对于经销商来说，生存是一个现实而长期的问题。因为市场多变，竞争激烈，他们可能每天都要携手面对。大多数经销商都想摆脱困境，获得更多利润。就像穿红色的舞鞋，想停就停不下来。想要让自己的品牌更长久，也要考虑企业的长远发展，设计一个战略规划。因此，生存问题既是现实的，也是长期的。那么要想让自己的企业成为一艘永不沉没的船，经销商应该有怎样的思维呢？
存在的三重境界
企业生存管理专家邓郑弘先生认为，企业生存不是追求生命的长短，而是如何选择自己的生存方式，如何让企业活得更有意义。他认为企业生存有三个境界:适者生存、基本生存和核心生存。优胜劣汰主要针对企业能否生存，这是第一境界；基本生存主要针对企业是否活得好的问题，这是第二个境界；核心生存，这是第三个境界，主要针对企业活得长不活。邓先生的三重生存境界同样适用于经销商企业。
如果按照金字塔形状对经销商群体进行排序，那么最底层的小经销商大部分都在第一境界，也就是现在还能活。主要有三种生活方式:1。分散在批发领域，做大流通。这类经销商面临的最大问题是批发市场萎缩时如何寻找新的利润来源。2.有一定的人脉，为所欲为，既做小品牌经销商，又做大品牌经销商。因为游击战，这类经销商最头疼的就是无法获得可持续的利润。3.有人脉，生意主要是团购。这类经销商比前两类经销商生活更好，目前也受到很多中高档酒厂商的青睐。对于流通量大的经销商来说，为了活得更好，有两个发展方向:一是纵向延伸，控制城区便利店等小终端；二是横向延伸，提升物流能力，成为专业的大经销商。对于有网络、有网络资源的经销商，需要提供好的服务，持续巩固优势。
金字塔的腰部是区域性的强经销商，他们处于第二个境界，也就是他们活得更好。他们的共同特点是拥有强大的品牌和自己独特的盈利模式。这部分经销商发展的瓶颈是维护区域内的终端，比如顶级酒店，导致销售成本增加；拥有大量优秀品牌使得资源配置成为难题；引入职业经理人，但如何分权是个问题。可以说，经销商从几百万到几百万突破销量很容易，但是从几百万到几十亿突破销量很难。如何突破发展天花板，成为区域强势经销商面临的最大问题。现在这个领域的经销商都在寻求自己的突破，可以总结如下:1。跨区域经营，建立分支机构突破区域限制，很多区域强势经销商都采用这种策略。比如泰山名酒集团依托大型连锁超市的形式，完成了在山东的布局，建立了自己独特的模式，在北京成立了名酒公司，负责引进国外啤酒和红酒在中国进行总经销，从而建立起全国性的网络。2.通过区域分销商联盟获得更多市场资源。在长期的市场运作过程中，区域强势分销商逐渐确立了自己的领先地位，这对下游分销商极具吸引力，使得区域联盟成为可能。目前，上海、成都、江西三地成功的区域联盟为分销商的发展提供了很好的借鉴。
金字塔的顶端是大型分销商，他们现在被称为行业内的运营商，因为他们已经超出了产品代理的范围。一方面不断拓展白酒运营平台，另一方面朝着多元化发展，成为综合性的交易企业。对于他们来说，如何构建企业文化，让企业活得更久，成为最重要的问题。
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做什么样的企业明确自己处于哪个阶段:我已经达到了哪个阶段，这个阶段有什么优势，可以利用什么资源，未来想达到什么境界，有助于经销商反思自己的存在。也可以说经销商能走多远就走多远。从市场的前瞻和趋势来看，经销商企业可以分为三类:一是先知者，总是引领市场；二是后来知道的，这样的企业跟着市场走；第三，不知不觉中，这样的企业最终被市场淘汰。
预言不仅体现在抓住机遇上，还体现在预测未来发展趋势、防范危机上。我们常说经销商要关注三个环境的变化:国家产业发展政策是大环境；酒精的整体发展趋势是中等环境；区域市场情况是小环境。现在很多经销商引进洋酒、黄酒，可能不是他们的主要盈利项目，但却是未来的利润来源，是一种职业理念。从未来发展来看，经销商需要关注以下趋势:第一是千村千乡的国家级项目。目前，千村千乡项目仍处于试验阶段，形式包括超市、物流中心、经销商合作。但无论未来的形式如何，其本质都是国家管理，所以未来经销商不会纳入这种管理，这种国有管理形式是否会对经销商产生影响值得我们关注。二是投资交易商的出现。这类经销商直接从酒厂买断自己的品牌，然后成立全国销售中心来吸引产品。投资分销商对传统分销商的影响在于争夺产品的分销权，依靠资本冲击分销商的销售渠道，因为他们很少和终端讨价还价。这类投资交易商主要有三种形式:一是业余投资者，如房地产、矿业、出版等；二是大型经销商公司，如浙江上元；三是葡萄酒企业，如华泽集团与古越龙山的合作，长白山葡萄酒与东久的合作。第三是外资进入。目前外资进入经销商企业的案例并不多，但随着我国流通领域的放开，外资将通过支持经销商获得市场。第四是国家加强流通。2006年至2007年，国家出台了一系列规范食品行业的法律法规，提高了经销商进入的门槛，也要求经销商经营更加规范。因此，经销商向公司转型是大势所趋。
