帮助您的经销商赚钱

导读:遇到一个既没有实力，又不配合工作，服从管理的经销商，该怎么办？取代他？不要。-帮助经销商赚钱是最好的管理方法。

经销商不能轻易改变

制造商和经销商之间的关系就像一对年轻夫妇生活在一起。“花插牛粪”，这是经常发生的事。难免会有吵闹。我们不能一见钟情就打对方，然后告诉女方:“跟这个穷小子离婚，我给你介绍一个大款！”

在更换家庭之前需要仔细考虑

1.检查经销商是否有适合我们市场发展的资源，包括资金、车辆、人力、仓储、渠道、客户情况等。

2.现有经销商是否有继续合作的明显意向？

3.综合分析目前的市场情况和双方的资源优势，如果大家齐心协力，有希望打败对面的市场吗？

4.公司能否以目前在当地市场的影响力找到更有实力的经销商。

有实力的经销商真的好吗？即使我们找到一个更有实力的经销商，对方也会重点推销我们的产品？我们看到很多大经销商对待新产品就像熊打棍子，看到一个打一个，丢一个。很多优秀的新产品死在“太忙”的大经销商手里。

5.改变家庭的成本和风险——即使不考虑改变家庭的成本；我们拿走了经销商的经销权，对方必须找替代品来做。竞品很可能利用你换渠道，趁你还没恢复过来的时候趁机出其不意的抓住你！有成熟的渠道吗？你有没有抓住手中的通道？你的产品是否有防御竞争产品的计划？你能承担由此造成的损失吗？你的上级肯定会支持你吗？

在很多情况下，更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而可能会让市场工作更加被动。分析具体问题，找到问题的根源，对症下药才是正确的做法——改变经销商的思维，协调合作关系，让经销商积极跟随厂家的思路，把市场做好。

分析经销商不合作的原因

任何问题和矛盾都是在一定的历史条件下产生的，都有客观原因。我们可以试着从以下两个方面来分析它们:

首先，从自己身上找原因。

对于一个没有实力的经销商来说，追求知名品牌和热销产品已经来不及了。他怎么能不配合自己的工作呢？这只能说明品牌在当地影响力不大，销量一般，或者合作过程中有很多不足，最根本的原因就是经销商赚不到钱。在这个时候，我们必须以不同的方式思考:

1.未支付经销商费用，业务员与经销商财务关系不正当等。，令经销商愤怒。

2.产品质量问题处理不当，发货不及时，业务员发料空先给经销商检查，经销商库存过大，但工厂的促销政策不到位，导致经销商不满。

3.因为错误的思维方式和方法，很多大规模的营销活动没有效果，厂商缺乏市场支持，经销商对产品缺乏信心。

4.区域经理的工作太高调，假扮领导，看不起弱小的经销商，伤害了经销商的自尊心，让经销商反感。

第二，识别经销商自身的关键问题

1.资金紧张，没钱支付。

2.不正确的态度，不关注我们的产品，代理很多类似的产品或者被竞争产品拉拢。

3.内部管理混乱，市场三天打鱼两天晒网

4.由于经营理念的限制，市场一直难以突破，生意难做。

5.服务意义差，渠道网络客户情绪和口碑差。

6.运气好违反公司规定，低价抢货国外市场，截留公司费用等。

7.业务团队薄弱，执行不力。

经销商管理的目的和方法

制造商管理分销商的目的是什么？是为了让经销商听话吗？错了！管理经销商只是手段，销售和市场才是目的！

经销商经营的目的是什么——盈利。

区域经理的工作绩效目标是什么？

我们区域经理的工作艺术在于统一销售市场、经营效益和业绩目标，统一市场基础工作，统一消费者认知购买，在市场竞争中调动各种资源抢占土地。

所以可以得出结论，区域经理的工作就是帮经销商赚钱，只要能帮经销商赚钱，所有的管理问题都会迎刃而解。

有人反驳说“我的经销商一年为我们的产品赚了几十万几百万，但是很牛气，基本不把我放在眼里，更别说配合工作了！”

那我只能问:“你在促进和指导你的经销商运营和市场管理方面起到了什么作用？你手里拿着频道吗？只靠口惠而实不至，搞关系，摆领导架子，没有真材实料，只靠公司实力做背景的区域经理是活不下去的空！”

想先来先得。想要经销商合作，首先要满足经销商的需求——赚钱。

我来讲一个亲身经历的案例——讲一个对公司既没有实力也没有意见，对市场缺乏信心，违反公司规定，对工厂人员缺乏信任，不愿意配合工作的经销商。我是如何纠正经销商的态度，改变其经营理念，进而开展市场的基础工作，帮助其成长，复兴一个垂死的市场？希望能给读者一些启发。

历史背景和当前市场形势

以前在国内某知名饮料公司担任区域经理，负责江西市场的正式开发。在我接手市场之前，很多经销商都来这里要求代理我们的产品。但我公司从未正式开发过区域市场，甚至没有专人管理。所以只要付款就发货，经销商的实力无法验证，经销商进货也不付款不赚，留下了很多遗留问题。

