当生产企业进入消费品市场，安排好整个营销的宴席时，代理销售几乎义不容辞地充当了第一道大菜。
三年前，如果你听到“partner”，人们会以为它是商业伙伴的别称；今天，众所周知，这是制造商和代理商之间的特殊称呼。通过这一变化，我们可以发现，商业流通领域正在悄然发生变化，代理销售已经为人们所熟悉，并在市场中发挥着越来越重要的作用。合作伙伴之间正在发生什么，他们将如何携手迎接未来？本文试图找出答案。
风、风和消防机构系统
代理制度形成于20世纪20、30年代，50、60年代爆发式发展，70年代调整，80年代成熟，现已成为营销的基本模式。
跟随1999年的脚步，北京科力华公司在图书市场掀起了一股革命浪潮:著名导演谢晋的郑重推荐开始让人关心什么是学习革命；央视《读书时间》邀请两位外国作者走进直播间，让所有想了解教育改革的人都想快点看到这本书；这时，全国各大城市的学生家长几乎同时收到了孩子从学校带回来的“学习革命”展览的邀请函。如此大卖一本书在国外很常见，但在国内却是出版社和发行公司想都不敢想的事情，因为在目前的图书市场，如果你在央视给一本书打广告，就会给盗版图书发邀请函。那么，在这样的市场环境下，科力华为什么还有勇气以上亿的价格卖出一本书呢？正是因为依靠全国各地的代理商进行这种商业运作，可以说是无所畏惧。众所周知，科力华公司是近年来跑出北京中关村的计算机行业黑马。它从教学软件起家，通过代理制销售，很快成为产品覆盖全国的公司。它在全国的代理商都是电脑公司，在往年教学软件的销售活动中，与各地的学校和教育机构建立了联系。这一次，为了销售“学习革命”，所有代理商都重新注册了公司执照，并增加了营业账簿的项目。在其他书商认为危险的销售方式下，他们很容易熟悉整个活动。就目前而言，无论此次事件效果如何，利用现有代理网络进行跨行业经营，都表明科力华公司与合作伙伴携手进入了一个新时代。这怎么能不让其他商界人士刮目相看呢？
西方的代理销售，20世纪二三十年代雏形初现，50、60年代爆发式发展，70年代调整，80年代成熟，现已成为营销的基本模式。虽然有很多新的销售方式，无论是MLM、邮购、电视直销还是互联网销售，只要销售规模达到一定水平，我们绝对能看到背后代理商的活跃身影。在mainland China，有别于委托销售、统购统销的代理销售制度出现于20世纪80年代，外资企业最早开始采用，是进口产品；目前，它正迅速成为中国特色。
与其他销售方式相比，代理销售更适合经营大市场，商品配送快，占领市场快，付款快，相对成本低。当一个行业的生产走出原始积累阶段，进入资本运营时期，对销售的第一要求就是规模大、速度快。所以代理销售生存的基础是大市场，大销售。如果社会提供了这个基础，它就能繁荣
代理销售在西方，20世纪二三十年代雏形初现，50、60年代爆发性发展，70年代调整，80年代成熟，现已成为营销的基本模式。
中国消费品市场进入大市场大销售阶段的标志是什么？我觉得应该从VCD大战开始。当时爱多并不是第一个生产VCD的厂商。然而，在其他厂商还在逐省设立销售分公司、逐市打硬仗的时候，爱多就采用了代销商制度进行销售，动用全国十几个一级代理商迅速打开局面，一步步走在前列，成为一代VCD之王。当时各路VCD厂商纷纷效仿，迅速将VCD大战变成了央视的广告大战。事实上，是VCD厂商兑现了他们对代理商郑重承诺的“广告支持”。铺天盖地的VCD广告，也是中国代理销售大发展的宣言。可以说，VCD大战是一个转折点。此后，代理销售制度在中国市场从辅助地位上升到主导地位，并被个别行业采用到整个流通领域。
目前厂家必须谈代理销售，商业企业不愿意充当“蓄水池”的陪衬作用，急于想一想
拿特工的瘾来说。有多少厨师赶着做这道大菜？有多少是熟练的？有多少人只是浑水摸鱼填饱肚子？
要鱼的时候可以算一下。
目前有一个现象:有些企业选择代理制度来销售，不是为了利用代理制度的优势，而是因为现在很难销售，所以别人做了难的事情，放弃销售自己，就是这么聪明！看着找代理商的广告，很多产品都处于市场发展期，但是厂家把很多工作都推给了代理商。与其说这是在找代理商，不如说是在进货。
