第一部分转载了这篇文章
经过多年在各种饮料营销中的洗礼，中国饮料大致分为:碳酸饮料(可口可乐、百事可乐、非常可乐、健力宝)、牛奶饮料(蒙牛、伊利、光明、三鹿)、茶饮料(康师傅、统一、茶研车间)、果汁饮料(美汁源、汇源、康师傅、统一)、含乳饮料(营养快车)八宝粥系列(银鹭、太七)、凉茶饮料(罐装王老吉、纸包装王老吉)，这些都是各种品牌中最好的龙头或破局品牌作为牛奶饮料的蒙牛和伊利，已经把其他公司远远甩在了后面。孔大师和茶饮大一统是两位大师，娃哈哈和茶研坊可以分享一些汤。果汁饮料已经从汇源的龙头地位变成了美汁源的追赶，而牛奶饮料的娃哈哈营养快线也在争相缴纳定金。功能饮料现在基本以红牛为主，植物蛋白也被银鹭和露露分南北，凉茶饮料王老吉创造了中国单品的销售奇迹。
经过多年的营销宣传和多年的经营，这些品牌都取得了这样的成绩。这是各方霸主，没有大起大落。每年，广告媒体都会维护和整合现有的旧产品，并推出新产品。每年的品牌推广都是原来的老品牌:跨国企业的可口可乐、百事可乐、泰国红牛；台资企业孔大师与大一统；国有蒙牛、伊利、娃哈哈、加多宝(王老吉)、银鹭、邓老凉茶、金等曾经进入饮料行业，但最终失败。这两年比较平静，很少有企业和品牌成立。但从去年开始，福建品牌如雨后春笋般遍地开花，银鹭品牌宣传力度加大。福建大理集团已经从原来的休闲食品开始介入饮料行业。大理在营销策划上闹得很大，在广告宣传上，省卫视和央视一起去了，邀请了三位明星(陈、刘若英、高圆圆)造势，加上原来的美食明星(周杰伦、赵薇、、冯巩)。福建大理原有的小吃食品销售网络遍布全国，从下级到县级市，拥有1000多家经销商，8家销售公司分布在华南、华北、西北、东北；其饮料系列也不多见:含乳饮料(优先牛奶)、凉茶饮料(与之和谐)、茶饮料、植物蛋白饮料、果汁饮料、八宝粥系列，基本涵盖了市场一线品牌的畅销产品。经过之前的营销活动，以原品牌为基础，大家对大理的饮料系列非常看好，2007年3月重庆糖酒交易会的招商非常成功。
经过2007年长达一年的市场测试，在含乳饮料的使用上，大理仅在娃哈哈营养快线上一枝独秀。凉茶界的王老吉自称为王。在没有竞争产品的情况下，他主要推广优先牛奶及其阳性凉茶，其他饮料则用于增加销量和品牌知名度。在大部分地区，大理的优先牛奶及其正爽市场率已经达到40%以上，其他产品也已经挤掉了其他品牌饮料；经过一年的洗礼，大理的饮料系列经历了好品质、媒体轰炸、价格优势和市场拓展，消费者正在慢慢接受和循环消费。这只是前进了一步。大理饮料的热身运动刚刚开始。2007年底，大理在安微和云南设立分公司，营销中心和物流配送更加完善。2008年3月，大理在成都糖酒协会引进PET。九大系列:和政凉茶系列、优先奶系列、青梅茶系列、岩矿泉水系列、蜜菊花茶系列、红枣汤系列、酸梅汤系列、油切麦茶系列、CC橙系列；这无疑给饮料行业带来了沉重的负担。大理的饮料系列已经推出了除碳酸、功能饮料和牛奶饮料以外的所有产品。这就利用了产品的多样性切入各种消费渠道和区域，或多或少瓜分了前期领先消费的其他饮料品牌带来的市场。从大理去年的销售和营销来看，大理的营销模式值得大家借鉴:
1.强广告媒体营销:全国各省央视、电视台不间断播出，三大明星优势，广告词清爽易记；
二是遍布全国的销售网络和原食品牌基础:原三大品牌休闲食品(美味食品、科比奇、大理花园)的基础相当深厚，加上销售网络、配送细分和销售渠道下沉到全国各地县级；
第三，产品种类多，品种齐，利润和价格优势:产品种类多，不好卖，总会有销量，价格优势大，各种渠道的利润比较大，所以会想尽办法去推广；
第四，复制模式新颖:在其产品系列中，其包装和口味都是抄袭其同类品牌，会推出几款独特的新包装，给消费者一种视觉效果，口味相近甚至更好。消费者冲动消费后会回收；