由于竞品进入市场较早，品牌号召力强，形成了先入为主的优势，在市场上树立了很高的防御堡垒。虽然我们的产品是全国知名商标，广告力度很大，但在江西的品牌知名度不高。同时，由于前期一些游击经销商对市场不负责任的经营，我们的产品口碑不高，投资门槛高，很多领域难以吸引投资。

要想在短期内突破重围，就要充分利用现有的经销商，为一直持观望态度的经销商打造几个样板市场，看到希望，同时辐射带动周边市场的招商工作。

在这样的市场条件下，我去了LP市场，拜访了当地的经销商。LP是一个人口80多万的县级市，经济水平在江西还是不错的，但是我们的产品在当地的月销售额只有2万元左右，基本上是一个濒临死亡的市场。

第1页

遇到了LP的经销商C老板，简单寒暄了几句，基本可以确认这是一个憨厚又啰嗦的人。让我进店后，C老板连座位都不给我坐，就开始给我泼苦水。

1.公司根本不支持市场。它不给人也不给费，竞争产品又那么强，根本做不到。

2.厂家对市场完全不负责，半年没见过一个厂家。

3.厂家业务经理刚开了第一张支票空。上次有个业务经理来市场随便走走，花了我一万多元。市场销量基本没有变化。但是，我去公司报销了。公司说那个人辞职了，没有公司的回复我没法举报。为了XXX，我损失了一万多元。

4.去年底公司要求压货，但是货还没卖完！很快就要过期了！

5.去年有一批货出现了质量问题，公司根本不关心。他们都被我找回并销毁了。后来公司说要补口味，已经半年多了，一点消息都没有。

6.邻近的H市总是来找我要货，无故多次向公司汇报。

7.最近几个月，每次出货都没什么，哪个物品不容易卖给我，而且总是缺货。市场是你自己的死亡

等一下。

我觉得C老板一直在没完没了地抱怨，人也越来越激动，他还带了骂人的话，我赶紧给他换了话题。我问他:“C老板，你代表了很多产品，都是新品牌。为什么我没见过他们？”c老板说:“嗯，都是杂货，没有销量，但是利润高，拿去卖吧。”

我又问:“你现在一个月的总销售额是多少？”c老板有点不好意思地说:“5万左右吧！”"50,000?"当我听到它时，我惊呆了。我说:“5万销售能养三个业务员，两辆车，一个门面，一个仓库，加上其他费用吗？”c老板说:“我们这地方成本低，这些杂七杂八的货利润高，勉强能买得起。”

接下来，C老板又跟我抱怨——市场越来越硬，竞争压力越来越大，终端越来越强，来批发市场提货的人越来越少，运营成本越来越高，赚钱的产品越来越少——公司要求至少要交5万元的要求太高了，能不能少给我一点？

我告诉C老板:“不是产品不好，而是你没做好。与你隔山相望的安徽省几十万人口的小县城H县，月销量在60万以上。如果市场不好，不要只找原因，还要想办法！去年安徽卖了20多亿，江西销量只有几百万。过去公司没有关注江西市场，没有专注发展，但你要自己找原因；江西市场从今年正式启动，这是东风！。"

c老板说:“我梦想把我们的产品做好，但是找不到好的方法！我也很嫉妒看其他地方的经销商赚钱！你们厂的业务员过来后，知道公司发布的市场计划不适用于我的市场，干脆闭门造车；如果市场问题不解决，你就知道你要卖。”

我看了看手表。这时，我已经站着和C老板谈了将近两个小时。现在都12点多了，C老板也没想吃。昨天刚坐火车到LP 20多个小时，肚子已经抗议了。

我也发现和C老板谈话很难得到任何有价值的信息，所以和C老板说再见。c老板在我吃完饭离开之前一直假意挽留我，我也没当回事，就回酒店了。

回到酒店后，早上和C老板聊了聊，想了想:

分析问题

1.C老板看到了我们的产品在国内大部分市场的成功，认定我们的产品在当地有很高的发展潜力，对我们的产品还是有很高的期待。

2.由于前期的合作问题，C的老板对公司不满意，对工厂的业务员不信任，有矛盾的想法。

3.C的老板也在思考如何做好市场。但由于他自身的管理思路、管理实力有限以及一些客观原因，市场并没有做好，他的信心受到了严重的打击。

4.老板C的资金、物流、人员、渠道暂时还能满足市场发展要求。尤其是C老板的几个业务员，战斗力很强，但是缺乏正确的引导。

寻找对策

1.在这样的市场条件下，很难改变家庭。即使能找到有实力的经销商，人们也未必会用心去推。目前的策略是只支持C老板。如果真的是“阿斗”，那就骑驴找马吧！

2.第一，在C老板面前树立威信，让他相信我的市场运作能力，让他知道我是来帮他做市场的，不是来巡回的。

3.帮助C老板梳理前期遗留问题，对公司前期未能做到的问题做出承诺，约定解决时限，从此画上句号，消除C老板对公司的不满。

4.明确告诉C老板，江西市场已经正式开发，广告投入和市场基础投资方案都下来了，市场前景还是一条黄金大道。如果C老板还想做，想赚钱，就要端正态度，改变思维。

5.重新树立C老板对公司的信心，调动C老板的积极性。

6.亲自走访市场，找出市场问题，制定市场发展计划。

不调查研究就没有发言权。

午饭后，我去市里换店，做初步的市场调研。发现市场问题如下:

1.C的老板因为只关心眼前利益，经常转卖其他商家的产品，同时经销一些三无产品，售后服务很一般，所以在终端的口碑很差。

2.“左倾”思维严重，目前市场上竞品入市早。当KA拥有绝对的市场优势，我们产品的市场基础薄弱时，在KA对抗我们的竞争对手是不明智的。

3.C老板自身的人力、财力、物力都非常有限，费用全部投入KA，但流通渠道缺乏政策推动，进展非常缓慢。此外，竞争产品大力采购终端显示器和举办订单交易会，使得业务发展更加被动。

4.很少关注学校、网吧、餐饮、KTV等重点渠道。

5.销量巨大、竞争产品防御薄弱的乡镇市场，长期得不到发展。

6.在刚进店的一家KA店，我发现了一批生产日期被私自涂改的产品，产品的包装很脏，看起来像是在垃圾堆里翻出来的。这个问题让我很生气。市场就是这样被扼杀的。

第2页

我回到经销商那里，拿着“违规产品”放在C老板的桌子上，问他怎么回事。但是C老板漫不经心地说:“库存有十几件已经过期的，但是扔掉很可惜。我不在乎，所以我想到了一些东西。”

我耐心地向他解释了这种做法的各种危害，但对方根本没有回应。这种冷漠的态度让我失去了说教的耐心，直接扔下一句话:“如果这件事不马上解决，你就不用当我们的产品了。”亲自向公司领导汇报，打电话给市场部后台停止发货。

看到我做事这么果断，完全出乎C老板的意料。这一次，C老板害怕了。(可以肯定的是，C老板的生意要靠我们的品牌，C老板也是指望着我们的产品发大财！)此时，C老板发现了问题的严重性，主动向我承认了自己的错误，并按照我的要求写了一份保证书——保证以后不再发生类似问题，服从工厂人员的管理，严格执行公司的各项市场管理规定等。，签上名字并盖章，然后以零售价从超市买下所有的“违规产品”，当着我的面销毁。

落后的经销商最需要的是厂商的智力支持——改变思维

解决“违规产品”后，我对其市场开发和管理思路提出了几点建议:

1.放弃所有劣质品牌产品，专注于我们的产品。

2.暂停KA投资，在成本有限、敌强我弱的情况下，无法与竞品打消耗战。

3.加强终端展示，重点打造校园店、早餐点、网吧、站前点和部分光盘店，打造自己的优势渠道。

4.把发展乡镇市场放在战略高度——发挥价格优势，农村包围城市，快速占领农村市场。

总之，把鸡蛋放在一个篮子里，集中我们的优势，从竞争产品的薄弱环节开始，一步一步地发展，才是我们的制胜之道。

没等我说完，C老板拍了拍自己的大腿:“哦，这次我们要一起去。我一直在思考这个问题，但当局对此很着迷。”

“我很久没有做生意了。对企业文化和市场模式了解不多。我每天都梦想着如何做好市场，但就是不知道怎么做。我听说你以前是个商人。这次你必须来这里。帮我‘洗脑’，灌输一些其他市场的成功经验和先进方法。”

“我听公司的，只要我能赚钱，你说怎么做都没有任何折扣；我对每个人都有意见，就是对钱没有意见！”

c老板很期待的看着我。所以我跟x经理讨论了一些LP外围市场的好方法，优秀市场成长的曲折历程，看着C老板从茫然到思考再到胸有成竹，我知道今天的交流取得了成效。

想法本身不能创造价值，关键在于执行、方案确定、标准制定、高效执行和目标管理——细节决定成败。

第二天，我找到了有设计方案的C老板。C老板用一句话说:“你要什么我就做什么——只要能把市场做好，让我赚钱。”

一是基层业务人员的执行水平决定了市场工作的质量，突破市场的关键在于打造一支充满激情和战斗力的业务团队。

1.团队激励:召集经销商和销售人员讨论市场开发和内部管理存在的问题。吸收了很多业务员的建议，肯定了他们的工作成绩；我提高了业务员的工资和提成，决定从市场费用中拿出一部分钱，作为对业务员突出表现的奖励。最后和大家聊聊公司强大的实力，以及努力开拓本地市场，努力做本地市场第一品牌。会后，销售人员“无精打采”的状态和慵懒的表情一扫而光空，跃跃欲试，一个个跃跃欲试。

有热情没有目标是盲目的，有目标没有方法是危险的。

2.团队培训:对业务员进行了产品知识、产品营销技能、产品展示标准、客户维护等方面的培训。磨枪，先擦亮枪！

3.举例说明:经过一天的培训，销售人员似乎互相理解了。我知道“理论”和“实践”是有一定距离的，“标准”和“模型”是实现知行合一的最佳途径。于是我亲自带了几个业务员到市场上购物，理货，调整布局，让终端生动起来，跟采购谈判，告诉他们成功是不可复制的，但成功的经验和方法需要借鉴。每个人都应该根据销售目标的特点，结合产品的卖点和自身优势，总结出一套自己的销售技巧。

