每次召开综合沟通会，各部门都会为一些看似鸡毛蒜皮的小事争论不休。
“某地方税务局组织前100名纳税人进行评估。为了巩固与税务局的关系，同时利用机会在媒体上炒作‘清正守法’的公民形象，这次活动有必要赞助30万吗？”
“这是选择一家具有全国影响力的金融媒体机构，有利于提升企业的公民形象，同时巩固媒体关系。不如投入20万？”
“新闻发布会一定要开，但不管是大还是小，是50万还是100万？事实上，最终的结果无非是发几份草稿。”
“现在地铁里的媒体还不错。在那里发布广告不仅可以很好地展示品牌和产品形象，还可以更接近我们的目标群体，加强互动。而且，价格也不算太贵。我有一个朋友可以得到更低的折扣。还不如投入200万？”
……
钱是花了，还是没花，要花多少钱？每次开完会，管理者都会做噩梦。每个人都希望经理做出决定，并确认他们的广告建议。但是经理犹豫不决，不知道这笔钱该不该花，会不会有什么影响。
建立你自己的游戏规则
管理者特别希望下属在提出投放广告时采用以下修辞:我建议投放店铺的液晶电视网络，因为店铺的终端媒体是我们的目标受众接触最频繁的区域，也是最容易出现冲动购买行为的区域。根据我们确定的终端跨媒体广告计划，本月广告预算为50万元，主要投放在广东、广西、湖南三省的A、B类门店。在投放期间，我们会采用随机抽样的方式对广告效果进行评估，作为下一阶段是否继续投放的依据。
但是，在那些没有建立整合沟通预算计划的企业，管理者永远听不到这样理性的声音。管理者希望找到一个标准来衡量哪些钱应该花，哪些钱不应该花，应该在何时何地花，以及如何让钱花得更有效率，实现更高的投资回报。
虽然舒尔茨的整合营销传播(IMC)概念传入中国已有数年，国内大大小小的企业都在争相设立整合传播部门，但真正实施整合传播并形成企业制度规范和行为准则的却寥寥无几。一方面与企业管理者缺乏沟通的精细化管理意识有关，另一方面与缺乏深谙整合沟通规范化运作的管理人才有关。
能够胜任综合传播工作的管理者，必须是熟悉媒体公关、媒体投放、产品战略管理、活动策划三方面的人才。他们往往有广告公司、媒体、企业三重背景。这种复合背景有利于他们更好地突破公关、广告、活动之间的壁垒，为企业的每一次传播行动实现最高的投资回报。
但在企业广告、公关、营销活动的组织架构下，从广告中寻找公关机会，将公关材料作为广告投放，将广告与线上线下活动相结合，打破组织边界并不容易。如果整合沟通的管理者思维不清晰，没有建立起游戏规则，各部门之间纠缠不休的扯皮会让管理者陷入泥淖。
综合通信预算表的编制
整合沟通，预算第一。没有明确的年度整合传播预算，没有与公关、广告、活动负责人协调各自的费用、广告方向、投资原则和效果评估方法，整合传播在企业中会很困难。一般来说，整合传播在企业内部可以分为四个层次:总裁个人品牌传播、企业整体品牌传播(企业品牌战略规划和企业社会责任项目传播)、产品品牌传播(公关传播、主动传播和广告传播)、传播渠道管理(企业网站和内部出版物)。在年度传播预算中，管理者必须将这四个层面在未来一年中的传播动作逐一分解，清晰地了解各类别、品牌产品、地区、月份在各种媒体广告和各种活动中的投入成本。
综合传播的预算项目大致分为四类:1。硬广告，拦截电视、报纸、杂志、电台、公交、地铁、户外大牌等广告；2.软广告、电视节目、报纸软文、杂志软文、网络软文；3.公共关系、展览活动和产品活动；4.4.CSR的传播，这些预算品类是钱的支出方向，而需要在这些传播项目上花钱的是总裁的个人品牌、企业品牌、各种品类(或品牌产品)等。
需要花钱的项目和每个项目的预算定额敲定后，再将预算分解成月份和地点，就完成了年度综合通信预算表。如果一个企业的产品品类很多，品类下的品牌产品复杂，最终的预算表会很大，都是密密麻麻的数字。