现在很难卖，可以随意说很多:交易成本太高，业务之外的东西太多……有人说，在亚洲做生意就像在一个非法制社会，因为缺乏基本的社会约束力(法律和道德)，商人的时间和精力都浪费了很多。我们有同感吗？但是，法制建设绝非一日之功，法律意识的培养需要每个人的参与。那么，这是否意味着，在法律制度健全之前，我们不能做生意？然而，什么是健全的法律制度？
像这样关于“销售困难”的讨论经常出现在销售人员和经理的谈话中，无非是拖延工作的借口或工作无效的原因。处理起来，只能算是简单的管理问题。但是，在一些企业，这些借口是可以一层一层达成的，一层一层借来的，一层一层解决不了，直到冠冕堂皇地摆在老板的办公桌上；更有意思的是，有些CEO看不到，在同样的市场环境下，别人的品牌都在体面地运营，销售运营给人的印象非常深刻，要应对“销售困难”，真的很难下手。因此，一些企业进入了“销售休克”状态:
使用分支系统销售。在市场环节日益复杂的今天，显然是小农意识，弊大于利。而且，在海北海南管理大大小小的几十家分公司，没有庞大有效的组织运营，没有巨大的市场利润回报，是不容易的；这两个方面一旦出现问题，精心编织的“蜘蛛网”瞬间就会变得一团糟，三株植物和巨人都是过去的教训。
使用代理系统销售。当你这样做的时候，你会失去权力，主动权会交给代理人。讨价还价的时候要看人家的脸色；市场上价格和渠道的混乱让人头疼，没有办法帮忙；碰上几个欠债不还的主儿，忙到最后，一年只赚了满满的窝囊气。
左边合计，右边合计。如果受够了代理商的懦弱，就重新敲锣打鼓，一砖一瓦打造自己的直销体系；被分支机构迷惑，看到代理销售就像发现了新大陆，我迫不及待地想摆脱它，把所有的营销工作都扔给代理。两者暴露出的工作思路是一样的:避难就难，迁就自己的弱点；各种销售方式不被视为可利用的手段，而是作为逃避的工具。
如何才能正确理解和运用代理制进行销售？
我曾经在一家著名的外国制药公司工作。它在市场上有几种畅销产品，但一直是代理销售。如果你不是代理人，用现金购买商品，即使你遇到很多麻烦，也可能不会卖给你。然而，它始终在全国各地保持着300多人的销售队伍。销售团队是做什么的？做好最基础、最难的销售工作:提高药品的医院覆盖率，保证药品在医院的持续备案，推动医生开更多的药，组织销售活动，甚至帮助代理商向医院收钱；一年从头到尾，却不带一盒药，而是付一分钱的货。进货、发货、库存管理、账务核对等繁重而简单的销售工作都留给了代理商。公司上下有一个共识:销售工作的火车头是创造需求，当市场需求出现时，意味着火车头启动，其他环节自然容易理顺；简单重复的工作可以委托给别人，指望代理商做创造需求的工作，无异于欺骗自己。
所以，看到“代理销售”这几个字，我首先想到三件事:一是充分利用社会提供的各种资源，优势互补，减少不必要的成本。
二是利用代理商的地理优势，但销售工作不能完全依靠代理商，特别是重要环节要靠自己；否则要么大部分利润拱手相让，要么在控制市场的时候就缺牌了。
第三，将销售的各个环节分开，在自己的系统中封闭运行，用来制衡销售人员的权力，控制销售力量。
第一个在嘴里，第二个在手里，第三个藏在心里。代理销售的全部精髓就在这里。可以断言，如果有些销售经理能知道“代理销售”的营养价值是“一谈两攥三藏”，那肯定少惹事，少花冤枉钱。
至于一些代理销售的企业，据说是“多、快、好、少”。醒醒吧，“快”是真的。至于“节约”，代理销售既不方便也不经济。在销售费用减少的同时让销售额增加简直是幻想，因为这意味着企业不应该赚钱，不应该把利润给别人。这类企业，就像上面提到的那些，因为“恐惧管理综合症”而放弃分公司销售，或者因为“恐惧市场综合症”而选择代理销售，都是在树中求鱼，目的不纯——抱着这样的态度去“煮”代理销售，即使是出锅了，也是一道自己咽不下的菜；在代理商仓库“睡觉”的概率超过90%。如果产品在某个区域市场卖得好，就等代理商的喜怒哀乐吧。
你会在哪一年等兔子
当一个行业的生产走出原始积累，进入资本运营阶段，对销售的首要要求就是规模大、速度快。
当厂商的温度差不多准备好了，我们再来看看合作伙伴的另一面——商业企业的情况。“好产品不允许代理，产品不要代理”；“卖得好的代理产品不挣钱，挣钱的不卖得好”。就这样，似乎成了一些商人的口头禅。每次听到这些口头禅，我就忍不住想起和特工打交道的经历。
我在那家制药公司工作的时候。由于是外资企业，遵守法律法规，公司只在国药主渠道寻找代理商。运气不好，用政商作风碰了×省西医站。