动词 （verb的缩写）销售风险更小:达利的销售模式不是公司直接经营，而是以经销商为主。每个区都配备了工厂员工，让经销商之间可以通过赚钱赚取高额利润的公司一蹴而就的运营模式。这样，大理前期的市场费用相对较少，取决于区域投资成本比。如果经销商做得不好，就会被替代，市场风险会转嫁给经销商，这样大理的销售费用会降低很多，资金链也能进一步跟上。
这种销售模式降低了大理在市场上的高成本，更有利于资金链的流动和周转。它可以在以后的各种营销策略中使用，但也有它的缺点:
一是流通市场扩大时，各地区价格相对混乱，导致各地区货物蜂拥出逃较多，配送利润和信心下降；
二是市场风险被转嫁给了经销商。前期经销商不赚钱，一直亏损。因为没有销量，他们又开了一家经销商，这让达利的口碑更差；
第三，因为他们主要是分销商，所有渠道的客户都在分销商手中。如果经销商对这款产品没有信心或兴趣，厂商就会处于被动的局面，产品的推广进度也会受到阻碍。
大沥源优选牛奶和合奇正凉茶的含乳饮料和凉茶饮料也在中国市场取得了第二名的成绩。虽然销量上距离第一市场份额还很远，但已经实现了市场推广和区域占有，销量只是一个过程。达利只要能在现有的营销手法上，在品牌建设的中途，及时转移到企业直接精耕细作的模式，就能建立中国饮料的另一个神话。
第1页
第二部分评论我个人对达利的策略比较熟悉华龙的，但对我个人来说不是很乐观。因为他们的产品与孔大师和大一统重叠太多，孔大师的综合能力在大理和华龙之上，他们在统一自己的时候不会犯错输给大理和华龙。
而且终端的冰箱和显示器都比较稀缺，留给后来者的机会很少。不放冰箱的企业，或者放冰箱不合理的企业，都是死路一条。除非品牌号召力是王老吉和红牛。
但王老吉和红牛的品牌定位是世界级的，而达利和华龙则是品牌延伸，注定未来会经历一场很大的品牌危机。不是品牌延伸错了，或者会失败，而是大部分企业不会延伸，不会以合理的低成本延伸，对新进入的行业知之甚少。进入后，时间花了，成本高了，损失一塌糊涂。
从我在一线的所见所闻来看，我认为对于康师傅、统一、可口可乐、百事可乐来说，品牌是对等的，销量取决于销售管理，而不是广告或者品牌号召力。当然还有很多具体的因素，比如渠道的利润，终端的控制力。
在广东几个二级城市的调查显示，只要好吃的价格是一元/件，终端就会推百事可乐而不是好吃的。
(强大的广告媒体营销:在央视和全国各省电视台不间断播出，三大明星的优势和朗朗上口的广告词。) -
在这种模式下，成本会非常高。也许企业可以把风险转移给经销商和门店，但只能骗一两次。两三年之内，达利和华龙的饮料就会暴露问题。
另外，你的竞争对手不能做这个模型吗？消费者在终端购买有多重要？有没有科学的数据分析让你达到盈亏平衡点？
当消费者第一次喝你的饮料，在没有差异化购买动机的情况下，我可以保证大部分都会回到原来的品牌。
所以我比较看好原叶茶系列，有很好的差异化购买动机。
以大理的凉茶为例，从一开始就傻乎乎地模仿王老吉的红色、罐装、民族广告，这无疑是一种立场，而且是和比自己强的竞争对手。
第二年，达利醒来，意识到该推瓶了，500瓶，1500瓶。但是时间走了弯路，前一年的合作肯定失去了很多经销商的信任。
同样的例子，有上清饮，死的很难看——码头基本不留货，损失这么大，GPHL还想保。
当初把凉茶放在白云上的策略挺对的，推瓶推盒，但可能没钱请更好的广告公司或者平面设计，或者根本没有品牌经理，包装太土，卖点不突出，也没有强调渠道。然而，市场已经开放了很长时间。
这些后来的饮料进入者对饮料行业和终端了解不够，所以要交好几年的学费。
更何况饮料行业很难找到好的营销总监或者品牌经理，不像日化行业。
今明两年，这些后来的饮料参与者仍然要支付大量的学费。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:298772219@qq.om