这个时候，如果经理贸然把满是数字的表格交给决策者，经理制定的预算表就会像一堆废纸，也许躺在决策者的本子上十天半个月都不会引起注意。没有人会无聊到对一堆没有逻辑关系也没有相关解释的数字感兴趣。管理者要想得到最高决策者的支持，就必须告诉决策者每个数字的由来，并明确说明它们之间的逻辑关系。
第1页
根据战略计划分配预算经理一开始做的预算表只是列出需要花钱的项目(各种品牌)和需要花钱的项目(各种沟通方式)的表格，剩下的就是在空处填写空白。管理者需要明确规则，根据不同品类的发展状况、不同品牌产品的业务状况、不同地区的成熟度状况、预计的月度销售分布情况，在导入期巩固成熟产品、升级成长型产品、大力培育新产品的战略原则下，确保适当的预算分配。
因为企业要想持续发展，就要不断支持替代品牌和产品的发展，培育新生力量，让企业的品牌产品保持良好的梯队序列。然而，在销售与沟通相结合的旧预算分配模式下，企业的成长型产品和新产品难以开发。根本原因是他们得不到强有力的预算支持。这些产品由于销售贡献较小，几乎没有沟通支持，这使得企业的产品开发形成了鲜明的“马太效应”:产品越好得到的沟通支持越大，销售人员越愿意推荐；产品越差，获得的沟通支持越少，销售人员越沮丧，越忽视这些产品。
面对严酷的现实，管理者不得不重新思考和调整品类和品牌产品的开发比例，并对预算分配给予足够的重视。总通信预算定额一般按预计销售额的3%~5%划分。考虑到未来一年的竞争压力太大，或者需要支持的新产品、成长型产品太多，或者未来一年整个品类市场会有较大的增量市场爆发，或者企业的净利润可以支持很大比例的通信预算，企业也可以酌情将预算比例调整为经常预算的1.5 ~2倍，即5% ~。
销售经理预测来年的销售额并不难。在制定沟通预算时，可以直接从首席财务官或最高决策者那里获得沟通预算总额的数据。然而，将这一巨大的传播成本逐一分解到每一个品类、品牌产品、传播项目中，甚至按地区、按月细化，都不是一件容易的事。
因为预算分配一定要结合未来一年各地方、各月、各项目的竞争情况来考虑，要在巩固成熟产品、升级成长产品、大力培育新产品的原则下进行，管理人员应该对成熟产品、成长产品、新产品分别给予什么样的支持比例，应该如何将现有的各类产品按照什么标准划分为成熟产品、成长产品、新产品？
用波士顿矩阵分配预算比例
管理者有必要引入波士顿矩阵来集群所有产品。首先，管理者必须分析近两年各品类产品的市场增长率(今年销售额与去年销售额的比值)，然后估算各产品的相对市场份额(该产品与同类最大竞争对手的比值)。以这两个数据为横轴和纵轴，波士顿矩阵可以将每个产品分为四个范围:瘦狗产品、问题产品、明星产品和金牛座产品。分类后，管理者可以根据波士顿矩阵的原理，剔除瘦狗产品，谨慎开发问题产品，培育有前景的新产品，继续升级明星产品，巩固金牛座产品。
而波士顿矩阵只是对各类产品进行汇总，在一定区间内确定产品的配套政策。其缺陷是没有解决同区间产品的配套比例。即使两个完全相同的产品处于明星产品阶段，由于发展条件不同，配套政策也应该有所不同。这时，管理者应该引入一个相对变量来转换预算比率，即市场增长率与相对市场份额的比率，几个相对值可以相加得到产品在不同发展阶段的具体支撑比。
过程过于数字化，但当营销管理发展到一定程度，真正走向制度化、规范化时，数字、模型等一系列复杂的分析工具的使用将不可避免。如果管理者没有深厚的理论基础和数字敏感度，就会对沟通预算管理产生越来越严重的不可控感。
很多人误解了沟通工作，认为有空的创意和双方的资源网络就够了。这些陈旧粗放的沟通观念一直禁锢着企业管理者的思维，使得很多企业的沟通工作看似百花齐放，实则毫无方向。所有的传播行为都不是针对企业的传播需求，传播行为对品牌价值的积累毫无帮助。