公司和代理商做生意，总是不接受预付款，只要签了代理合同，就会按合同办事。30万元的畅销品种为底货，扣费率20%，收款期45-60天。然而，唐唐省的西医站转不过弯来，总是拖拖拉拉不付钱。今天说医院欠钱，帮他们从医院拿回钱；明天据说外地代理会来打市场，然后去医院做工作，莫名其妙的说服医院答应从当地拿货，但是他们还是不付钱，没有理由的时候就扛着脸。那里的医院破了档案，强烈要求吃药。这里的存货已经是零了，也就是拒绝给公司还钱；拿出一个无赖的脸，跟你开玩笑说他不怕上法庭。本着长期合作的态度，我们将继续做好我们的工作。所以，从老板到购房，从购房到财务，一间又一间办公室，动之以情，动之以理，态度终于有些松动。但是国有单位的权力更迭，有时候就像是在跑灯笼——老板被反对派压死了，所有的红人都变了脸——嗯，工作得从头再来。新老板一上台就兴高采烈，用公款待人就怕寒酸。酒桌上，他什么道歉都可以说，说终于可以总结出一个主题:多住宿，多帮助，再增加30万元的代理授信。只要货到，60万元一起退。
事实上，这个西药站从来没有停止过营业，大量从热门品种的贷款和收款被拿去购买三流厂家的三流产品，因为小厂家的财务管理足够灵活，可以让整个西药站的资金都存进库存。经过一年的交易，我认定计划体制下的流通企业是培养懒惰和道德沦丧的温床；但是，它也给了我一种特殊的嗅觉，那就是我能闻到懒惰和道德沦丧的异味。
作为合作伙伴，要优势互补，共同应对市场的挑战和机遇。如果你是合伙人，你可以靠我，我靠你，等最后消费者消化完库存，然后，不合作。
目前有些代理商躺在家里，不明白“客户欺负客户，客户欺负客户”的道理。如果你不在家做销售工作，不控制更多的市场环节，让你手里多了几张牌，你会挑选代理产品，向厂家寻求广告支持、营销计划、赞助活动；结账时，我抱怨利润太低:“我们只赚了手续费和保管费。”是的，先问问自己，除了搬运和入库，你还做了什么？其他代理商，以为自己网络健全，代理经验丰富，销售力量强大，就能把合作的概念抛到九霄云外，还能对厂家大吼大叫。事实上，不同行业、不同品牌、不同市场条件、不同市场时期的产品对代理商的要求是不同的。更何况成熟品牌的运营商从来不会忘记“市场均衡、渠道制衡”的原则。日本“八佰伴”大吗？想一想连锁超市遍布全球，所以可以搞垄断性的全球采购。因此，市场上有几个成熟的品牌让他们充当代理。
代理商在区域市场占据什么样的地位，有多强大，合作中最大的让步是什么，厂家最清楚。特工的繁文缛节不需要太花哨，适度才是上策。在厂商面前，代理商的永恒王牌——口碑。
据我所知，国内很多知名品牌产品在和代理商打交道的时候都是互相签约，互相传真，手续齐全。在多云的商业背景下，这种信任关系更有价值。我能深刻理解，在他们信任关系的背后，双方作为合作伙伴，共同走过了岁月。
物以稀为贵，名声和勤奋永远是商界最稀缺的东西。如果你想代表正规厂家的产品，发挥你所在地区和网络的优势，体验代理销售的魅力，那么你首先要把身上被污染的异味清理掉，别再等兔子了，用你的口碑和勤奋积极寻找，一定会找到的。
适合家庭的好婚姻。
以我曾经工作过的医药公司为例。刚进公司参加入职培训的时候，每个人都发了一个笔记本，扉页上有一个公司总裁写的大字:天下没有免费的午餐！(这里没有免费的午餐！)那么，到底是谁提供的免费午餐呢？在公司员工餐厅，墙上挂着大大的铜牌，上面依次镶嵌着每年十大代理商的名字——午餐由客户提供！可以说，“一个企业”的理念和在21世纪保持战略合作伙伴关系的理念，已经深入每个销售人员的心中。每当客户来公司洽谈业务，在这里吃饭，也是感慨万千。然而，在我们真正开始工作后不久，我们意识到前十名的合作伙伴首先是前十名的谈判对手。
谈判过程中，虽然不存在“大店欺客，大客欺客”的简单现象，但双方都不会为了自己的利润最大化而轻易牺牲自己的利益。有时候气得想:“这是什么样的伴侣？”过了很久，大家才明白，合作伙伴要想合作好，就必须进行充分的谈判。双方能坐下来讨价还价，说明双方实力相当，有相互合作的价值。
关于如何处理合伙企业中经常遇到的问题，我有以下几点看法:
第一，同时成长，培养共同的市场观念。
在很多厂家和代理商的谈判中，双方都浪费了大量的时间和精力去抱怨、抱怨和指责，不是因为缺乏信任，而是因为对市场的理解出现偏差。就像两个伙伴曾经“翻过雪山，走过草地”，感情深厚，不容置疑。但是，其中一方努力了，成长很快，已经可以搞陆海，空协同作战，而另一方还停留在“小米加步枪”
