日化行业巨头普遍采用多品牌管理策略，P&G和欧莱雅的成功离不开多品牌管理策略的妙用。
品牌巨头宝洁公司成立于1837年，是全球最大的消费品公司之一，在《财富》全球500强企业中排名第86位。2006年，宝洁全球销售额达764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司成立了中国第一家合资企业广州宝洁有限公司，开始了它的中国大陆之旅。2004年，宝洁从和记黄埔回购了最后20%的股份，实现了独资化和经营管理的自主化。截至2006年，宝洁在大中华区的年销售额超过20亿美元，在P&G全球区域市场排名第二。2007年的销售规模比较乐观。
欧莱雅是世界“美丽产业”——化妆品行业的领头羊。欧莱雅成立于1907年，在《财富》杂志评选的全球500强中排名第373位。2006年，欧莱雅的全球销售额达到157.9亿欧元，连续22年实现收入两位数增长。1997年，欧莱雅正式进军中国市场。近10年来，欧莱雅在中国市场迅速崛起。1997年在mainland China的销售额为1.8亿元，2006年销售额超过40亿元，首次超越日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。2007年销量增长更快，仅巴黎欧莱雅的销售额就超过40亿元。欧莱雅在中国化妆品方面比P&G做得更好。
P&G和欧莱雅在世界和中国的重要成就之一，离不开多品牌战略的妙用。
一个富有的多品牌家庭，有很多孩子和孙子
P&G和欧莱雅都是通过应用多品牌战略建立的多品牌企业家族。在中国市场，他们的品牌可谓“多子多福”。
宝洁是多品牌战略的成功典范，小品牌数百个，自主大品牌80多个。其产品涵盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、女性保健、婴儿护理、家居护理等多个领域。P&G的洗发水品牌包括潘婷、海飞丝、飘柔和沙宣；洗衣粉有浪潮、碧浪等。牙膏好干净，肥皂舒服好，保健贴宝；化妆品包括SK-II、玉兰油、威拉、千里光、妮维雅等；还有吉列、博朗、苏峰3、平克、金霸王等等。目前，P&G已有9大类16个品牌进入中国大陆市场。
当然，欧莱雅也是多品牌战略的赢家，旗下高端化妆品品牌包括海伦娜·鲁宾斯坦、兰蔻、biotherm、玉溪；中端化妆品品牌包括薇姿、罗氏波赛、欧莱雅专业美发、喀什；低端化妆品品牌包括巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士。许多欧莱雅品牌在不同的产品类别中处于领先地位。其中，兰蔻、美宝莲和薇姿分别占据高端化妆品市场、大众化妆品市场和药店主动健康护肤品市场的第一位。
多品牌战略是不同的
宝洁和欧莱雅在全球市场都立于不败之地，在中国市场也蓬勃发展，拥有庞大的多品牌家族。然而，我们很容易发现他们的品牌营销策略是不同的。
我们很容易注意到一个细节。飘柔、浪潮、舒芙佳等众多P&G产品的广告或包装上会标注“P&G公司、优质产品”字样和“P&G”标志，表明产品来自P&G，增强产品的权威感，提升消费者的信任感。事实上，宝洁采取的是品牌代言策略。
然而，欧莱雅的做法不同。在众多欧莱雅产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标识。欧莱雅有意淡化欧莱雅企业品牌与各种产品品牌之间的关系，让很多消费者不知道像海伦娜·鲁宾斯坦、兰蔻、biotherm、薇姿等知名品牌也是欧莱雅生产的。
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每个都有自己的优点和多品牌战略的独特性为什么P&G和欧莱雅的品牌营销策略不同？
首先，市场定位决定了多品牌战略的不同
应该说，P&G和欧莱雅在多品牌战略中采取了差异化的市场定位营销策略。其下的每个产品品牌都有不同的个性，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播和渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如P&G子公司Head &双肩表示“头皮屑没了，头发更出众”，这是一款针对去屑的产品；飘柔突出“头发更飘更柔顺”，定位为更飘更顺更洒脱的消费者感知；潘婷强调“拥有健康，当然是光明的”，定位于营养健康的头发；沙宣追求“专业美发效果”，千里眼呼吁“草本精华”。欧莱雅子公司兰蔻以高贵时尚为品牌内涵，通过香水店、百货公司、免税店等严格挑选的分销渠道进行销售；巴黎欧莱雅以专业、时尚为品牌诉求，通过专柜、专业美容顾问等渠道向大众展示品牌形象和产品；另一方面，美宝莲定位大众化妆品品牌，突出无拘无束、时尚多彩的生活方式的品牌个性；维希只在药店销售，强化了其专业、科学、医疗的品牌特色。
第二，营销兴趣点决定了多品牌战略的不同