远离四条“死亡线”
经销商企业要想生存，成为一艘永不沉没的船，不仅要分析自己，更要远离四条“死亡线”。这四种死亡线理论是姬旭集团董事长王吉年在人民大学演讲时提出的。
首先是用人机制的“死亡线”。意味着如果员工的离职率和淘汰率低于2%，企业就会死亡。目前很多经销商企业不会触碰这条死亡线，因为经销商企业的人员流失率甚至高于30%。如果补充王董事长的理论，笔者认为，如果一个企业的员工流失率超过30%，那么企业就会死亡。一个企业中，业绩最好的员工只有20%是A类，60% ~ 70%是B类，业绩最差的10%是C类，对于真正有竞争力的企业来说，吸纳人才，淘汰C类员工是一项持续性的工作。因此，经销商应通过优胜劣汰和人力资源的可持续发展来形成企业体系，从而避免人员的不流动或过度流动。
二是分配机制的“死亡线”。也就是说，在分配中，如果激励部分占员工总收入的比例低于15%，那么企业就会死亡。因为奖金是对额外工作的奖励，如果经销商过于关注运营和人员成本，压缩奖金，必然会降低员工的积极性。我们常说经销商为了降低成本需要削减成本，从效率和管理的角度出发，而不是从员工的角度出发。
第三是人才素质的“死亡线”。意味着在任何企业中，从事R&D和管理的高素质人才比例都不到企业总数的10%，企业就会消亡。对于经销商企业来说，缺乏管理人才是他们最大的缺点。主要原因之一是经销商企业没有发展起来，老板不轻易放权，人才难以施展。要想有大的飞跃，需要经销商转变思维，做企业的心态，用企业的思维去管理。
第四是股本结构的“死亡线”。也就是说，在竞争激烈的企业中，如果企业的资本结构是单一化的，比如纯老板持有100%的股份。因为得不到股份，就无法持续获得工作激情，员工也无法保持自发的工作。
当庄家面临生存空的变化时，只有勤于思考，不断变化，才能远离死亡线，一切活动变得游刃有余。
对于经销商来说，生存是一个现实而长期的问题。因为市场多变，竞争激烈，他们可能每天都要携手面对。大多数经销商都想摆脱困境，获得更多利润。就像穿红色的舞鞋，想停就停不下来。想要让自己的品牌更长久，也要考虑企业的长远发展，设计一个战略规划。因此，生存问题既是现实的，也是长期的。那么要想让自己的企业成为一艘永不沉没的船，经销商应该有怎样的思维呢？
存在的三重境界
企业生存管理专家邓郑弘先生认为，企业生存不是追求生命的长短，而是如何选择自己的生存方式，如何让企业活得更有意义。他认为企业生存有三个境界:适者生存、基本生存和核心生存。优胜劣汰主要针对企业能否生存，这是第一境界；基本生存主要针对企业是否活得好的问题，这是第二个境界；核心生存，这是第三个境界，主要针对企业活得长不活。邓先生的三重生存境界同样适用于经销商企业。
如果按照金字塔形状对经销商群体进行排序，那么最底层的小经销商大部分都在第一境界，也就是现在还能活。主要有三种生活方式:1。分散在批发领域，做大流通。这类经销商面临的最大问题是批发市场萎缩时如何寻找新的利润来源。2.有一定的人脉，为所欲为，既做小品牌经销商，又做大品牌经销商。因为游击战，这类经销商最头疼的就是无法获得可持续的利润。3.有人脉，生意主要是团购。这类经销商比前两类经销商生活更好，目前也受到很多中高档酒厂商的青睐。对于流通量大的经销商来说，为了活得更好，有两个发展方向:一是纵向延伸，控制城区便利店等小终端；二是横向延伸，提升物流能力，成为专业的大经销商。对于有网络、有网络资源的经销商，需要提供好的服务，持续巩固优势。
金字塔的腰部是区域性的强经销商，他们处于第二个境界，也就是他们活得更好。他们的共同特点是拥有强大的品牌和自己独特的盈利模式。这部分经销商发展的瓶颈是维护区域内的终端，比如顶级酒店，导致销售成本增加；拥有大量优秀品牌使得资源配置成为难题；引入职业经理人，但如何分权是个问题。可以说，经销商从几百万到几百万突破销量很容易，但是从几百万到几十亿突破销量很难。如何突破发展天花板，成为区域强势经销商面临的最大问题。现在这个领域的经销商都在寻求自己的突破，可以总结如下:1。跨区域经营，建立分支机构突破区域限制，很多区域强势经销商都采用这种策略。比如泰山名酒集团依托大型连锁超市的形式，完成了在山东的布局，建立了自己独特的模式，在北京成立了名酒公司，负责引进国外啤酒和红酒在中国进行总经销，从而建立起全国性的网络。2.通过区域分销商联盟获得更多市场资源。在长期的市场运作过程中，区域强势分销商逐渐确立了自己的领先地位，这对下游分销商极具吸引力，使得区域联盟成为可能。目前，上海、成都、江西三地成功的区域联盟为分销商的发展提供了很好的借鉴。
