以看到2007年连锁行业持续快速发展，连锁企业业绩大幅提升。展望2008年奥运会，我们有理由相信这个“井喷”的市场还会继续。
第二，“像百丽一样上市”——连锁行业成为资本市场的新宠。
回顾2007年，中国资本市场，尤其是内地a股市场，超出了所有人的想象，几乎所有指数都被改写。连锁行业是继IT、地产、金融等行业之后，又一波财富神话诞生的地方。
这也是事实。风投们的目光早已不局限于TMT(技术、媒体、电信)，而是延伸到快速增长的消费领域。连锁因其可复制性和复杂的商业模式，逐渐成为整合各种零售业态的主要方式。2007年，中国连锁企业成为风险投资的新宠，风险投资几乎涉足了中国所有的连锁领域。近两年，已有30多家本土连锁企业与海外资本对接。例如，继欧洲最大的投资机构3i集团和知名投资机构普凯基金向小肥羊注资2500万美元后，2006年11月和2007年3月，服装连锁销售公司ITAT分别获得蓝山资本、摩根士丹利和Citadel的5000万美元和7000万美元投资。
然而，对于中国的连锁行业来说，这可能只是一个开始。与VC、PE相比，IPO可能会撩拨很多明星连锁企业的敏感神经。
“百丽的上市是一个分水岭，改变了中国鞋业的历史。”奥康集团总裁王振涛到处说。5月23日，内地最大女鞋品牌百丽国际正式登陆港交所，募集资金近100亿港元。上市当天，百丽国际总市值达到514亿港元，一举超越市值360亿港元的国美，成为HKEx市值最大的内地零售上市公司。一时间，“像百丽一样上市”成为2007年中国连锁行业的口号。据不完全统计，近年来我国连锁行业已有近60家连锁企业陆续获得资金，资金总额超过50亿美元。在资本市场上，连锁行业受到前所未有的追捧，使得仅2007年就诞生了数十家上市的中小连锁企业，财富神话被演绎和刷新了一个又一个。
3月20日，浙江银泰登陆香港主板，募集资金23.4亿港元。
3月31日，味千拉面在香港上市，融资18.87亿港元，在中国快餐连锁中排名第五。
5月16日，四川新华文轩连锁有限公司登陆港交所，募集资金23.3亿港元
5月21日，深圳嘉华百货登陆港交所，募集资金2.6亿港元。
5月23日，百丽国际正式登陆港交所，募集资金99.55亿港元
6月7日，休闲鞋零售商金英集团在港上市，融资5.79亿港元。
6月26日，知名体育用品公司安踏体育在香港上市，融资36.43亿港元
7月12日，新世界百货中国有限公司在香港上市，融资23.6亿港元。
9月27日，国内最大的羽绒服品牌波司登在香港上市，融资69.28亿港元。
7月16日，拥有55家门店的江苏时代超市在香港上市，发行2.1亿股，募集资金8.2亿港元。
11月20日，已有183年历史的全聚德在深圳中小板上市。
11月22日，在广东拥有10家百货公司、5家加盟店的白光有限公司成功登陆a股市场，等等。
尽管连锁企业每年都在海外或国内上市，但资本市场从未像现在这样青睐连锁企业。2007年，连锁企业成为资本市场的主角之一。后来我们也看到了一长串准备加入资本市场的名单:谭木匠、手机链、中宇电信、通信链、、美特豪超市链、红星美凯龙、巴黎春天、飞越彩虹商场、美斯特、茅野百货、俏江南、小南果、小绵羊、谭鱼头、东来顺、大娘水饺、chamate、功夫……2000
三是“美苏霸权效应”——部分连锁行业兼并重组加速，行业集中度进一步提升
2007年，由于企业业绩的持续增长和资本市场的繁荣，资本的流入成为企业扩张和并购的支撑。
2006年被称为“并购元年”，但2007年，家电行业仍处于暗潮中。家电连锁行业变成了双头垄断。截至2007年三季度末，苏宁电器新开门店102家，在全国106个地级以上城市拥有453家连锁店，连锁经营面积180.1万平方米。2007年前三季度，公司实现营业总收入280亿元，同比增长51.68%，净利润9.4亿元，同比增长105%。国美与永乐合并后也交出了一份不错的财务报告。前三季度营业收入增至303.19亿元，较上年同期增长70.46%。综合毛利46.03亿元，较去年同期的24.85亿元增长85.23%。由于合并后的新国美今年的目标是拥有1000家门店，2007年将新增140家门店。