代理制度的出现，不仅仅是出于一起把蛋糕做大的商业理念，更是成熟市场和市场所要求的社会资源再分配的体现。
那么，在层面上，很难通过谈判解决双方的意见分歧。因此，企业成长的概念不仅包括自身的成长、市场的成长，还包括合作伙伴的成长。发展合作关系时，要摒弃“把所有问题都留在酒桌上解决”的想法，以积极的态度培养合作伙伴。说到训练，目前伙伴之间的训练还不够。即使有，制造商主要培训代理商。其实双方是可以互相培养的。代理商可以根据当地的消费习惯和市场的最新变化，聚集厂家进行培训，及时将市场信息反馈给厂家，让厂家的广告和销售更有针对性，与市场没有脱节。总之，如果我们培养更多的共同语言，把增进了解、减少麻烦的工作化整为零，融入到日常工作中，那么双方的谈判就会更加务实、高效、富有建设性。
二、厂商控制市场，要把握分寸。
一般来说，厂商控制市场的行为会与部分代理商的个人利益发生冲突，那么如何协调呢？(控制市场其实属于品牌管理的工作范畴。随着品牌意识的普及，我们都知道树立品牌需要长期的市场运作，任何在市场划分、价格、渠道等方面的短期行为都会对品牌管理造成致命伤害。因此，控制市场已经成为越来越多销售经理的必须。如何控制代理商的行为，使其符合厂商的整体销售策略，成为越来越多销售经理头疼的问题。有一次，某企业在产品旺季前一个月停止向市场供应某名牌，人为制造缺货。在当地卖方市场氛围下，它以牺牲利润为代价，利用主动权解决市场遗留问题，达到控制市场的目的。这种方法是否有效，能否推广，还有待观察。需要指出的是，当一些企业利用代理制进行销售，而不是做一些积极的事情来控制市场时，他们仍然在制造混乱。比如销售需要弹性，品牌管理需要原则，正常的原则要由决策层来控制，这样基层才能保持一定的弹性。有些企业实践恰恰相反。基层业务人员面对客户时，没有住宿的空间；然而，最高管理层关于整体情况的销售政策不时发生变化。对于某个区域市场的特殊性，他们在这里随便设立一个“永不再来”，在那里设立一个“永不再来”，并且到处“放水”，使得全国市场一片混乱。根据代理政策，公平对待所有代理商是代理销售的基础。如果这个基础被破坏了，就根本没有市场控制。在中国这个大市场，控制市场确实是一件费力的事情，没有太多成功的经验可循。但是，只要每个企业精心炮制“代理销售”的大思路，我相信控制市场最终只是体现了不同的工作技巧或风格，其原则并不超过上述。
第三，代理商的讨价还价应该是合理的。
现在很多经验丰富的代理商都会选择谈判的机会。比如厂商在市场上有新产品或者在旺季搞促销的时候，就比较容易妥协，因为这个时候厂商最需要代理商的配合。当然，总是采取这种做法，虽然管用，但有利用他人危险的嫌疑，长此以往，会降低双方的信任度。然而，如果代理遵循这种思路，他们肯定会找到更好的解决方案。代理商跟厂家讨价还价，最忌讳的就是没有卡，空抱怨。其实在销售工作中有很多值得开发的环节，可以精心布局，工作在家就可以完成。既然提供的服务是厂商所必需的，讨价还价自然不会毫无意义。我一直认为，在目前的家电市场中，反向推荐是非常重要的，但是几乎没有人去做，尤其是对于国产品牌来说，即使一些厂商去做，也是非常不专业的。这个市场是空白色的，也就是商家和厂商应该争夺的细分市场。谁的柜台被推荐为家，能吸引消费者购买，谁就能在谈判中更努力地站出来。与家电行业相比，电脑市场的售后服务堪称空。如果你现在买一台电脑品牌的机器，一旦需要维修，Z级代理会推Y级代理，Y级代理会推X级代理，X级代理会推厂家，让你省心。我的电脑被修理了很多次。每次都让朋友来修。我不期望制造商修理它。人们很无聊。北京中关村有一句顺口溜:打外国电脑高手，培养中国电脑高手。可见，接受和我一样待遇的人并不在少数。这么大的市场空白色，对于处于“销量休克”状态的电脑厂商和商家来说，动动脑子值得吗？
事实上，面对中国如此大的市场，如何有序、长期、持续地开发其潜力，是很多企业需要解决的问题；包括一些国际知名企业，在这个问题上还处于探索阶段。代理销售的出现，不仅仅是出于“为大家赚钱”，一起把“蛋糕”做大的经营理念，更是成熟市场的体现，是市场所要求的社会资源的再分配。在此，祝厂家商家“情侣结婚”，共度时光，一起煮出名为“伙伴”的美味佳肴。