4.后续指导:对于刚培训的业务员，培训内容很难马上消化吸收，所以培训后的后续指导非常重要——纠正错误，强化标准。

5.实操培训:温室里种不出参天大树，三天培训不出优秀的销售人员。销售是一项实践性很强的工作，销售技能只有在实战中才能提高。

第二，区域市场的成功发展不仅需要优秀的业务团队，还需要科学的市场战略指导和可行的推广计划。

1.细分销售渠道:KA店、B类连锁店、CD便利店、餐厅、酒店及招待所、夜场、网吧、车站、报摊、冷饮、校园店、批发市场、乡镇二批、乡镇直供超市、农村小卖部等渠道。

2.收集整理终端信息:包括客户信息、消费者反馈、竞争产品信息及促销活动、产品现状、消费环境及趋势、竞争环境及格局分析等。

3.通过市场调研和竞争分析，我和老板c确定了以下市场突破策略:

a、在竞争压力较低的乡镇市场有针对性地发展重点超市，重点投资建设样板店，吸引第二批有实力的乡镇商户。

B.迅速抢到乡镇市场，建立完善第二批乡镇渠道，部分乡镇利用产品利润比竞品高、第二批商户忠诚度差的优势，挖掘竞品一角，实现深度分销。

c、建立激励销售制度，鼓励第二批商户快速登陆农村市场，形成农村包围城市的销售格局。

d、城市市场是在车站、校园、网吧、饮料、早餐、快餐等进入门槛低、投入低、产出高的渠道与竞争对手进行对抗。

e、选择一些生意好、销量大的CD零售店购买特殊显示器、制作灯箱、店铺招聘等。，着力打造社区模式门店，逐步提高小门店的市场率和存活率。要实现现货兑现，分销网点的展示必须优于竞品，必须张贴POP等终端宣传工具；我们必须按照路线和周期参观，提供良好的服务并保持热情。

F.暂停对KA和酒店的投资，把鸡蛋放在一个篮子里。其他渠道取得阶段性胜利后，得到成本支持，业务团队壮大后，再来KA与竞争产品拼刺刀。

确定总体思路后，我和C老板根据情况制定了详细的晋升方案、实施方案和考核办法。

激励经销商

等我们把所有的计划都谈妥了，经销商的脸又要变成“苦瓜”了！这么大的“系统工程”厂商的成本简直是九牛一毛，经销商也没有那么多的流动资金去备货、招人、促销，在终端压钱。

这个时候我什么都不说了——聪明的女人没有饭也很难做饭！

C老板和他爱人回到屋里争论了很久。过了一会儿，C老板红着脸走了出来，犹豫了一会儿，咬了咬牙，拍了拍桌子:“去吧！我以后会拿房子来抵消贷款。你不用考虑资金的问题。现在的关键是成功率有多高。投资什么时候收回？我听你的！”

我说:“这些问题刚才已经分析过了！不要再问我了；现在的关键是你是否相信自己。敢于挑战自己？要不要改变目前的经营状况？”经销商不再犹豫，从嘴里挤出两个字:“拼。”我说:“你死我活，就能打赢这场仗！”

月底回到公司，内勤给了我一份当月的销售报告。看到LP的销量我就笑了——15万元，比上月直线增长650%，高于上半年的销量。

我马上恭喜C老板，告诉他销量只是把他仓库的货转移到终端货架，不是真正的销量！c老板也说:“对！很多地方都在压首付，二次购买是个结。我现在经济压力很大！”我说:“一定要趁热打铁，推广工作一定要跟上。成败只是一步。”

两个月后，我看到了15万/13万/18万的销售报告——LP的市场基础工作已经有了成效。

对经销商管理的思考

1.回顾我的经销商管理经历，做好经销商管理只有一句话——态度决定一切，思维决定出路，细节决定成败。

也就是说，要用企业文化武装经销商的思想，端正经销商的态度，协助经销商做好市场规划，理顺工作思路，通过销售帮助经销商提升管理，培训经销商的业务团队，鼓励经销商以销售利润和销售政策积极营销，监督经销商执行公司的市场政策和促销计划，用公司的市场管理规定管理和约束经销商。

对于经销商来说，一个优秀的区域经理既是战略家，也是老师！

2.想要做好经销商管理，不要天天谈管理！很多情况下，经销商的社会经验、年龄、个人成就等都远远优于我们，也很爱面子！这时，我们可以换一种说法:“沟通”“合作”“共赢”。

3.提醒所有区域经理:不要只以回款来衡量经销商，先反思自己的工作是否到位。市场工作做到位，钱还给你；如果你拿不回你的钱！

4.不要总是盯着经销商口袋里的“小钱”，而是看得远远的——经销商、第二批经销商、终端客户。只有消费者愿意在终端掏腰包，你的支付才能有保障！

5.做好“三个代表”“一个统一”:代表公司利益，完成公司下达的销售任务和市场指标；代表经销商利益，帮助经销商赚钱；代表自己和业务员的利益，超额完成销售业绩，让业务员赚钱。把三方的利益和资源统一到具体的市场工作中去。

6.公司是“党”，区域经理是“党代表”，经销商是“人民”，市场竞争是“革命斗争”。要想打赢“革命斗争”，实现“共产主义”，就要“从群众中来，到群众中去”，“代表最广大人民的根本利益”，让“人民”过上好日子！