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经过多年在各种饮料营销中的洗礼，中国饮料大致分为:碳酸饮料(可口可乐、百事可乐、非常可乐、健力宝)、牛奶饮料(蒙牛、伊利、光明、三鹿)、茶饮料(康师傅、统一、茶研车间)、果汁饮料(美汁源、汇源、康师傅、统一)、含乳饮料(营养快车)八宝粥系列(银鹭、太七)、凉茶饮料(罐装王老吉、纸包装王老吉)，这些都是各种品牌中最好的龙头或破局品牌作为牛奶饮料的蒙牛和伊利，已经把其他公司远远甩在了后面。孔大师和茶饮大一统是两位大师，娃哈哈和茶研坊可以分享一些汤。果汁饮料已经从汇源的龙头地位变成了美汁源的追赶，而牛奶饮料的娃哈哈营养快线也在争相缴纳定金。功能饮料现在基本以红牛为主，植物蛋白也被银鹭和露露分南北，凉茶饮料王老吉创造了中国单品的销售奇迹。
经过多年的营销宣传和多年的经营，这些品牌都取得了这样的成绩。这是各方霸主，没有大起大落。每年，广告媒体都会维护和整合现有的旧产品，并推出新产品。每年的品牌推广都是原来的老品牌:跨国企业的可口可乐、百事可乐、泰国红牛；台资企业孔大师与大一统；国有蒙牛、伊利、娃哈哈、加多宝(王老吉)、银鹭、邓老凉茶、金等曾经进入饮料行业，但最终失败。这两年比较平静，很少有企业和品牌成立。但从去年开始，福建品牌如雨后春笋般遍地开花，银鹭品牌宣传力度加大。福建大理集团已经从原来的休闲食品开始介入饮料行业。大理在营销策划上闹得很大，在广告宣传上，省卫视和央视一起去了，邀请了三位明星(陈、刘若英、高圆圆)造势，加上原来的美食明星(周杰伦、赵薇、、冯巩)。福建大理原有的小吃食品销售网络遍布全国，从下级到县级市，拥有1000多家经销商，8家销售公司分布在华南、华北、西北、东北；其饮料系列也不多见:含乳饮料(优先牛奶)、凉茶饮料(与之和谐)、茶饮料、植物蛋白饮料、果汁饮料、八宝粥系列，基本涵盖了市场一线品牌的畅销产品。经过之前的营销活动，以原品牌为基础，大家对大理的饮料系列非常看好，2007年3月重庆糖酒交易会的招商非常成功。
经过2007年长达一年的市场测试，在含乳饮料的使用上，大理仅在娃哈哈营养快线上一枝独秀。凉茶界的王老吉自称为王。在没有竞争产品的情况下，他主要推广优先牛奶及其阳性凉茶，其他饮料则用于增加销量和品牌知名度。在大部分地区，大理的优先牛奶及其正爽市场率已经达到40%以上，其他产品也已经挤掉了其他品牌饮料；经过一年的洗礼，大理的饮料系列经历了好品质、媒体轰炸、价格优势和市场拓展，消费者正在慢慢接受和循环消费。这只是前进了一步。大理饮料的热身运动刚刚开始。2007年底，大理在安微和云南设立分公司，营销中心和物流配送更加完善。2008年3月，大理在成都糖酒协会引进PET。九大系列:和政凉茶系列、优先奶系列、青梅茶系列、岩矿泉水系列、蜜菊花茶系列、红枣汤系列、酸梅汤系列、油切麦茶系列、CC橙系列；这无疑给饮料行业带来了沉重的负担。大理的饮料系列已经推出了除碳酸、功能饮料和牛奶饮料以外的所有产品。这就利用了产品的多样性切入各种消费渠道和区域，或多或少瓜分了前期领先消费的其他饮料品牌带来的市场。从大理去年的销售和营销来看，大理的营销模式值得大家借鉴:
1.强广告媒体营销:全国各省央视、电视台不间断播出，三大明星优势，广告词清爽易记；
二是遍布全国的销售网络和原食品牌基础:原三大品牌休闲食品(美味食品、科比奇、大理花园)的基础相当深厚，加上销售网络、配送细分和销售渠道下沉到全国各地县级；
第三，产品种类多，品种齐，利润和价格优势:产品种类多，不好卖，总会有销量，价格优势大，各种渠道的利润比较大，所以会想尽办法去推广；
第四，复制模式新颖:在其产品系列中，其包装和口味都是抄袭其同类品牌，会推出几款独特的新包装，给消费者一种视觉效果，口味相近甚至更好。消费者冲动消费后会回收；