当生产企业进入消费品市场，安排好整个营销的宴席时，代理销售几乎义不容辞地充当了第一道大菜。
三年前，如果你听到“partner”，人们会以为它是商业伙伴的别称；今天，众所周知，这是制造商和代理商之间的特殊称呼。通过这一变化，我们可以发现，商业流通领域正在悄然发生变化，代理销售已经为人们所熟悉，并在市场中发挥着越来越重要的作用。合作伙伴之间正在发生什么，他们将如何携手迎接未来？本文试图找出答案。
风、风和消防机构系统
代理制度形成于20世纪20、30年代，50、60年代爆发式发展，70年代调整，80年代成熟，现已成为营销的基本模式。
跟随1999年的脚步，北京科力华公司在图书市场掀起了一股革命浪潮:著名导演谢晋的郑重推荐开始让人关心什么是学习革命；央视《读书时间》邀请两位外国作者走进直播间，让所有想了解教育改革的人都想快点看到这本书；这时，全国各大城市的学生家长几乎同时收到了孩子从学校带回来的“学习革命”展览的邀请函。如此大卖一本书在国外很常见，但在国内却是出版社和发行公司想都不敢想的事情，因为在目前的图书市场，如果你在央视给一本书打广告，就会给盗版图书发邀请函。那么，在这样的市场环境下，科力华为什么还有勇气以上亿的价格卖出一本书呢？正是因为依靠全国各地的代理商进行这种商业运作，可以说是无所畏惧。众所周知，科力华公司是近年来跑出北京中关村的计算机行业黑马。它从教学软件起家，通过代理制销售，很快成为产品覆盖全国的公司。它在全国的代理商都是电脑公司，在往年教学软件的销售活动中，与各地的学校和教育机构建立了联系。这一次，为了销售“学习革命”，所有代理商都重新注册了公司执照，并增加了营业账簿的项目。在其他书商认为危险的销售方式下，他们很容易熟悉整个活动。就目前而言，无论此次事件效果如何，利用现有代理网络进行跨行业经营，都表明科力华公司与合作伙伴携手进入了一个新时代。这怎么能不让其他商界人士刮目相看呢？
西方的代理销售，20世纪二三十年代雏形初现，50、60年代爆发式发展，70年代调整，80年代成熟，现已成为营销的基本模式。虽然有很多新的销售方式，无论是MLM、邮购、电视直销还是互联网销售，只要销售规模达到一定水平，我们绝对能看到背后代理商的活跃身影。在mAInland China，有别于委托销售、统购统销的代理销售制度出现于20世纪80年代，外资企业最早开始采用，是进口产品；目前，它正迅速成为中国特色。
与其他销售方式相比，代理销售更适合经营大市场，商品配送快，占领市场快，付款快，相对成本低。当一个行业的生产走出原始积累阶段，进入资本运营时期，对销售的第一要求就是规模大、速度快。所以代理销售生存的基础是大市场，大销售。如果社会提供了这个基础，它就能繁荣
代理销售在西方，20世纪二三十年代雏形初现，50、60年代爆发性发展，70年代调整，80年代成熟，现已成为营销的基本模式。
中国消费品市场进入大市场大销售阶段的标志是什么？我觉得应该从VCD大战开始。当时爱多并不是第一个生产VCD的厂商。然而，在其他厂商还在逐省设立销售分公司、逐市打硬仗的时候，爱多就采用了代销商制度进行销售，动用全国十几个一级代理商迅速打开局面，一步步走在前列，成为一代VCD之王。当时各路VCD厂商纷纷效仿，迅速将VCD大战变成了央视的广告大战。事实上，是VCD厂商兑现了他们对代理商郑重承诺的“广告支持”。铺天盖地的VCD广告，也是中国代理销售大发展的宣言。可以说，VCD大战是一个转折点。此后，代理销售制度在中国市场从辅助地位上升到主导地位，并被个别行业采用到整个流通领域。
目前厂家必须谈代理销售，商业企业不愿意充当“蓄水池”的陪衬作用，急于想一想
拿特工的瘾来说。有多少厨师赶着做这道大菜？有多少是熟练的？有多少人只是浑水摸鱼填饱肚子？
要鱼的时候可以算一下。
目前有一个现象:有些企业选择代理制度来销售，不是为了利用代理制度的优势，而是因为现在很难销售，所以别人做了难的事情，放弃销售自己，就是这么聪明！看着找代理商的广告，很多产品都处于市场发展期，但是厂家把很多工作都推给了代理商。与其说这是在找代理商，不如说是在进货。