金字塔的顶端是大型分销商，他们现在被称为行业内的运营商，因为他们已经超出了产品代理的范围。一方面不断拓展白酒运营平台，另一方面朝着多元化发展，成为综合性的交易企业。对于他们来说，如何构建企业文化，让企业活得更久，成为最重要的问题。
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做什么样的企业明确自己处于哪个阶段:我已经达到了哪个阶段，这个阶段有什么优势，可以利用什么资源，未来想达到什么境界，有助于经销商反思自己的存在。也可以说经销商能走多远就走多远。从市场的前瞻和趋势来看，经销商企业可以分为三类:一是先知者，总是引领市场；二是后来知道的，这样的企业跟着市场走；第三，不知不觉中，这样的企业最终被市场淘汰。
预言不仅体现在抓住机遇上，还体现在预测未来发展趋势、防范危机上。我们常说经销商要关注三个环境的变化:国家产业发展政策是大环境；酒精的整体发展趋势是中等环境；区域市场情况是小环境。现在很多经销商引进洋酒、黄酒，可能不是他们的主要盈利项目，但却是未来的利润来源，是一种职业理念。从未来发展来看，经销商需要关注以下趋势:第一是千村千乡的国家级项目。目前，千村千乡项目仍处于试验阶段，形式包括超市、物流中心、经销商合作。但无论未来的形式如何，其本质都是国家管理，所以未来经销商不会纳入这种管理，这种国有管理形式是否会对经销商产生影响值得我们关注。二是投资交易商的出现。这类经销商直接从酒厂买断自己的品牌，然后成立全国销售中心来吸引产品。投资分销商对传统分销商的影响在于争夺产品的分销权，依靠资本冲击分销商的销售渠道，因为他们很少和终端讨价还价。这类投资交易商主要有三种形式:一是业余投资者，如房地产、矿业、出版等；二是大型经销商公司，如浙江上元；三是葡萄酒企业，如华泽集团与古越龙山的合作，长白山葡萄酒与东久的合作。第三是外资进入。目前外资进入经销商企业的案例并不多，但随着我国流通领域的放开，外资将通过支持经销商获得市场。第四是国家加强流通。2006年至2007年，国家出台了一系列规范食品行业的法律法规，提高了经销商进入的门槛，也要求经销商经营更加规范。因此，经销商向公司转型是大势所趋。
远离四条“死亡线”
经销商企业要想生存，成为一艘永不沉没的船，不仅要分析自己，更要远离四条“死亡线”。这四种死亡线理论是姬旭集团董事长王吉年在人民大学演讲时提出的。
首先是用人机制的“死亡线”。意味着如果员工的离职率和淘汰率低于2%，企业就会死亡。目前很多经销商企业不会触碰这条死亡线，因为经销商企业的人员流失率甚至高于30%。如果补充王董事长的理论，笔者认为，如果一个企业的员工流失率超过30%，那么企业就会死亡。一个企业中，业绩最好的员工只有20%是A类，60% ~ 70%是B类，业绩最差的10%是C类，对于真正有竞争力的企业来说，吸纳人才，淘汰C类员工是一项持续性的工作。因此，经销商应通过优胜劣汰和人力资源的可持续发展来形成企业体系，从而避免人员的不流动或过度流动。
二是分配机制的“死亡线”。也就是说，在分配中，如果激励部分占员工总收入的比例低于15%，那么企业就会死亡。因为奖金是对额外工作的奖励，如果经销商过于关注运营和人员成本，压缩奖金，必然会降低员工的积极性。我们常说经销商为了降低成本需要削减成本，从效率和管理的角度出发，而不是从员工的角度出发。
第三是人才素质的“死亡线”。意味着在任何企业中，从事R&D和管理的高素质人才比例都不到企业总数的10%，企业就会消亡。对于经销商企业来说，缺乏管理人才是他们最大的缺点。主要原因之一是经销商企业没有发展起来，老板不轻易放权，人才难以施展。要想有大的飞跃，需要经销商转变思维，做企业的心态，用企业的思维去管理。
第四是股本结构的“死亡线”。也就是说，在竞争激烈的企业中，如果企业的资本结构是单一化的，比如纯老板持有100%的股份。因为得不到股份，就无法持续获得工作激情，员工也无法保持自发的工作。
当庄家面临生存空的变化时，只有勤于思考，不断变化，才能远离死亡线，一切活动变得游刃有余。