去年5月，全球最大的家电零售连锁百思买以1.8亿美元收购了五星电器，但在过去一年左右的时间里，百思买在中国只开了一家门店。而且，五星电器成为百思买会员后，过去一年新开的门店只有20多家，甚至部分地区还关闭了部分门店。越来越多的小型家族品牌开始收缩战线，退守据点。比如深圳顺电就推出了广州市场。在家电连锁巨头疯狂开店扩张的同时，下一个目标自然是并购。苏宁收购大众成为2007年家电行业最热门的话题。到了年底，原本看似坚守的董事会发生了变化。12月13日，苏宁突然宣布停止收购大众。美苏争霸谁来打？当时，全世界都在哭泣。
在家电双寡头时代，垂直整合是不可避免的策略。2008年以后，可能是制造品牌，自建渠道，也可能是“逆来顺受”的家电巨头。生存还是毁灭，是对家电制造业商业智慧前所未有的考验。
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第四，“商业化的冲动越来越高”——2007年，制造品牌加速了中国链自四年前格力与国美分道扬镳以来，格力一直在攀登商业化之路。2007年空调整行业小幅复苏时，格力交出了一份远高于行业增速的亮眼报告。2007年第三季度，格力的营业收入约为92.86亿元，同比增长50.43%。预计全年净利润同比增长50%-100%。2007年，格力荣获“2007全球最具竞争力中国公司”，并获得“最佳节能贡献奖”、“最佳行业贡献奖”、“最佳渠道创新奖”和“最畅销空曲调之星”四项大奖。“最佳渠道创新奖”——格力模式刺痛了制造品牌商业化冲动的神经。
相比格力模式，美的的连锁专业化体系也开始走在路上。2007年4月，美的集团中环空事业部在上海启动M-Home计划，成立首个体验中心。当时，美国官员透露，未来三年，该公司将在全国建立500至800个类似的体验中心。2007年，中国一流城市的门店数量将达到50家左右，其中上海有8到10家。3年后，上海将增长到20到30。
众所周知，家电连锁行业双寡头时代已经到来，家电厂商的利润被压缩到最低程度。作为制造大国，制造企业的现实之路无疑是以专业化对抗低成本，打造自己的连锁渠道，控制终端利润。2007年，越来越多的制造品牌加入这个团队。2008年，我们希望更多的制造品牌在商业化冲动后回归理性，找到适合自己的中式连锁，从而带动中国家电市场走向更加成熟健康的道路。
在服装行业，我们看到了李朗的冲动之路，人才济济，七匹狼。在建材领域，我们看到了NVC、朗能、欧普的中国连锁轨迹。家具行业、家纺行业、珠宝行业的商业化浪潮相当汹涌。
5.“平均每1.2天开一家店”——2007年是连锁商业模式创新的蓝海
纵观西方零售业的几次变革，以连锁产业为主的业态创新和信息技术的应用，推动了当代西方零售业的最新变革。作为最新的业态模式，连锁行业具有很强的创新性和成长性。2007年，中国的连锁行业也是商业模式创新和创意的辉煌之年。
2007年的连锁行业，苏果的“南京模式”，百丽的资本模式，七天酒店融资模式，苏宁国美的“准金融模式”都值得一写。然而，谈到2007年中国连锁商业模式的主导作用，我们不得不关注中国最赚钱的零售企业ITAT，它给当代中国连锁经营带来了丰富的理念和实践。