现在很难卖，可以随意说很多:交易成本太高，业务之外的东西太多……有人说，在亚洲做生意就像在一个非法制社会，因为缺乏基本的社会约束力(法律和道德)，商人的时间和精力都浪费了很多。我们有同感吗？但是，法制建设绝非一日之功，法律意识的培养需要每个人的参与。那么，这是否意味着，在法律制度健全之前，我们不能做生意？然而，什么是健全的法律制度？
像这样关于“销售困难”的讨论经常出现在销售人员和经理的谈话中，无非是拖延工作的借口或工作无效的原因。处理起来，只能算是简单的管理问题。但是，在一些企业，这些借口是可以一层一层达成的，一层一层借来的，一层一层解决不了，直到冠冕堂皇地摆在老板的办公桌上；更有意思的是，有些CEO看不到，在同样的市场环境下，别人的品牌都在体面地运营，销售运营给人的印象非常深刻，要应对“销售困难”，真的很难下手。因此，一些企业进入了“销售休克”状态:
使用分支系统销售。在市场环节日益复杂的今天，显然是小农意识，弊大于利。而且，在海北海南管理大大小小的几十家分公司，没有庞大有效的组织运营，没有巨大的市场利润回报，是不容易的；这两个方面一旦出现问题，精心编织的“蜘蛛网”瞬间就会变得一团糟，三株植物和巨人都是过去的教训。
使用代理系统销售。当你这样做的时候，你会失去权力，主动权会交给代理人。讨价还价的时候要看人家的脸色；市场上价格和渠道的混乱让人头疼，没有办法帮忙；碰上几个欠债不还的主儿，忙到最后，一年只赚了满满的窝囊气。
左边合计，右边合计。如果受够了代理商的懦弱，就重新敲锣打鼓，一砖一瓦打造自己的直销体系；被分支机构迷惑，看到代理销售就像发现了新大陆，我迫不及待地想摆脱它，把所有的营销工作都扔给代理。两者暴露出的工作思路是一样的:避难就难，迁就自己的弱点；各种销售方式不被视为可利用的手段，而是作为逃避的工具。
如何才能正确理解和运用代理制进行销售？
我曾经在一家著名的外国制药公司工作。它在市场上有几种畅销产品，但一直是代理销售。如果你不是代理人，用现金购买商品，即使你遇到很多麻烦，也可能不会卖给你。然而，它始终在全国各地保持着300多人的销售队伍。销售团队是做什么的？做好最基础、最难的销售工作:提高药品的医院覆盖率，保证药品在医院的持续备案，推动医生开更多的药，组织销售活动，甚至帮助代理商向医院收钱；一年从头到尾，却不带一盒药，而是付一分钱的货。进货、发货、库存管理、账务核对等繁重而简单的销售工作都留给了代理商。公司上下有一个共识:销售工作的火车头是创造需求，当市场需求出现时，意味着火车头启动，其他环节自然容易理顺；简单重复的工作可以委托给别人，指望代理商做创造需求的工作，无异于欺骗自己。
所以，看到“代理销售”这几个字，我首先想到三件事:一是充分利用社会提供的各种资源，优势互补，减少不必要的成本。
二是利用代理商的地理优势，但销售工作不能完全依靠代理商，特别是重要环节要靠自己；否则要么大部分利润拱手相让，要么在控制市场的时候就缺牌了。
第三，将销售的各个环节分开，在自己的系统中封闭运行，用来制衡销售人员的权力，控制销售力量。
第一个在嘴里，第二个在手里，第三个藏在心里。代理销售的全部精髓就在这里。可以断言，如果有些销售经理能知道“代理销售”的营养价值是“一谈两攥三藏”，那肯定少惹事，少花冤枉钱。
至于一些代理销售的企业，据说是“多、快、好、少”。醒醒吧，“快”是真的。至于“节约”，代理销售既不方便也不经济。在销售费用减少的同时让销售额增加简直是幻想，因为这意味着企业不应该赚钱，不应该把利润给别人。这类企业，就像上面提到的那些，因为“恐惧管理综合症”而放弃分公司销售，或者因为“恐惧市场综合症”而选择代理销售，都是在树中求鱼，目的不纯——抱着这样的态度去“煮”代理销售，即使是出锅了，也是一道自己咽不下的菜；在代理商仓库“睡觉”的概率超过90%。如果产品在某个区域市场卖得好，就等代理商的喜怒哀乐吧。
你会在哪一年等兔子
当一个行业的生产走出原始积累，进入资本运营阶段，对销售的首要要求就是规模大、速度快。
当厂商的温度差不多准备好了，我们再来看看合作伙伴的另一面——商业企业的情况。“好产品不允许代理，产品不要代理”；“卖得好的代理产品不挣钱，挣钱的不卖得好”。就这样，似乎成了一些商人的口头禅。每次听到这些口头禅，我就忍不住想起和特工打交道的经历。
我在那家制药公司工作的时候。由于是外资企业，遵守法律法规，公司只在国药主渠道寻找代理商。运气不好，用政商作风碰了×省西医站。