P&G与欧莱雅营销方式的区别在于，欧莱雅化妆品以“档次和价格”为品牌差异化标准，以情感表达和自我表达为品牌利益诉求点，满足消费者不同的口味、档次和审美趣味；不过，P&G洗发水、洗衣粉等。以产品使用功能为品牌差异化标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。欧莱雅以品牌共鸣唤起消费者情感为营销手段，而P&G则以产品功能化的效益为营销手段，这是两大巨头在多品牌战略上的区别。
注重产品使用功能的品牌多为中、低档大众消费品牌，消费者注重其使用效率。企业品牌的良好口碑往往可以保证消费者对其产品的品牌质量、技术和口碑的可靠性。因此，“P&G公司，优质产品”的频繁出现，对飘柔、潘婷、浪潮、舒芙佳等品牌起到了很好的支撑作用。
以情感表达和自我表达为诉求点的品牌，往往诠释着不同的品味、生活方式、身份认同和不同的审美风格。正如欧莱雅前公关总监兰所说，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，更是一种生活方式。“这类品牌之间有很大的差异。比如海伦娜·鲁宾斯坦(helena rubinstein)和兰蔻(Lancome)等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵是大众品牌无法比拟的。对于海伦娜·鲁宾斯坦(helena rubinstein)和兰蔻(Lancome)的用户来说，在大卖场购买化妆品无法体现自己的身份和品味。在这种情况下，一个公司的整体品牌很难支持不同的品味、身份和审美需求。因此，欧莱雅在旗下不同品牌中刻意淡化自己的基调，以欧莱雅的中档品牌形象来保证和支持海伦娜·鲁宾斯坦、兰蔻等高端奢侈品牌，显然是不明智的。
在中国，欧莱雅的战略显然更有效，2000年以来的高增长就说明了这一点。无论是在中国的销售规模还是品牌口碑，P&G在化妆品领域都暂时输给了欧莱雅。SK-II遭遇了全国性的退阁风波，短时间内恢复并不容易。封面女郎和史密斯·佛的失败表明P&G的中国战略是有缺陷的。虽然不能一概而论为定位营销利益的问题，但中国现有的化妆品市场环境和中国人的人文特质更容易接受欧莱雅以情感共鸣为利益的定位模式，尤其是对于高端品牌。
三，多品牌战略的共性
当然，P&G在化妆品品牌的营销策略上与欧莱雅有着惊人的相似之处。比如SK-II是宝洁旗下的高端化妆品品牌，但在宣传SK-II时，为了突出其高贵品质，让SK-II以独立品牌形象出现，P&G故意淡化她与P&G的关系，生怕P&G大众日化的品牌形象会冲淡SK-II高贵基因的纯度。
事实上，P&G和欧莱雅在品牌策略上的这种差异，也体现了两位品牌大师的光辉。同样，联合利华也采取了品牌代言策略，旗下很多品牌如力士、夏诗莲等都打上了“联合利华就是家”的字样和标识。但是，联合利华旗下的高端品牌伊丽莎白-雅顿却有意割裂与联合利华的关系，我们很难在伊丽莎白-雅顿品牌推广中看到联合利华的痕迹。
警惕:多品牌战略的滑铁卢
为了争取实力，中国很多化妆品企业都采取了延伸多品牌战略，但很多都遭遇了滑铁卢。重要原因有:企业时间短，整体实力不够强，母品牌原有核心价值不够深。如果延伸削弱了母品牌的实力，往往以失败告终。在汽车行业，曾经出现过多品牌延伸战略失败的案例:
大众推出高端车辉腾时，因为盲目与大众接轨，遭遇滑铁卢。2003年11月，大众抵挡不住高端汽车市场的诱惑，推出辉腾进入美国市场。车型从售价68，655美元的V8辉腾到售价100，255美元的12缸豪华版。即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾也毫不逊色。福布斯称辉腾为“伟大的汽车”。但辉腾一上市，大众就把它和自己绑得紧紧的，大众的LOGO出现在辉腾车身的正面和后盖上，广告中也多次出现大众的痕迹。大众中低端车的品牌形象如何支撑辉腾的高贵和尊贵？正是因为大众的不明智做法，辉腾起步就很糟糕。自两年前上市以来，辉腾仅售出3715辆，最近辉腾也落泪，退出美国市场。
近年来，跨国消费品企业加快了大举进入中国市场的步伐，逐渐从高端市场向低端市场靠近，导致国内中小企业在低端市场的终端不断受到国际品牌的挤压，市场份额不断下降。面对跨国企业采用各种品牌战略占领中国市场，中国消费品企业采用品牌战略来应对这一挑战，但在采用品牌延伸战略时存在很多问题，所以记得在时机不成熟时谨慎使用。
多品牌战略是宝洁、欧莱雅等企业巨头的成功应用。在避免失败案例经验的同时，要认真学习P&G和欧莱雅多品牌战略的成功经验，并从中学习！
日化行业巨头普遍采用多品牌管理策略，P&G和欧莱雅的成功离不开多品牌管理策略的妙用。
品牌巨头宝洁公司成立于1837年，是全球最大的消费品公司之一，在《财富》全球500强企业中排名第86位。2006年，宝洁全球销售额达764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司成立了中国第一家合资企业广州宝洁有限公司，开始了它的中国大陆之旅。2004年，宝洁从和记黄埔回购了最后20%的股份，实现了独资化和经营管理的自主化。截至2006年，宝洁在大中华区的年销售额超过20亿美元，在P&G全球区域市场排名第二。2007年的销售规模比较乐观。