做好市场完成销售任务——帮助经销商赚钱！

让经销商合作的方法——帮经销商赚钱！

管理经销商的目的——帮助经销商赚钱！

导读:遇到一个既没有实力，又不配合工作，服从管理的经销商，该怎么办？取代他？不要。-帮助经销商赚钱是最好的管理方法。

经销商不能轻易改变

制造商和经销商之间的关系就像一对年轻夫妇生活在一起。“花插牛粪”，这是经常发生的事。难免会有吵闹。我们不能一见钟情就打对方，然后告诉女方:“跟这个穷小子离婚，我给你介绍一个大款！”

在更换家庭之前需要仔细考虑

1.检查经销商是否有适合我们市场发展的资源，包括资金、车辆、人力、仓储、渠道、客户情况等。

2.现有经销商是否有继续合作的明显意向？

3.综合分析目前的市场情况和双方的资源优势，如果大家齐心协力，有希望打败对面的市场吗？

4.公司能否以目前在当地市场的影响力找到更有实力的经销商。

有实力的经销商真的好吗？即使我们找到一个更有实力的经销商，对方也会重点推销我们的产品？我们看到很多大经销商对待新产品就像熊打棍子，看到一个打一个，丢一个。很多优秀的新产品死在“太忙”的大经销商手里。

5.改变家庭的成本和风险——即使不考虑改变家庭的成本；我们拿走了经销商的经销权，对方必须找替代品来做。竞品很可能利用你换渠道，趁你还没恢复过来的时候趁机出其不意的抓住你！有成熟的渠道吗？你有没有抓住手中的通道？你的产品是否有防御竞争产品的计划？你能承担由此造成的损失吗？你的上级肯定会支持你吗？

在很多情况下，更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而可能会让市场工作更加被动。分析具体问题，找到问题的根源，对症下药才是正确的做法——改变经销商的思维，协调合作关系，让经销商积极跟随厂家的思路，把市场做好。

分析经销商不合作的原因

任何问题和矛盾都是在一定的历史条件下产生的，都有客观原因。我们可以试着从以下两个方面来分析它们:

首先，从自己身上找原因。

对于一个没有实力的经销商来说，追求知名品牌和热销产品已经来不及了。他怎么能不配合自己的工作呢？这只能说明品牌在当地影响力不大，销量一般，或者合作过程中有很多不足，最根本的原因就是经销商赚不到钱。在这个时候，我们必须以不同的方式思考:

1.未支付经销商费用，业务员与经销商财务关系不正当等。，令经销商愤怒。

2.产品质量问题处理不当，发货不及时，业务员发料空先给经销商检查，经销商库存过大，但工厂的促销政策不到位，导致经销商不满。

3.因为错误的思维方式和方法，很多大规模的营销活动没有效果，厂商缺乏市场支持，经销商对产品缺乏信心。

4.区域经理的工作太高调，假扮领导，看不起弱小的经销商，伤害了经销商的自尊心，让经销商反感。

第二，识别经销商自身的关键问题

1.资金紧张，没钱支付。

2.不正确的态度，不关注我们的产品，代理很多类似的产品或者被竞争产品拉拢。

3.内部管理混乱，市场三天打鱼两天晒网

4.由于经营理念的限制，市场一直难以突破，生意难做。

5.服务意义差，渠道网络客户情绪和口碑差。

6.运气好违反公司规定，低价抢货国外市场，截留公司费用等。

7.业务团队薄弱，执行不力。

经销商管理的目的和方法

制造商管理分销商的目的是什么？是为了让经销商听话吗？错了！管理经销商只是手段，销售和市场才是目的！

经销商经营的目的是什么——盈利。

区域经理的工作绩效目标是什么？

我们区域经理的工作艺术在于统一销售市场、经营效益和业绩目标，统一市场基础工作，统一消费者认知购买，在市场竞争中调动各种资源抢占土地。

所以可以得出结论，区域经理的工作就是帮经销商赚钱，只要能帮经销商赚钱，所有的管理问题都会迎刃而解。

有人反驳说“我的经销商一年为我们的产品赚了几十万几百万，但是很牛气，基本不把我放在眼里，更别说配合工作了！”

那我只能问:“你在促进和指导你的经销商运营和市场管理方面起到了什么作用？你手里拿着频道吗？只靠口惠而实不至，搞关系，摆领导架子，没有真材实料，只靠公司实力做背景的区域经理是活不下去的空！”

想先来先得。想要经销商合作，首先要满足经销商的需求——赚钱。

我来讲一个亲身经历的案例——讲一个对公司既没有实力也没有意见，对市场缺乏信心，违反公司规定，对工厂人员缺乏信任，不愿意配合工作的经销商。我是如何纠正经销商的态度，改变其经营理念，进而开展市场的基础工作，帮助其成长，复兴一个垂死的市场？希望能给读者一些启发。

历史背景和当前市场形势

以前在国内某知名饮料公司担任区域经理，负责江西市场的正式开发。在我接手市场之前，很多经销商都来这里要求代理我们的产品。但我公司从未正式开发过区域市场，甚至没有专人管理。所以只要付款就发货，经销商的实力无法验证，经销商进货也不付款不赚，留下了很多遗留问题。

由于竞品进入市场较早，品牌号召力强，形成了先入为主的优势，在市场上树立了很高的防御堡垒。虽然我们的产品是全国知名商标，广告力度很大，但在江西的品牌知名度不高。同时，由于前期一些游击经销商对市场不负责任的经营，我们的产品口碑不高，投资门槛高，很多领域难以吸引投资。