公司和代理商做生意，总是不接受预付款，只要签了代理合同，就会按合同办事。30万元的畅销品种为底货，扣费率20%，收款期45-60天。然而，唐唐省的西医站转不过弯来，总是拖拖拉拉不付钱。今天说医院欠钱，帮他们从医院拿回钱；明天据说外地代理会来打市场，然后去医院做工作，莫名其妙的说服医院答应从当地拿货，但是他们还是不付钱，没有理由的时候就扛着脸。那里的医院破了档案，强烈要求吃药。这里的存货已经是零了，也就是拒绝给公司还钱；拿出一个无赖的脸，跟你开玩笑说他不怕上法庭。本着长期合作的态度，我们将继续做好我们的工作。所以，从老板到购房，从购房到财务，一间又一间办公室，动之以情，动之以理，态度终于有些松动。但是国有单位的权力更迭，有时候就像是在跑灯笼——老板被反对派压死了，所有的红人都变了脸——嗯，工作得从头再来。新老板一上台就兴高采烈，用公款待人就怕寒酸。酒桌上，他什么道歉都可以说，说终于可以总结出一个主题:多住宿，多帮助，再增加30万元的代理授信。只要货到，60万元一起退。
事实上，这个西药站从来没有停止过营业，大量从热门品种的贷款和收款被拿去购买三流厂家的三流产品，因为小厂家的财务管理足够灵活，可以让整个西药站的资金都存进库存。经过一年的交易，我认定计划体制下的流通企业是培养懒惰和道德沦丧的温床；但是，它也给了我一种特殊的嗅觉，那就是我能闻到懒惰和道德沦丧的异味。
作为合作伙伴，要优势互补，共同应对市场的挑战和机遇。如果你是合伙人，你可以靠我，我靠你，等最后消费者消化完库存，然后，不合作。
目前有些代理商躺在家里，不明白“客户欺负客户，客户欺负客户”的道理。如果你不在家做销售工作，不控制更多的市场环节，让你手里多了几张牌，你会挑选代理产品，向厂家寻求广告支持、营销计划、赞助活动；结账时，我抱怨利润太低:“我们只赚了手续费和保管费。”是的，先问问自己，除了搬运和入库，你还做了什么？其他代理商，以为自己网络健全，代理经验丰富，销售力量强大，就能把合作的概念抛到九霄云外，还能对厂家大吼大叫。事实上，不同行业、不同品牌、不同市场条件、不同市场时期的产品对代理商的要求是不同的。更何况成熟品牌的运营商从来不会忘记“市场均衡、渠道制衡”的原则。日本“八佰伴”大吗？想一想连锁超市遍布全球，所以可以搞垄断性的全球采购。因此，市场上有几个成熟的品牌让他们充当代理。
代理商在区域市场占据什么样的地位，有多强大，合作中最大的让步是什么，厂家最清楚。特工的繁文缛节不需要太花哨，适度才是上策。在厂商面前，代理商的永恒王牌——口碑。
据我所知，国内很多知名品牌产品在和代理商打交道的时候都是互相签约，互相传真，手续齐全。在多云的商业背景下，这种信任关系更有价值。我能深刻理解，在他们信任关系的背后，双方作为合作伙伴，共同走过了岁月。
物以稀为贵，名声和勤奋永远是商界最稀缺的东西。如果你想代表正规厂家的产品，发挥你所在地区和网络的优势，体验代理销售的魅力，那么你首先要把身上被污染的异味清理掉，别再等兔子了，用你的口碑和勤奋积极寻找，一定会找到的。
适合家庭的好婚姻。
以我曾经工作过的医药公司为例。刚进公司参加入职培训的时候，每个人都发了一个笔记本，扉页上有一个公司总裁写的大字:天下没有免费的午餐！(这里没有免费的午餐！)那么，到底是谁提供的免费午餐呢？在公司员工餐厅，墙上挂着大大的铜牌，上面依次镶嵌着每年十大代理商的名字——午餐由客户提供！可以说，“一个企业”的理念和在21世纪保持战略合作伙伴关系的理念，已经深入每个销售人员的心中。每当客户来公司洽谈业务，在这里吃饭，也是感慨万千。然而，在我们真正开始工作后不久，我们意识到前十名的合作伙伴首先是前十名的谈判对手。
谈判过程中，虽然不存在“大店欺客，大客欺客”的简单现象，但双方都不会为了自己的利润最大化而轻易牺牲自己的利益。有时候气得想:“这是什么样的伴侣？”过了很久，大家才明白，合作伙伴要想合作好，就必须进行充分的谈判。双方能坐下来讨价还价，说明双方实力相当，有相互合作的价值。
关于如何处理合伙企业中经常遇到的问题，我有以下几点看法:
第一，同时成长，培养共同的市场观念。
在很多厂家和代理商的谈判中，双方都浪费了大量的时间和精力去抱怨、抱怨和指责，不是因为缺乏信任，而是因为对市场的理解出现偏差。就像两个伙伴曾经“翻过雪山，走过草地”，感情深厚，不容置疑。但是，其中一方努力了，成长很快，已经可以搞陆海，空协同作战，而另一方还停留在“小米加步枪”