“平均每1.2天开一家店”，ITAT不仅说了，而且做到了。从2004年9月ITAT开出第一家会员店到2007年10月初，ITAT集团在短短三年时间里，在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家时尚ITAT(时装店)，总营业面积达100万平方米。在“上游-强势品牌渠道-付费会员”的商业模式中，其核心部分是被称为“轻资本”的运营模式:厂商(供应商)负责供货；业主(商业地产、大型百货)负责物业场地的服务；ITAT全面负责门店经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。联合经营，销售份额:厂商可以获得54%到60%的份额；业主(房地产开发商)获得大约10%到15%的股份；ITAT可以获得25%到36%的份额。由于国内服装行业产能严重过剩，品牌企业库存严重，部分城市二级商圈商业地产不饱和，ITAT连锁商业网络切入其中，将供应商、地产、自身整合为“三位一体的商业平台”。对于上游厂商，ITAT采取的是“货款零支付”的方式。先收货后付款的本质是利用“账期”积累生产者的资金。不仅库存压力、资金积压压力和物流配送会通过代销系统转嫁给生产者，更重要的是获得大规模扩张所需的巨额资金；对于业主(房地产开发商)来说，由于上述模式，没有约23%的直营租金支出，经营压力大大减轻。对于下游，ITAT大胆借鉴服务连锁行业的会员制模式，将所有竞价价格分为“零售价”和“会员价”，都是为了增加会员的“粘性”，为企业带来稳定的销售收入。在2007年10月的头十天，ITAT的有效成员超过了1500万，今年的目标是超过3000万。滚雪球般的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了大量资金。按照目前的会员数量，ITAT仅一笔会员费就积累了3亿元的收入，足以支付150家新店的开业费用。随着ITAT的快速扩张，2008年的上市已经写入日程，未来ITAT可以通过资本市场融资获得商业物业和过度生产市场上完全有竞争力的服装品牌，上市后在百丽国际已经看到了。我们将拭目以待，看看ITAT在2008年能走多远。
6.“向外国人学习控制外国人？”——2007年，外资连锁企业大举进入中国市场
2007年2月24日，西班牙时尚巨头Inditex在上海南京西路开设ZARA时尚品牌店。首日销售额高达80万元，基本相当于80个中国二线服装品牌的日总销售额；2007年4月12日，另一家瑞典时尚零售巨头H&M品牌店在上海淮海路正式开业。据H&M介绍，其单店单日营业额已达200万元，相当于200家中国服装品牌的日总销售额。ZARA和H&M是全球零售业关注的两家连锁企业。他们近年来创造了神话般的销售额和利润率增长记录，他们也在中国复制了奇迹。
从2007年开始，中国品牌服装连锁行业将真正开始面对国际零售厂商业态(SPA)的竞争。当国内绝大多数品牌服装连锁企业都在为库存和物流发愁的时候，ZARA的ECR模式却被写进了欧美商学院的教科书，这是小米加步枪和坦克加市场的又一次竞争？2007年，国内很多服装连锁品牌通过对比自己的商品管理技术、商品R&D技术和供应链管理技术，得到了教训。我们突然发现，落后的不仅仅是产品，而是一整套的商业理念和商业模式。如何在2008年给中国服装连锁品牌上这一课，是一个重要问题。
与服装连锁品牌相比，连锁百货似乎情况稍好。目前欧美国家进入中国的零售业态主要是大型超市。真正的欧美百货巨头如美国的西尔斯、加拿大的哈德逊&贝、法国的拉法叶、德国的考夫、英国的哈拉斯、塞尔福里奇等。还没有正式进入中国。亚洲最有实力的日本百货在中国试水，但发展速度缓慢。法国的拉斐特和英国的哈拉斯对国内市场表现出极大的兴趣。随着2008年奥运会在北京举行，外资将在2008年后加大进入我们百货商场的力度。百货连锁行业要借鉴服装连锁，提前做好准备。
7.“下去打二三线城市”——2007年连锁企业的区域扩张战略
2007年12月10日，全球最大的零售企业沃尔玛在中国湖南娄底开设了100家门店。由于直辖市、省会等中国一流城市零售业竞争日益激烈，沃尔玛开始将新店选址重点放在二三级市场。
我们听过这样一个描述:今天的本土化不仅仅是指“中国”市场的本土化，更是指“本土城市和地区”的本土化。零售商只有适应当地的消费需求、文化、生活方式等，才能有自己的市场。
