1.市场上越来越多的企业拥有不同的产品线。如何在统一的企业品牌下整合不同的产品？请详细说明如何整合管理模式、渠道和团队。并分析整合成本主要消耗在哪里。
答:首先，如果是医院线的处方药，零售线的OTC产品，第三终端线上销售的产品，这种整合基本上是不可能的。至于同一销售线上的产品，是可以整合的。主要考虑如下:
首先是品牌整合。所有产品基本可以共享企业品牌。以及企业品牌下不同销售线或疾病线上产品线常用的子品牌。
其次是产品整合。一个销售队伍最多只能销售五个潜在品种。如果超过了销售力，就会分心，不知所措。同时，一个销售团队至少要有一个拳头来推销产品。
三是管理模式的整合:针对不同类型的产品，可以采用相同的激励模式，也可以采用不同的激励模式。
第四是渠道整合:渠道和团队要根据产品进行差异化。一般来说，产品根据其销售状况分为两类:
第一种分类是根据渠道类型，可分为:
a、终端产品:即终端强势人员大力推广的品种。它可以细分为第一终端、第二终端、第三终端和第三终端产品。
B.渠道型产品:以渠道经营为主的产品，渠道可以自行流通一些品种
C.集成产品:终端推广与商业渠道深度分销运营并重的产品。
第二种分类是根据产品属性分可分为:
A.新药和特药:需要大力推广的品种
B.老仿制药:是公众认知度较高的品种，可以流通。
C.新仿制药:是既需要终端推广，又需要商业渠道运营的产品。相当于以上综合产品。
d、仿制药:与新仿制药相同。
这两种分类有一定的相似性。只有将同类型的产品进行整合，才能找出其销售管理和销售规律的共性，采取相对趋同的营销管理模式和销售政策进行运作。
最后，团队整合:基本上有两种策略:
首先是团队完全共享的策略。可以完全共享的团队有:营销服务团队和营销部门团队。
二、部分团队共享策略:可以共享的是，业务团队可以由两种不同渠道类型的产品共享，但工作渠道对象不同。比如城市内第一、第二终端的业务团队可以共享，但医院、零售渠道的终端推广团队不能共享；还有一种更可行的共享策略:第一终端和第二终端的一线终端推广团队可以共享，但他们的业务团队可以分开或兼任。这就好比几个独立的销售公司，大家共用一个终端推广团队，根据整个团队的工作量支付报酬。本质上和终端推广外包没有太大区别。
二、在并购过程中，是否存在障碍？是什么造成了这些障碍，比如观念(各个产品线和团队的运营模式不同)、习惯(原企业的文化差异)、目标(利润第一还是扩张第一)。这些差异如何在统一的企业品牌下融合、共同成长？请举例说明。
答:在并购过程中，会有一些障碍。障碍的三个主要原因和解决方法如下:
首先，这是一场文化热潮:不同企业的价值观和企业文化必然会有形无形地影响销售人员的行为。不足的过程中必然会出现冲突。一个企业认为是贱民的天理，另一个企业可能认为是自然的事情。还不如卖业务费。有的企业采用预算制申报核销，有的企业采用比例提成制。有的企业是业绩导向，有的可能是阿谀奉承，有的企业的文化价值观是员工传授的，有的企业可能是纸面文化。一个不能输出管理和文化的企业很可能会失败。
解决方法:每天谈，每月谈，每天谈，学习、训练、测试、提高；执行优先，激励优先，惩罚适当。培育和造就新的企业文化。
其次，销售模式的冲突:不同的企业有不同的销售模式。比如大合同制、小合同制、区域合同制、品种合同制、佣金制，佣金制也有低工资、高工资、低佣金，还有代理业务制和办公制；信用体系、现金体系和信用额度在销售退货的方式和做法上各不相同，各有利弊。任何模式下的人员都有自己的一套操作系统，都有自己的操作惯性，会导致路径依赖。变化会导致利益的再分配和振荡。
解决办法:求同存异。坚决改变是不合理的，无关痛痒的可以短时间保留。此外，允许存在与企业价值观和文化不冲突的模式和方法，多种模式并存。