代理制度的出现，不仅仅是出于一起把蛋糕做大的商业理念，更是成熟市场和市场所要求的社会资源再分配的体现。
那么，在层面上，很难通过谈判解决双方的意见分歧。因此，企业成长的概念不仅包括自身的成长、市场的成长，还包括合作伙伴的成长。发展合作关系时，要摒弃“把所有问题都留在酒桌上解决”的想法，以积极的态度培养合作伙伴。说到训练，目前伙伴之间的训练还不够。即使有，制造商主要培训代理商。其实双方是可以互相培养的。代理商可以根据当地的消费习惯和市场的最新变化，聚集厂家进行培训，及时将市场信息反馈给厂家，让厂家的广告和销售更有针对性，与市场没有脱节。总之，如果我们培养更多的共同语言，把增进了解、减少麻烦的工作化整为零，融入到日常工作中，那么双方的谈判就会更加务实、高效、富有建设性。
二、厂商控制市场，要把握分寸。
一般来说，厂商控制市场的行为会与部分代理商的个人利益发生冲突，那么如何协调呢？(控制市场其实属于品牌管理的工作范畴。随着品牌意识的普及，我们都知道树立品牌需要长期的市场运作，任何在市场划分、价格、渠道等方面的短期行为都会对品牌管理造成致命伤害。因此，控制市场已经成为越来越多销售经理的必须。如何控制代理商的行为，使其符合厂商的整体销售策略，成为越来越多销售经理头疼的问题。有一次，某企业在产品旺季前一个月停止向市场供应某名牌，人为制造缺货。在当地卖方市场氛围下，它以牺牲利润为代价，利用主动权解决市场遗留问题，达到控制市场的目的。这种方法是否有效，能否推广，还有待观察。需要指出的是，当一些企业利用代理制进行销售，而不是做一些积极的事情来控制市场时，他们仍然在制造混乱。比如销售需要弹性，品牌管理需要原则，正常的原则要由决策层来控制，这样基层才能保持一定的弹性。有些企业实践恰恰相反。基层业务人员面对客户时，没有住宿的空间；然而，最高管理层关于整体情况的销售政策不时发生变化。对于某个区域市场的特殊性，他们在这里随便设立一个“永不再来”，在那里设立一个“永不再来”，并且到处“放水”，使得全国市场一片混乱。根据代理政策，公平对待所有代理商是代理销售的基础。如果这个基础被破坏了，就根本没有市场控制。在中国这个大市场，控制市场确实是一件费力的事情，没有太多成功的经验可循。但是，只要每个企业精心炮制“代理销售”的大思路，我相信控制市场最终只是体现了不同的工作技巧或风格，其原则并不超过上述。
第三，代理商的讨价还价应该是合理的。
现在很多经验丰富的代理商都会选择谈判的机会。比如厂商在市场上有新产品或者在旺季搞促销的时候，就比较容易妥协，因为这个时候厂商最需要代理商的配合。当然，总是采取这种做法，虽然管用，但有利用他人危险的嫌疑，长此以往，会降低双方的信任度。然而，如果代理遵循这种思路，他们肯定会找到更好的解决方案。代理商跟厂家讨价还价，最忌讳的就是没有卡，空抱怨。其实在销售工作中有很多值得开发的环节，可以精心布局，工作在家就可以完成。既然提供的服务是厂商所必需的，讨价还价自然不会毫无意义。我一直认为，在目前的家电市场中，反向推荐是非常重要的，但是几乎没有人去做，尤其是对于国产品牌来说，即使一些厂商去做，也是非常不专业的。这个市场是空白色的，也就是商家和厂商应该争夺的细分市场。谁的柜台被推荐为家，能吸引消费者购买，谁就能在谈判中更努力地站出来。与家电行业相比，电脑市场的售后服务堪称空。如果你现在买一台电脑品牌的机器，一旦需要维修，Z级代理会推Y级代理，Y级代理会推X级代理，X级代理会推厂家，让你省心。我的电脑被修理了很多次。每次都让朋友来修。我不期望制造商修理它。人们很无聊。北京中关村有一句顺口溜:打外国电脑高手，培养中国电脑高手。可见，接受和我一样待遇的人并不在少数。这么大的市场空白色，对于处于“销量休克”状态的电脑厂商和商家来说，动动脑子值得吗？
事实上，面对中国如此大的市场，如何有序、长期、持续地开发其潜力，是很多企业需要解决的问题；包括一些国际知名企业，在这个问题上还处于探索阶段。代理销售的出现，不仅仅是出于“为大家赚钱”，一起把“蛋糕”做大的经营理念，更是成熟市场的体现，是市场所要求的社会资源的再分配。在此，祝厂家商家“情侣结婚”，共度时光，一起煮出名为“伙伴”的美味佳肴。