真正符合企业沟通需求的，必须通过严谨的数据分析和事实来获得。一个必须正视的现实是，专业的分析方法不足以在复杂的企业中生存。希望自己的建议在企业中付诸实践的管理者，必须有足够的政治手腕，善于团结一切可以团结的力量，战胜阻力和敌对势力。
这个过程的实现需要管理者在制定预算时得到最高决策者的认可和支持，然后在具体执行中把尽可能多的部门拉进预算编制过程。比如预算编制需要各品类产品的销售数据、市场增长率和相对市场份额数据，管理者必须和各品类管理者一起做预算；比如预算涉及媒体成本估算，经理要让负责媒体采购的同事参与进来。总之，做好整合沟通预算是每个管理者的功劳。只有团结大多数人，他们才有足够的信心应对少数人的恶意攻击。
预算经理应该有远见
对整合传播的所有费用进行预算是一件好事，可以提高企业财务管理和传播行动的规划，降低运营风险，帮助各品类的市场人员明确衡量一个品牌产品在任何区域和阶段的传播支持，进而推出有针对性的市场行动。然而，从预算制定的那一天起，围绕预算的新一轮争吵又将重新开始。
计划永远赶不上变化，管理者在预算管理上一定不能死板，而应该在实际晋升过程中做出调整，掌握一定的灵活性。管理者应在年初制定预算计划，并在备注栏中写下，在各品类总预算不变的情况下，可以在不同月份、不同地区、不同产品进行预算微调。如果每个类别的额外金额超过总预算，则需要单独提交费用进行审批。
同时，经理还应附上免责条款:“各部门增加的沟通预算由部门自行承担，沟通效果评估由预算管理部门评估并通知全公司。”这个条款的好处是，管理者可以避免自己承担一些不负责任的沟通费用，以免在年终部门考核时被拖累。因为企业总有一些部门领导因为个人原因想要推出一些活动和媒体，从实际效果来看，这些推出完全没有必要。预算管理人员事先已经明确了游戏规则，考核后要将结果告知全公司，这自然会让一些想徇私舞弊的部门领导产生恐惧心理。
每次召开综合沟通会，各部门都会为一些看似鸡毛蒜皮的小事争论不休。
“某地方税务局组织前100名纳税人进行评估。为了巩固与税务局的关系，同时利用机会在媒体上炒作‘清正守法’的公民形象，这次活动有必要赞助30万吗？”
“这是选择一家具有全国影响力的金融媒体机构，有利于提升企业的公民形象，同时巩固媒体关系。不如投入20万？”
“新闻发布会一定要开，但不管是大还是小，是50万还是100万？事实上，最终的结果无非是发几份草稿。”
“现在地铁里的媒体还不错。在那里发布广告不仅可以很好地展示品牌和产品形象，还可以更接近我们的目标群体，加强互动。而且，价格也不算太贵。我有一个朋友可以得到更低的折扣。还不如投入200万？”
……
钱是花了，还是没花，要花多少钱？每次开完会，管理者都会做噩梦。每个人都希望经理做出决定，并确认他们的广告建议。但是经理犹豫不决，不知道这笔钱该不该花，会不会有什么影响。
建立你自己的游戏规则
管理者特别希望下属在提出投放广告时采用以下修辞:我建议投放店铺的液晶电视网络，因为店铺的终端媒体是我们的目标受众接触最频繁的区域，也是最容易出现冲动购买行为的区域。根据我们确定的终端跨媒体广告计划，本月广告预算为50万元，主要投放在广东、广西、湖南三省的A、B类门店。在投放期间，我们会采用随机抽样的方式对广告效果进行评估，作为下一阶段是否继续投放的依据。
但是，在那些没有建立整合沟通预算计划的企业，管理者永远听不到这样理性的声音。管理者希望找到一个标准来衡量哪些钱应该花，哪些钱不应该花，应该在何时何地花，以及如何让钱花得更有效率，实现更高的投资回报。
虽然舒尔茨的整合营销传播(IMC)概念传入中国已有数年，国内大大小小的企业都在争相设立整合传播部门，但真正实施整合传播并形成企业制度规范和行为准则的却寥寥无几。一方面与企业管理者缺乏沟通的精细化管理意识有关，另一方面与缺乏深谙整合沟通规范化运作的管理人才有关。