第三是人事与利益的冲突:并购后人事变动不可避免，其他变动不可避免。这些变化本质上是利益冲突。第一，要平衡一些关键人物和岗位的利益，第二，不能严重损害大多数人的利益，第三，杀鸡儆猴，处理一两个刺。
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关于作者：第1页3.名人广告受限对中国医药行业的营销有什么影响？企业应该如何调整营销思路和模式？请举例说明。答:确实对一个品牌的培育有很大的影响，尤其是在短时间内，或者快速提升品牌知名度和美誉度。借助名人广告，你的产品可以很快被消费者认可。
但是，企业也不是什么都不做，可以利用大型公益活动的营销来达到同样的目的。比如召回事件、健康教育、疾病疫情控制、用药安全教育、质量改进和严格质量控制等。
比如GPHL子公司兴群药业的夏桑菊清凉降火产品，一直在运用技术手段，提升产品的技术水平和堡垒，拓展部分成分的指纹识别技术等。此外，海南亚洲药业集团子公司快克公司的例子值得借鉴:2007年10月，由中国疾病预防控制中心健康教育所主办的大型公益科教活动“流感防控中国行动”启动仪式在北京人民大会堂举行。海南亚洲药业集团作为协办单位，将立即展开一系列行动:在江苏、河北、广东、陕西、北京、山东等省，首批印制《感冒知识手册》20万册，相关企事业单位、药店、农村医疗机构将科普手册免费送到农民手中；以流感知识科普内容为纲，制作了科普教育片《关爱生命，预防流感》科普光盘，通过相关电视栏目进行广泛宣传，并以免费光盘的方式向城乡发放；组织开展“流感知识知识问答带奖进社区”“专家谈流感防控”“流感知识宣传栏”等系列社区活动。
比如在香港京都念慈安，炼蜜川贝枇杷膏的实践方程式提前:采用与湖南卫视联合组织栏目，在全国高校举办大型演唱会的方式，取得了较好的传播效果。
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关于作者：1.市场上越来越多的企业拥有不同的产品线。如何在统一的企业品牌下整合不同的产品？请详细说明如何整合管理模式、渠道和团队。并分析整合成本主要消耗在哪里。
答:首先，如果是医院线的处方药，零售线的OTC产品，第三终端线上销售的产品，这种整合基本上是不可能的。至于同一销售线上的产品，是可以整合的。主要考虑如下:
首先是品牌整合。所有产品基本可以共享企业品牌。以及企业品牌下不同销售线或疾病线上产品线常用的子品牌。
其次是产品整合。一个销售队伍最多只能销售五个潜在品种。如果超过了销售力，就会分心，不知所措。同时，一个销售团队至少要有一个拳头来推销产品。
三是管理模式的整合:针对不同类型的产品，可以采用相同的激励模式，也可以采用不同的激励模式。
第四是渠道整合:渠道和团队要根据产品进行差异化。一般来说，产品根据其销售状况分为两类:
第一种分类是根据渠道类型，可分为:
a、终端产品:即终端强势人员大力推广的品种。它可以细分为第一终端、第二终端、第三终端和第三终端产品。
B.渠道型产品:以渠道经营为主的产品，渠道可以自行流通一些品种
C.集成产品:终端推广与商业渠道深度分销运营并重的产品。
第二种分类是根据产品属性分可分为:
A.新药和特药:需要大力推广的品种
B.老仿制药:是公众认知度较高的品种，可以流通。
C.新仿制药:是既需要终端推广，又需要商业渠道运营的产品。相当于以上综合产品。
d、仿制药:与新仿制药相同。
这两种分类有一定的相似性。只有将同类型的产品进行整合，才能找出其销售管理和销售规律的共性，采取相对趋同的营销管理模式和销售政策进行运作。
最后，团队整合:基本上有两种策略:
首先是团队完全共享的策略。可以完全共享的团队有:营销服务团队和营销部门团队。