要想在短期内突破重围，就要充分利用现有的经销商，为一直持观望态度的经销商打造几个样板市场，看到希望，同时辐射带动周边市场的招商工作。

在这样的市场条件下，我去了LP市场，拜访了当地的经销商。LP是一个人口80多万的县级市，经济水平在江西还是不错的，但是我们的产品在当地的月销售额只有2万元左右，基本上是一个濒临死亡的市场。

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遇到了LP的经销商C老板，简单寒暄了几句，基本可以确认这是一个憨厚又啰嗦的人。让我进店后，C老板连座位都不给我坐，就开始给我泼苦水。

1.公司根本不支持市场。它不给人也不给费，竞争产品又那么强，根本做不到。

2.厂家对市场完全不负责，半年没见过一个厂家。

3.厂家业务经理刚开了第一张支票空。上次有个业务经理来市场随便走走，花了我一万多元。市场销量基本没有变化。但是，我去公司报销了。公司说那个人辞职了，没有公司的回复我没法举报。为了XXX，我损失了一万多元。

4.去年底公司要求压货，但是货还没卖完！很快就要过期了！

5.去年有一批货出现了质量问题，公司根本不关心。他们都被我找回并销毁了。后来公司说要补口味，已经半年多了，一点消息都没有。

6.邻近的H市总是来找我要货，无故多次向公司汇报。

7.最近几个月，每次出货都没什么，哪个物品不容易卖给我，而且总是缺货。市场是你自己的死亡

等一下。

我觉得C老板一直在没完没了地抱怨，人也越来越激动，他还带了骂人的话，我赶紧给他换了话题。我问他:“C老板，你代表了很多产品，都是新品牌。为什么我没见过他们？”c老板说:“嗯，都是杂货，没有销量，但是利润高，拿去卖吧。”

我又问:“你现在一个月的总销售额是多少？”c老板有点不好意思地说:“5万左右吧！”"50,000?"当我听到它时，我惊呆了。我说:“5万销售能养三个业务员，两辆车，一个门面，一个仓库，加上其他费用吗？”c老板说:“我们这地方成本低，这些杂七杂八的货利润高，勉强能买得起。”

接下来，C老板又跟我抱怨——市场越来越硬，竞争压力越来越大，终端越来越强，来批发市场提货的人越来越少，运营成本越来越高，赚钱的产品越来越少——公司要求至少要交5万元的要求太高了，能不能少给我一点？

我告诉C老板:“不是产品不好，而是你没做好。与你隔山相望的安徽省几十万人口的小县城H县，月销量在60万以上。如果市场不好，不要只找原因，还要想办法！去年安徽卖了20多亿，江西销量只有几百万。过去公司没有关注江西市场，没有专注发展，但你要自己找原因；江西市场从今年正式启动，这是东风！。"

c老板说:“我梦想把我们的产品做好，但是找不到好的方法！我也很嫉妒看其他地方的经销商赚钱！你们厂的业务员过来后，知道公司发布的市场计划不适用于我的市场，干脆闭门造车；如果市场问题不解决，你就知道你要卖。”

我看了看手表。这时，我已经站着和C老板谈了将近两个小时。现在都12点多了，C老板也没想吃。昨天刚坐火车到LP 20多个小时，肚子已经抗议了。

我也发现和C老板谈话很难得到任何有价值的信息，所以和C老板说再见。c老板在我吃完饭离开之前一直假意挽留我，我也没当回事，就回酒店了。

回到酒店后，早上和C老板聊了聊，想了想:

分析问题

1.C老板看到了我们的产品在国内大部分市场的成功，认定我们的产品在当地有很高的发展潜力，对我们的产品还是有很高的期待。

2.由于前期的合作问题，C的老板对公司不满意，对工厂的业务员不信任，有矛盾的想法。

3.C的老板也在思考如何做好市场。但由于他自身的管理思路、管理实力有限以及一些客观原因，市场并没有做好，他的信心受到了严重的打击。

4.老板C的资金、物流、人员、渠道暂时还能满足市场发展要求。尤其是C老板的几个业务员，战斗力很强，但是缺乏正确的引导。

寻找对策

1.在这样的市场条件下，很难改变家庭。即使能找到有实力的经销商，人们也未必会用心去推。目前的策略是只支持C老板。如果真的是“阿斗”，那就骑驴找马吧！

2.第一，在C老板面前树立威信，让他相信我的市场运作能力，让他知道我是来帮他做市场的，不是来巡回的。

3.帮助C老板梳理前期遗留问题，对公司前期未能做到的问题做出承诺，约定解决时限，从此画上句号，消除C老板对公司的不满。

4.明确告诉C老板，江西市场已经正式开发，广告投入和市场基础投资方案都下来了，市场前景还是一条黄金大道。如果C老板还想做，想赚钱，就要端正态度，改变思维。

5.重新树立C老板对公司的信心，调动C老板的积极性。

6.亲自走访市场，找出市场问题，制定市场发展计划。

不调查研究就没有发言权。

午饭后，我去市里换店，做初步的市场调研。发现市场问题如下:

1.C的老板因为只关心眼前利益，经常转卖其他商家的产品，同时经销一些三无产品，售后服务很一般，所以在终端的口碑很差。

2.“左倾”思维严重，目前市场上竞品入市早。当KA拥有绝对的市场优势，我们产品的市场基础薄弱时，在KA对抗我们的竞争对手是不明智的。

3.C老板自身的人力、财力、物力都非常有限，费用全部投入KA，但流通渠道缺乏政策推动，进展非常缓慢。此外，竞争产品大力采购终端显示器和举办订单交易会，使得业务发展更加被动。

4.很少关注学校、网吧、餐饮、KTV等重点渠道。

5.销量巨大、竞争产品防御薄弱的乡镇市场，长期得不到发展。

6.在刚进店的一家KA店，我发现了一批生产日期被私自涂改的产品，产品的包装很脏，看起来像是在垃圾堆里翻出来的。这个问题让我很生气。市场就是这样被扼杀的。

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我回到经销商那里，拿着“违规产品”放在C老板的桌子上，问他怎么回事。但是C老板漫不经心地说:“库存有十几件已经过期的，但是扔掉很可惜。我不在乎，所以我想到了一些东西。”

我耐心地向他解释了这种做法的各种危害，但对方根本没有回应。这种冷漠的态度让我失去了说教的耐心，直接扔下一句话:“如果这件事不马上解决，你就不用当我们的产品了。”亲自向公司领导汇报，打电话给市场部后台停止发货。

看到我做事这么果断，完全出乎C老板的意料。这一次，C老板害怕了。(可以肯定的是，C老板的生意要靠我们的品牌，C老板也是指望着我们的产品发大财！)此时，C老板发现了问题的严重性，主动向我承认了自己的错误，并按照我的要求写了一份保证书——保证以后不再发生类似问题，服从工厂人员的管理，严格执行公司的各项市场管理规定等。，签上名字并盖章，然后以零售价从超市买下所有的“违规产品”，当着我的面销毁。

落后的经销商最需要的是厂商的智力支持——改变思维

解决“违规产品”后，我对其市场开发和管理思路提出了几点建议:

1.放弃所有劣质品牌产品，专注于我们的产品。

2.暂停KA投资，在成本有限、敌强我弱的情况下，无法与竞品打消耗战。

3.加强终端展示，重点打造校园店、早餐点、网吧、站前点和部分光盘店，打造自己的优势渠道。

4.把发展乡镇市场放在战略高度——发挥价格优势，农村包围城市，快速占领农村市场。

总之，把鸡蛋放在一个篮子里，集中我们的优势，从竞争产品的薄弱环节开始，一步一步地发展，才是我们的制胜之道。

没等我说完，C老板拍了拍自己的大腿:“哦，这次我们要一起去。我一直在思考这个问题，但当局对此很着迷。”

“我很久没有做生意了。对企业文化和市场模式了解不多。我每天都梦想着如何做好市场，但就是不知道怎么做。我听说你以前是个商人。这次你必须来这里。帮我‘洗脑’，灌输一些其他市场的成功经验和先进方法。”

“我听公司的，只要我能赚钱，你说怎么做都没有任何折扣；我对每个人都有意见，就是对钱没有意见！”

c老板很期待的看着我。所以我跟x经理讨论了一些LP外围市场的好方法，优秀市场成长的曲折历程，看着C老板从茫然到思考再到胸有成竹，我知道今天的交流取得了成效。

想法本身不能创造价值，关键在于执行、方案确定、标准制定、高效执行和目标管理——细节决定成败。

第二天，我找到了有设计方案的C老板。C老板用一句话说:“你要什么我就做什么——只要能把市场做好，让我赚钱。”

一是基层业务人员的执行水平决定了市场工作的质量，突破市场的关键在于打造一支充满激情和战斗力的业务团队。

1.团队激励:召集经销商和销售人员讨论市场开发和内部管理存在的问题。吸收了很多业务员的建议，肯定了他们的工作成绩；我提高了业务员的工资和提成，决定从市场费用中拿出一部分钱，作为对业务员突出表现的奖励。最后和大家聊聊公司强大的实力，以及努力开拓本地市场，努力做本地市场第一品牌。会后，销售人员“无精打采”的状态和慵懒的表情一扫而光空，跃跃欲试，一个个跃跃欲试。

有热情没有目标是盲目的，有目标没有方法是危险的。

2.团队培训:对业务员进行了产品知识、产品营销技能、产品展示标准、客户维护等方面的培训。磨枪，先擦亮枪！

3.举例说明:经过一天的培训，销售人员似乎互相理解了。我知道“理论”和“实践”是有一定距离的，“标准”和“模型”是实现知行合一的最佳途径。于是我亲自带了几个业务员到市场上购物，理货，调整布局，让终端生动起来，跟采购谈判，告诉他们成功是不可复制的，但成功的经验和方法需要借鉴。每个人都应该根据销售目标的特点，结合产品的卖点和自身优势，总结出一套自己的销售技巧。