能够胜任综合传播工作的管理者，必须是熟悉媒体公关、媒体投放、产品战略管理、活动策划三方面的人才。他们往往有广告公司、媒体、企业三重背景。这种复合背景有利于他们更好地突破公关、广告、活动之间的壁垒，为企业的每一次传播行动实现最高的投资回报。
但在企业广告、公关、营销活动的组织架构下，从广告中寻找公关机会，将公关材料作为广告投放，将广告与线上线下活动相结合，打破组织边界并不容易。如果整合沟通的管理者思维不清晰，没有建立起游戏规则，各部门之间纠缠不休的扯皮会让管理者陷入泥淖。
综合通信预算表的编制
整合沟通，预算第一。没有明确的年度整合传播预算，没有与公关、广告、活动负责人协调各自的费用、广告方向、投资原则和效果评估方法，整合传播在企业中会很困难。一般来说，整合传播在企业内部可以分为四个层次:总裁个人品牌传播、企业整体品牌传播(企业品牌战略规划和企业社会责任项目传播)、产品品牌传播(公关传播、主动传播和广告传播)、传播渠道管理(企业网站和内部出版物)。在年度传播预算中，管理者必须将这四个层面在未来一年中的传播动作逐一分解，清晰地了解各类别、品牌产品、地区、月份在各种媒体广告和各种活动中的投入成本。
综合传播的预算项目大致分为四类:1。硬广告，拦截电视、报纸、杂志、电台、公交、地铁、户外大牌等广告；2.软广告、电视节目、报纸软文、杂志软文、网络软文；3.公共关系、展览活动和产品活动；4.4.CSR的传播，这些预算品类是钱的支出方向，而需要在这些传播项目上花钱的是总裁的个人品牌、企业品牌、各种品类(或品牌产品)等。
需要花钱的项目和每个项目的预算定额敲定后，再将预算分解成月份和地点，就完成了年度综合通信预算表。如果一个企业的产品品类很多，品类下的品牌产品复杂，最终的预算表会很大，都是密密麻麻的数字。
这个时候，如果经理贸然把满是数字的表格交给决策者，经理制定的预算表就会像一堆废纸，也许躺在决策者的本子上十天半个月都不会引起注意。没有人会无聊到对一堆没有逻辑关系也没有相关解释的数字感兴趣。管理者要想得到最高决策者的支持，就必须告诉决策者每个数字的由来，并明确说明它们之间的逻辑关系。
第1页
根据战略计划分配预算经理一开始做的预算表只是列出需要花钱的项目(各种品牌)和需要花钱的项目(各种沟通方式)的表格，剩下的就是在空处填写空白。管理者需要明确规则，根据不同品类的发展状况、不同品牌产品的业务状况、不同地区的成熟度状况、预计的月度销售分布情况，在导入期巩固成熟产品、升级成长型产品、大力培育新产品的战略原则下，确保适当的预算分配。
因为企业要想持续发展，就要不断支持替代品牌和产品的发展，培育新生力量，让企业的品牌产品保持良好的梯队序列。然而，在销售与沟通相结合的旧预算分配模式下，企业的成长型产品和新产品难以开发。根本原因是他们得不到强有力的预算支持。这些产品由于销售贡献较小，几乎没有沟通支持，这使得企业的产品开发形成了鲜明的“马太效应”:产品越好得到的沟通支持越大，销售人员越愿意推荐；产品越差，获得的沟通支持越少，销售人员越沮丧，越忽视这些产品。
面对严酷的现实，管理者不得不重新思考和调整品类和品牌产品的开发比例，并对预算分配给予足够的重视。总通信预算定额一般按预计销售额的3%~5%划分。考虑到未来一年的竞争压力太大，或者需要支持的新产品、成长型产品太多，或者未来一年整个品类市场会有较大的增量市场爆发，或者企业的净利润可以支持很大比例的通信预算，企业也可以酌情将预算比例调整为经常预算的1.5 ~2倍，即5% ~。
销售经理预测来年的销售额并不难。在制定沟通预算时，可以直接从首席财务官或最高决策者那里获得沟通预算总额的数据。然而，将这一巨大的传播成本逐一分解到每一个品类、品牌产品、传播项目中，甚至按地区、按月细化，都不是一件容易的事。