二、部分团队共享策略:可以共享的是，业务团队可以由两种不同渠道类型的产品共享，但工作渠道对象不同。比如城市内第一、第二终端的业务团队可以共享，但医院、零售渠道的终端推广团队不能共享；还有一种更可行的共享策略:第一终端和第二终端的一线终端推广团队可以共享，但他们的业务团队可以分开或兼任。这就好比几个独立的销售公司，大家共用一个终端推广团队，根据整个团队的工作量支付报酬。本质上和终端推广外包没有太大区别。
二、在并购过程中，是否存在障碍？是什么造成了这些障碍，比如观念(各个产品线和团队的运营模式不同)、习惯(原企业的文化差异)、目标(利润第一还是扩张第一)。这些差异如何在统一的企业品牌下融合、共同成长？请举例说明。
答:在并购过程中，会有一些障碍。障碍的三个主要原因和解决方法如下:
首先，这是一场文化热潮:不同企业的价值观和企业文化必然会有形无形地影响销售人员的行为。不足的过程中必然会出现冲突。一个企业认为是贱民的天理，另一个企业可能认为是自然的事情。还不如卖业务费。有的企业采用预算制申报核销，有的企业采用比例提成制。有的企业是业绩导向，有的可能是阿谀奉承，有的企业的文化价值观是员工传授的，有的企业可能是纸面文化。一个不能输出管理和文化的企业很可能会失败。
解决方法:每天谈，每月谈，每天谈，学习、训练、测试、提高；执行优先，激励优先，惩罚适当。培育和造就新的企业文化。
其次，销售模式的冲突:不同的企业有不同的销售模式。比如大合同制、小合同制、区域合同制、品种合同制、佣金制，佣金制也有低工资、高工资、低佣金，还有代理业务制和办公制；信用体系、现金体系和信用额度在销售退货的方式和做法上各不相同，各有利弊。任何模式下的人员都有自己的一套操作系统，都有自己的操作惯性，会导致路径依赖。变化会导致利益的再分配和振荡。
解决办法:求同存异。坚决改变是不合理的，无关痛痒的可以短时间保留。此外，允许存在与企业价值观和文化不冲突的模式和方法，多种模式并存。
第三是人事与利益的冲突:并购后人事变动不可避免，其他变动不可避免。这些变化本质上是利益冲突。第一，要平衡一些关键人物和岗位的利益，第二，不能严重损害大多数人的利益，第三，杀鸡儆猴，处理一两个刺。
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关于作者：第1页3.名人广告受限对中国医药行业的营销有什么影响？企业应该如何调整营销思路和模式？请举例说明。答:确实对一个品牌的培育有很大的影响，尤其是在短时间内，或者快速提升品牌知名度和美誉度。借助名人广告，你的产品可以很快被消费者认可。
但是，企业也不是什么都不做，可以利用大型公益活动的营销来达到同样的目的。比如召回事件、健康教育、疾病疫情控制、用药安全教育、质量改进和严格质量控制等。
比如GPHL子公司兴群药业的夏桑菊清凉降火产品，一直在运用技术手段，提升产品的技术水平和堡垒，拓展部分成分的指纹识别技术等。此外，海南亚洲药业集团子公司快克公司的例子值得借鉴:2007年10月，由中国疾病预防控制中心健康教育所主办的大型公益科教活动“流感防控中国行动”启动仪式在北京人民大会堂举行。海南亚洲药业集团作为协办单位，将立即展开一系列行动:在江苏、河北、广东、陕西、北京、山东等省，首批印制《感冒知识手册》20万册，相关企事业单位、药店、农村医疗机构将科普手册免费送到农民手中；以流感知识科普内容为纲，制作了科普教育片《关爱生命，预防流感》科普光盘，通过相关电视栏目进行广泛宣传，并以免费光盘的方式向城乡发放；组织开展“流感知识知识问答带奖进社区”“专家谈流感防控”“流感知识宣传栏”等系列社区活动。
比如在香港京都念慈安，炼蜜川贝枇杷膏的实践方程式提前:采用与湖南卫视联合组织栏目，在全国高校举办大型演唱会的方式，取得了较好的传播效果。
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