4.后续指导:对于刚培训的业务员，培训内容很难马上消化吸收，所以培训后的后续指导非常重要——纠正错误，强化标准。

5.实操培训:温室里种不出参天大树，三天培训不出优秀的销售人员。销售是一项实践性很强的工作，销售技能只有在实战中才能提高。

第二，区域市场的成功发展不仅需要优秀的业务团队，还需要科学的市场战略指导和可行的推广计划。

1.细分销售渠道:KA店、B类连锁店、CD便利店、餐厅、酒店及招待所、夜场、网吧、车站、报摊、冷饮、校园店、批发市场、乡镇二批、乡镇直供超市、农村小卖部等渠道。

2.收集整理终端信息:包括客户信息、消费者反馈、竞争产品信息及促销活动、产品现状、消费环境及趋势、竞争环境及格局分析等。

3.通过市场调研和竞争分析，我和老板c确定了以下市场突破策略:

a、在竞争压力较低的乡镇市场有针对性地发展重点超市，重点投资建设样板店，吸引第二批有实力的乡镇商户。

B.迅速抢到乡镇市场，建立完善第二批乡镇渠道，部分乡镇利用产品利润比竞品高、第二批商户忠诚度差的优势，挖掘竞品一角，实现深度分销。

c、建立激励销售制度，鼓励第二批商户快速登陆农村市场，形成农村包围城市的销售格局。

d、城市市场是在车站、校园、网吧、饮料、早餐、快餐等进入门槛低、投入低、产出高的渠道与竞争对手进行对抗。

e、选择一些生意好、销量大的CD零售店购买特殊显示器、制作灯箱、店铺招聘等。，着力打造社区模式门店，逐步提高小门店的市场率和存活率。要实现现货兑现，分销网点的展示必须优于竞品，必须张贴POP等终端宣传工具；我们必须按照路线和周期参观，提供良好的服务并保持热情。

F.暂停对KA和酒店的投资，把鸡蛋放在一个篮子里。其他渠道取得阶段性胜利后，得到成本支持，业务团队壮大后，再来KA与竞争产品拼刺刀。

确定总体思路后，我和C老板根据情况制定了详细的晋升方案、实施方案和考核办法。

激励经销商

等我们把所有的计划都谈妥了，经销商的脸又要变成“苦瓜”了！这么大的“系统工程”厂商的成本简直是九牛一毛，经销商也没有那么多的流动资金去备货、招人、促销，在终端压钱。

这个时候我什么都不说了——聪明的女人没有饭也很难做饭！

C老板和他爱人回到屋里争论了很久。过了一会儿，C老板红着脸走了出来，犹豫了一会儿，咬了咬牙，拍了拍桌子:“去吧！我以后会拿房子来抵消贷款。你不用考虑资金的问题。现在的关键是成功率有多高。投资什么时候收回？我听你的！”

我说:“这些问题刚才已经分析过了！不要再问我了；现在的关键是你是否相信自己。敢于挑战自己？要不要改变目前的经营状况？”经销商不再犹豫，从嘴里挤出两个字:“拼。”我说:“你死我活，就能打赢这场仗！”

月底回到公司，内勤给了我一份当月的销售报告。看到LP的销量我就笑了——15万元，比上月直线增长650%，高于上半年的销量。

我马上恭喜C老板，告诉他销量只是把他仓库的货转移到终端货架，不是真正的销量！c老板也说:“对！很多地方都在压首付，二次购买是个结。我现在经济压力很大！”我说:“一定要趁热打铁，推广工作一定要跟上。成败只是一步。”

两个月后，我看到了15万/13万/18万的销售报告——LP的市场基础工作已经有了成效。

对经销商管理的思考

1.回顾我的经销商管理经历，做好经销商管理只有一句话——态度决定一切，思维决定出路，细节决定成败。

也就是说，要用企业文化武装经销商的思想，端正经销商的态度，协助经销商做好市场规划，理顺工作思路，通过销售帮助经销商提升管理，培训经销商的业务团队，鼓励经销商以销售利润和销售政策积极营销，监督经销商执行公司的市场政策和促销计划，用公司的市场管理规定管理和约束经销商。

对于经销商来说，一个优秀的区域经理既是战略家，也是老师！

2.想要做好经销商管理，不要天天谈管理！很多情况下，经销商的社会经验、年龄、个人成就等都远远优于我们，也很爱面子！这时，我们可以换一种说法:“沟通”“合作”“共赢”。

3.提醒所有区域经理:不要只以回款来衡量经销商，先反思自己的工作是否到位。市场工作做到位，钱还给你；如果你拿不回你的钱！

4.不要总是盯着经销商口袋里的“小钱”，而是看得远远的——经销商、第二批经销商、终端客户。只有消费者愿意在终端掏腰包，你的支付才能有保障！

5.做好“三个代表”“一个统一”:代表公司利益，完成公司下达的销售任务和市场指标；代表经销商利益，帮助经销商赚钱；代表自己和业务员的利益，超额完成销售业绩，让业务员赚钱。把三方的利益和资源统一到具体的市场工作中去。

6.公司是“党”，区域经理是“党代表”，经销商是“人民”，市场竞争是“革命斗争”。要想打赢“革命斗争”，实现“共产主义”，就要“从群众中来，到群众中去”，“代表最广大人民的根本利益”，让“人民”过上好日子！

做好市场完成销售任务——帮助经销商赚钱！

让经销商合作的方法——帮经销商赚钱！

管理经销商的目的——帮助经销商赚钱！