毫无疑问，每个经销商从创业的那一天起就有一个目标，那就是做强做大，但要实现这个目标并没有那么容易。近年来，由于咨询服务和培训，笔者接触了许多快速消费品和建材行业的经销商。如何判断经销商能否做大做强？笔者认为只要脉搏是五点，就可以判断出庄家能否变强变大:
第一，看经营决策，如果主业是老板做的，这样的企业很难强大。为什么呢？因为经销商是做生意的，不是做生意的。我们说做生意可以白手起家，但是成长起来很难。因为一个商业经销商的老板只能做几百万的生意和几百万的生意，可以说在今天标准化的市场竞争环境下是非常困难的。
第二，取决于客户的认知，如果客户只认可老板而不认可员工，这样的企业就无法强大。为什么呢？因为员工得不到尊重，没有成就感，所以他们不可能在工作中取得进步。结果，老板精疲力尽，员工无所事事。
第三，要看销售的归属。如果一家公司有几个销量占绝大多数的顶级卖家，这样的公司很难强大。为什么呢？因为这种“重精英人才，轻组织运营”的人才任用取向的后果就是业务完全依赖少数人，人随业务走。一个企业的命运掌握在几个下属手中。如果老板和有能力的员工之间的关系维护不好，企业就会陷入倒闭的状态。
第四，看团队的构成。如果员工的主要构成是亲戚、朋友或孩子，这样的企业就不可能强大。为什么呢？因为这样的企业没有制度，只有人力管理，即使有制度，也是没有用的。但是，在一个不能制度化、规范化、公平化的企业里，管理必然是混乱的，真正的人才是留不住的。
第五，看理财。如果妻子或嫂子亲自管理财务，这样的企业就不会强大。为什么呢？因为我老婆掌握着财权，眼睛会紧紧盯着小钱，这会破坏很多流程，降低工作效率，导致两张皮管理，让员工无所适从。
综上所述，“五观”结果的根源在于经销商仍处于经营阶段，尚未向公司化经营转变。因此，要实现做大做强的目标，经销商需要克服这“五道坎”。要克服这“五个障碍”，经销商老板必须在六个方面做好转型，让自己从一个商业经销商变成一个企业家经销商，包括:
1.从做生意向做生意转型，最重要的是要有长远的战略目标；
2.从个性化向公司化、组织化转变，最重要的是形成“制度化行为、工作流程、标准化”；
3.从经验管理到标准管理，最重要的是分级管理和对人负责；
4.人力管理转向制度管理。最重要的是建立责、权、利统一的机制，奖惩有制度有规定；
5.最重要的是消除阻碍企业发展的任人唯亲，引入职业经理人，让专业的人做专业的事；
6.从单打独斗转变为团队合作，最重要的是老板要关注大的，把精力放在制定战略、搭建平台、抓激励上。
欢迎与作者讨论您的观点，MSN:qujianhui666@hotmail.com，电话:13902804858，电子邮件:qujianhui666@hotmail.com
毫无疑问，每个经销商从创业的那一天起就有一个目标，那就是做强做大，但要实现这个目标并没有那么容易。近年来，由于咨询服务和培训，笔者接触了许多快速消费品和建材行业的经销商。如何判断经销商能否做大做强？笔者认为只要脉搏是五点，就可以判断出庄家能否变强变大:
第一，看经营决策，如果主业是老板做的，这样的企业很难强大。为什么呢？因为经销商是做生意的，不是做生意的。我们说做生意可以白手起家，但是成长起来很难。因为一个商业经销商的老板只能做几百万的生意和几百万的生意，可以说在今天标准化的市场竞争环境下是非常困难的。
第二，取决于客户的认知，如果客户只认可老板而不认可员工，这样的企业就无法强大。为什么呢？因为员工得不到尊重，没有成就感，所以他们不可能在工作中取得进步。结果，老板精疲力尽，员工无所事事。
第三，要看销售的归属。如果一家公司有几个销量占绝大多数的顶级卖家，这样的公司很难强大。为什么呢？因为这种“重精英人才，轻组织运营”的人才任用取向的后果就是业务完全依赖少数人，人随业务走。一个企业的命运掌握在几个下属手中。如果老板和有能力的员工之间的关系维护不好，企业就会陷入倒闭的状态。
第四，看团队的构成。如果员工的主要构成是亲戚、朋友或孩子，这样的企业就不可能强大。为什么呢？因为这样的企业没有制度，只有人力管理，即使有制度，也是没有用的。但是，在一个不能制度化、规范化、公平化的企业里，管理必然是混乱的，真正的人才是留不住的。
第五，看理财。如果妻子或嫂子亲自管理财务，这样的企业就不会强大。为什么呢？因为我老婆掌握着财权，眼睛会紧紧盯着小钱，这会破坏很多流程，降低工作效率，导致两张皮管理，让员工无所适从。
综上所述，“五观”结果的根源在于经销商仍处于经营阶段，尚未向公司化经营转变。因此，要实现做大做强的目标，经销商需要克服这“五道坎”。要克服这“五个障碍”，经销商老板必须在六个方面做好转型，让自己从一个商业经销商变成一个企业家经销商，包括:
1.从做生意向做生意转型，最重要的是要有长远的战略目标；
2.从个性化向公司化、组织化转变，最重要的是形成“制度化行为、工作流程、标准化”；
3.从经验管理到标准管理，最重要的是分级管理和对人负责；
4.人力管理转向制度管理。最重要的是建立责、权、利统一的机制，奖惩有制度有规定；
5.最重要的是消除阻碍企业发展的任人唯亲，引入职业经理人，让专业的人做专业的事；
6.从单打独斗转变为团队合作，最重要的是老板要关注大的，把精力放在制定战略、搭建平台、抓激励上。
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