动词 （verb的缩写）销售风险更小:达利的销售模式不是公司直接经营，而是以经销商为主。每个区都配备了工厂员工，让经销商之间可以通过赚钱赚取高额利润的公司一蹴而就的运营模式。这样，大理前期的市场费用相对较少，取决于区域投资成本比。如果经销商做得不好，就会被替代，市场风险会转嫁给经销商，这样大理的销售费用会降低很多，资金链也能进一步跟上。
这种销售模式降低了大理在市场上的高成本，更有利于资金链的流动和周转。它可以在以后的各种营销策略中使用，但也有它的缺点:
一是流通市场扩大时，各地区价格相对混乱，导致各地区货物蜂拥出逃较多，配送利润和信心下降；
二是市场风险被转嫁给了经销商。前期经销商不赚钱，一直亏损。因为没有销量，他们又开了一家经销商，这让达利的口碑更差；
第三，因为他们主要是分销商，所有渠道的客户都在分销商手中。如果经销商对这款产品没有信心或兴趣，厂商就会处于被动的局面，产品的推广进度也会受到阻碍。
大沥源优选牛奶和合奇正凉茶的含乳饮料和凉茶饮料也在中国市场取得了第二名的成绩。虽然销量上距离第一市场份额还很远，但已经实现了市场推广和区域占有，销量只是一个过程。达利只要能在现有的营销手法上，在品牌建设的中途，及时转移到企业直接精耕细作的模式，就能建立中国饮料的另一个神话。
第1页
第二部分评论我个人对达利的策略比较熟悉华龙的，但对我个人来说不是很乐观。因为他们的产品与孔大师和大一统重叠太多，孔大师的综合能力在大理和华龙之上，他们在统一自己的时候不会犯错输给大理和华龙。
而且终端的冰箱和显示器都比较稀缺，留给后来者的机会很少。不放冰箱的企业，或者放冰箱不合理的企业，都是死路一条。除非品牌号召力是王老吉和红牛。
但王老吉和红牛的品牌定位是世界级的，而达利和华龙则是品牌延伸，注定未来会经历一场很大的品牌危机。不是品牌延伸错了，或者会失败，而是大部分企业不会延伸，不会以合理的低成本延伸，对新进入的行业知之甚少。进入后，时间花了，成本高了，损失一塌糊涂。
从我在一线的所见所闻来看，我认为对于康师傅、统一、可口可乐、百事可乐来说，品牌是对等的，销量取决于销售管理，而不是广告或者品牌号召力。当然还有很多具体的因素，比如渠道的利润，终端的控制力。
在广东几个二级城市的调查显示，只要好吃的价格是一元/件，终端就会推百事可乐而不是好吃的。
(强大的广告媒体营销:在央视和全国各省电视台不间断播出，三大明星的优势和朗朗上口的广告词。) -
在这种模式下，成本会非常高。也许企业可以把风险转移给经销商和门店，但只能骗一两次。两三年之内，达利和华龙的饮料就会暴露问题。
另外，你的竞争对手不能做这个模型吗？消费者在终端购买有多重要？有没有科学的数据分析让你达到盈亏平衡点？
当消费者第一次喝你的饮料，在没有差异化购买动机的情况下，我可以保证大部分都会回到原来的品牌。
所以我比较看好原叶茶系列，有很好的差异化购买动机。
以大理的凉茶为例，从一开始就傻乎乎地模仿王老吉的红色、罐装、民族广告，这无疑是一种立场，而且是和比自己强的竞争对手。
第二年，达利醒来，意识到该推瓶了，500瓶，1500瓶。但是时间走了弯路，前一年的合作肯定失去了很多经销商的信任。
同样的例子，有上清饮，死的很难看——码头基本不留货，损失这么大，GPHL还想保。
当初把凉茶放在白云上的策略挺对的，推瓶推盒，但可能没钱请更好的广告公司或者平面设计，或者根本没有品牌经理，包装太土，卖点不突出，也没有强调渠道。然而，市场已经开放了很长时间。
这些后来的饮料进入者对饮料行业和终端了解不够，所以要交好几年的学费。
更何况饮料行业很难找到好的营销总监或者品牌经理，不像日化行业。
今明两年，这些后来的饮料参与者仍然要支付大量的学费。
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