在2007年第九届中国连锁工业大会上，永旺中国总裁秋人·田中透露。日本最大的购物中心连锁零售商永旺有限公司(Aeon Co .，Ltd .)已将战略目光投向中国二三线城市。
此外，AEON将在中国发起多业态攻势。除了GMS(家庭百货+未来市场大卖场)和RCS(郊区购物中心)外，开始引入面积小、选址相对灵活的SSM，加快在中国的推广。
随着一线城市运营成本逐年上升，市场趋于饱和，越来越多的零售连锁企业将目标锁定在二三线城市甚至农村市场。市场很大。随着中国居民收入水平的提高和人口红利，二三线城市呈现出更强劲的增长势头。在第一轮“分销”之后，连锁企业被“干一点活”的战略所控制的区域市场所跟随。2007年，二三线城市战略被摆在连锁企业的办公桌上，2008年是“千乡万镇市场工程”最关键的一年。在宏观政策的引导下，中国广阔的经济腹地将被连锁经销商以地毯式的方式切入，“往下走”似乎成了热点。
八、“我们会震撼你”——2007年连锁企业的奥运战略
2008年奥运会对于连锁行业的品牌可能有两层含义。一是市场意义；第二，品牌意义。成熟品牌的市场策略早在两年前甚至更早。根据以往奥运营销的统计，奥运前几年市场兴奋度才刚刚开始，但奥运年市场噪音大增，传播效果开始下降，所以2007年可以说是各商家品牌大战最关键的一年。
2007年8月8日，一首澎湃的摇滚乐《我们会摇滚你》在CCTV5上响起，宣告安踏打响了奥运营销战的第一枪。这也是第一个由非奥运赞助商的体育品牌制作的奥运广告。随着2008年奥运会倒计时一周年的临近，安踏的奥运战略正在一步步展开:奥运广告《申报》只是开始，接下来的17个月，安踏将陆续推出备战奥运系列、奥运夺金系列、未来奥运系列等多个奥运广告，形成完整的安踏奥运系列广告，全面启动安踏奥运计划。这场声势浩大的广告宣传创造了中国广告史上的诸多第一:投入最大、拍摄时间最长、拍摄场所最多、使用体育资源最多、投放时间最长。同时，也是中国非奥运赞助商为2008年奥运会拍摄的第一个电视广告。
相比安踏强大的广告战略，2008年北京奥运会被阿迪达斯击败的李宁推出的非奥运营销战略同样引人注目。2007年1月5日，李宁趁CCTV-5——2007年至2008年播出的栏目和事件的主持人和记者出现时，不得不穿李宁服装。过去一年，李宁代表团成员包括瑞典奥林匹克代表团、阿根廷篮球队、西班牙篮球队和苏丹田径队。中国奥运金牌获得者包括射击队、跳水队、乒乓球队、体操队等等。
相比体育品牌的品牌战略，连锁酒店行业似乎更看好2008年后的光明市场前景。据统计，奥运会期间，北京将有1000家符合奥运接待条件的非星级酒店，提供5万多间客房和10多万张床位。根据联合国世界旅游组织的预测，到2010年，中国将超过西班牙和美国，成为仅次于法国的世界第二大热门旅游目的地国。到2020年，中国更有可能超越法国，升至世界第一。当车轮数量和经济型酒店数量的比例关系满足奥运会时，这种市场信心可能会被放大。经济型酒店由于性价比高，有望在非星级酒店的竞争中占据主导地位。大家唯一担心的就是奥运会后的“低谷隐忧”。2008年奥运会后，经济型连锁酒店行业能否通过合理的整合营销方式，借助奥运跳板，打造广泛的会员，影响客户的消费习惯，跃上新的平台，我们拭目以待。
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九.“复制如细胞”——2007年连锁企业的标准化之路2007年2月6日，国务院令第485号发布《商业特许经营管理条例》，自5月1日起施行。条例明确特许人从事特许经营活动应当具备至少三个条件，并规定了特许人的信息披露制度和备案制度等。
2007年，起草了《经济型酒店经营守则》草案。据中国饭店协会相关负责人介绍，“标准”可能会根据经济型酒店的规模、位置、运营质量等作为重要参数，将经济型酒店划分为不同等级。“这意味着经济型酒店将步星级酒店的后尘，有严格的划分标准，消费者在选择时会更加直观。”