因为预算分配一定要结合未来一年各地方、各月、各项目的竞争情况来考虑，要在巩固成熟产品、升级成长产品、大力培育新产品的原则下进行，管理人员应该对成熟产品、成长产品、新产品分别给予什么样的支持比例，应该如何将现有的各类产品按照什么标准划分为成熟产品、成长产品、新产品？
用波士顿矩阵分配预算比例
管理者有必要引入波士顿矩阵来集群所有产品。首先，管理者必须分析近两年各品类产品的市场增长率(今年销售额与去年销售额的比值)，然后估算各产品的相对市场份额(该产品与同类最大竞争对手的比值)。以这两个数据为横轴和纵轴，波士顿矩阵可以将每个产品分为四个范围:瘦狗产品、问题产品、明星产品和金牛座产品。分类后，管理者可以根据波士顿矩阵的原理，剔除瘦狗产品，谨慎开发问题产品，培育有前景的新产品，继续升级明星产品，巩固金牛座产品。
而波士顿矩阵只是对各类产品进行汇总，在一定区间内确定产品的配套政策。其缺陷是没有解决同区间产品的配套比例。即使两个完全相同的产品处于明星产品阶段，由于发展条件不同，配套政策也应该有所不同。这时，管理者应该引入一个相对变量来转换预算比率，即市场增长率与相对市场份额的比率，几个相对值可以相加得到产品在不同发展阶段的具体支撑比。
过程过于数字化，但当营销管理发展到一定程度，真正走向制度化、规范化时，数字、模型等一系列复杂的分析工具的使用将不可避免。如果管理者没有深厚的理论基础和数字敏感度，就会对沟通预算管理产生越来越严重的不可控感。
很多人误解了沟通工作，认为有空的创意和双方的资源网络就够了。这些陈旧粗放的沟通观念一直禁锢着企业管理者的思维，使得很多企业的沟通工作看似百花齐放，实则毫无方向。所有的传播行为都不是针对企业的传播需求，传播行为对品牌价值的积累毫无帮助。
真正符合企业沟通需求的，必须通过严谨的数据分析和事实来获得。一个必须正视的现实是，专业的分析方法不足以在复杂的企业中生存。希望自己的建议在企业中付诸实践的管理者，必须有足够的政治手腕，善于团结一切可以团结的力量，战胜阻力和敌对势力。
这个过程的实现需要管理者在制定预算时得到最高决策者的认可和支持，然后在具体执行中把尽可能多的部门拉进预算编制过程。比如预算编制需要各品类产品的销售数据、市场增长率和相对市场份额数据，管理者必须和各品类管理者一起做预算；比如预算涉及媒体成本估算，经理要让负责媒体采购的同事参与进来。总之，做好整合沟通预算是每个管理者的功劳。只有团结大多数人，他们才有足够的信心应对少数人的恶意攻击。
预算经理应该有远见
对整合传播的所有费用进行预算是一件好事，可以提高企业财务管理和传播行动的规划，降低运营风险，帮助各品类的市场人员明确衡量一个品牌产品在任何区域和阶段的传播支持，进而推出有针对性的市场行动。然而，从预算制定的那一天起，围绕预算的新一轮争吵又将重新开始。
计划永远赶不上变化，管理者在预算管理上一定不能死板，而应该在实际晋升过程中做出调整，掌握一定的灵活性。管理者应在年初制定预算计划，并在备注栏中写下，在各品类总预算不变的情况下，可以在不同月份、不同地区、不同产品进行预算微调。如果每个类别的额外金额超过总预算，则需要单独提交费用进行审批。
同时，经理还应附上免责条款:“各部门增加的沟通预算由部门自行承担，沟通效果评估由预算管理部门评估并通知全公司。”这个条款的好处是，管理者可以避免自己承担一些不负责任的沟通费用，以免在年终部门考核时被拖累。因为企业总有一些部门领导因为个人原因想要推出一些活动和媒体，从实际效果来看，这些推出完全没有必要。预算管理人员事先已经明确了游戏规则，考核后要将结果告知全公司，这自然会让一些想徇私舞弊的部门领导产生恐惧心理。