业内人士表示，与传统星级酒店相比，经济型酒店减少或取消了餐饮、会议和娱乐功能。“B+B”(床+早餐，床+早餐)的模式大大降低了运营成本，价格基本控制在100元到300元。许多对住宿要求不高的商务旅客被经济型酒店的“廉价策略”所吸引。如家快捷酒店、7天快捷酒店、锦江快捷酒店等经济型酒店平均入住率在90%以上，节假日每天都爆满。在这种情况下，成本可以在四五年内收回，投资者热衷于其有利的投资。同时，很多不是经济型酒店的社交酒店也盯上了酒店市场这块大蛋糕，打着“经济型酒店”的牌子。一度，经济型酒店如雨后春笋般遍布全国，但服务水平参差不齐。2007年，一个“标准”即将整顿行业乱象。
在餐饮连锁行业，建立了标准化体系的功夫在中国直营店已经超过200家，成为中国快餐中直营店数量最多的。目前很多中式快餐已经意识到了这个问题。已经制定了《大娘水饺》的相关手册，规定了“标准化”的内容，比如每10斤馅料用1袋调料，每6个饺子用120克。立华快餐设立的“快餐厂”引进了一条全自动米饭生产线，由电脑控制淘米、加水、蒸、煮。
连锁行业区别于其他行业的根本特征在于其可重复性，通过一套标准化体系快速复制和扩展。2007年，中国连锁行业充分认识到标准化体系的重要性。许多行业的领先品牌增加了企业运营的精细化工流程，其标准化体系甚至成为行业标准，从而强化了其市场领先地位。连锁企业标签制度的制定是企业走向成熟的标志。随着快速扩张，2008年，越来越多的连锁企业将目光投向公司内部运营体系的标准升级和提升。
十、“千军易得，店长难求”——2007年连锁人才瓶颈
相对于资本市场流动性过剩。人力资本市场，尤其是连锁行业人才市场的突出问题非常显著。门店数量大幅扩张，但相应的人才却无处可寻。早在几年前，苏宁就在2002年开始实施“1200工程”。几年来，投入数亿资金，引进数千名应届大学生；几年前，吴兴与南京某高校共同举办了“订单式人才培训班”，并在校园内建立了人才培养基地。这些“五星班”学生一毕业，就可以承担起负责门店柜台的重任。
但业内人士指出，虽然企业已经意识到培养人才的重要性，但目前仍存在几个问题:一是人才培养需要一个周期，培养周期基本不能满足今天扩张的需要。培养一个合格的店长往往需要3-5年的时间。其次，很多企业缺乏完整的人力资源体系，“留人”的问题比“造人”更麻烦。《国家商报》从中国商业联合会了解到，目前我国零售业门店经理年离职率超过50%，管理人才至少短缺10万人。中国连锁加盟协会去年进行的一项调查显示，零售企业中层管理人员离职率为7.6%，基层员工离职率达到20%，尤其是“店长”离职率超过50%。中高层零售企业中流失率最大的是店长。人才是培养出来的，但往往面临着被同行“挖走”的风险。这让中国零售业陷入一个怪圈:一方面加快了打桩速度，另一方面管理人才流失率过高，供大于求，缺口巨大。
与连锁企业的各种“类金融”资金链相比，制约连锁企业发展的真正瓶颈是其“人才链”。连锁行业是一个相对劳动密集型的行业，但其标准化复制的特点决定了其对员工培训的要求比其他任何行业都要高。没有规范、健全的培训体系，就无法支撑企业快速扩张过程中的人力资源保障，以及连锁企业的人才流失率。当企业花大价钱培养一个门店经理或区域经理时，往往会面临严重的人才流失。2007年，开拓者的步伐加快。我们预测，2008年以后，人才的竞争将逐渐白热化，连锁企业的市场竞争也将逐渐白热化。
2007年，连锁行业进入快速发展的快车道。然而，随着宏观经济政策的收紧，资本市场的财富效应正在逐渐下降。前一次入股后资金链还能跟上吗？在连锁企业双利推进模式中，当一个利润来源因宏观政策的影响而收紧时，建立可持续盈利的商业模式，提升运营培训和监管体系，进而提升终端盈利能力和企业运营效率，是奥运会后摆在我们面前最现实的问题。
我们成长在一个伟大的领域，但我们能成长为一个伟大的企业吗？答案是肯定的，“时事造英雄”在如今的连锁行业是如此真实。