欧莱雅是世界“美丽产业”——化妆品行业的领头羊。欧莱雅成立于1907年，在《财富》杂志评选的全球500强中排名第373位。2006年，欧莱雅的全球销售额达到157.9亿欧元，连续22年实现收入两位数增长。1997年，欧莱雅正式进军中国市场。近10年来，欧莱雅在中国市场迅速崛起。1997年在mAInland China的销售额为1.8亿元，2006年销售额超过40亿元，首次超越日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。2007年销量增长更快，仅巴黎欧莱雅的销售额就超过40亿元。欧莱雅在中国化妆品方面比P&G做得更好。
P&G和欧莱雅在世界和中国的重要成就之一，离不开多品牌战略的妙用。
一个富有的多品牌家庭，有很多孩子和孙子
P&G和欧莱雅都是通过应用多品牌战略建立的多品牌企业家族。在中国市场，他们的品牌可谓“多子多福”。
宝洁是多品牌战略的成功典范，小品牌数百个，自主大品牌80多个。其产品涵盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、女性保健、婴儿护理、家居护理等多个领域。P&G的洗发水品牌包括潘婷、海飞丝、飘柔和沙宣；洗衣粉有浪潮、碧浪等。牙膏好干净，肥皂舒服好，保健贴宝；化妆品包括SK-II、玉兰油、威拉、千里光、妮维雅等；还有吉列、博朗、苏峰3、平克、金霸王等等。目前，P&G已有9大类16个品牌进入中国大陆市场。
当然，欧莱雅也是多品牌战略的赢家，旗下高端化妆品品牌包括海伦娜·鲁宾斯坦、兰蔻、biotherm、玉溪；中端化妆品品牌包括薇姿、罗氏波赛、欧莱雅专业美发、喀什；低端化妆品品牌包括巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士。许多欧莱雅品牌在不同的产品类别中处于领先地位。其中，兰蔻、美宝莲和薇姿分别占据高端化妆品市场、大众化妆品市场和药店主动健康护肤品市场的第一位。
多品牌战略是不同的
宝洁和欧莱雅在全球市场都立于不败之地，在中国市场也蓬勃发展，拥有庞大的多品牌家族。然而，我们很容易发现他们的品牌营销策略是不同的。
我们很容易注意到一个细节。飘柔、浪潮、舒芙佳等众多P&G产品的广告或包装上会标注“P&G公司、优质产品”字样和“P&G”标志，表明产品来自P&G，增强产品的权威感，提升消费者的信任感。事实上，宝洁采取的是品牌代言策略。
然而，欧莱雅的做法不同。在众多欧莱雅产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标识。欧莱雅有意淡化欧莱雅企业品牌与各种产品品牌之间的关系，让很多消费者不知道像海伦娜·鲁宾斯坦、兰蔻、biotherm、薇姿等知名品牌也是欧莱雅生产的。
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每个都有自己的优点和多品牌战略的独特性为什么P&G和欧莱雅的品牌营销策略不同？
首先，市场定位决定了多品牌战略的不同
应该说，P&G和欧莱雅在多品牌战略中采取了差异化的市场定位营销策略。其下的每个产品品牌都有不同的个性，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播和渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如P&G子公司Head &双肩表示“头皮屑没了，头发更出众”，这是一款针对去屑的产品；飘柔突出“头发更飘更柔顺”，定位为更飘更顺更洒脱的消费者感知；潘婷强调“拥有健康，当然是光明的”，定位于营养健康的头发；沙宣追求“专业美发效果”，千里眼呼吁“草本精华”。欧莱雅子公司兰蔻以高贵时尚为品牌内涵，通过香水店、百货公司、免税店等严格挑选的分销渠道进行销售；巴黎欧莱雅以专业、时尚为品牌诉求，通过专柜、专业美容顾问等渠道向大众展示品牌形象和产品；另一方面，美宝莲定位大众化妆品品牌，突出无拘无束、时尚多彩的生活方式的品牌个性；维希只在药店销售，强化了其专业、科学、医疗的品牌特色。
第二，营销兴趣点决定了多品牌战略的不同
P&G与欧莱雅营销方式的区别在于，欧莱雅化妆品以“档次和价格”为品牌差异化标准，以情感表达和自我表达为品牌利益诉求点，满足消费者不同的口味、档次和审美趣味；不过，P&G洗发水、洗衣粉等。以产品使用功能为品牌差异化标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。欧莱雅以品牌共鸣唤起消费者情感为营销手段，而P&G则以产品功能化的效益为营销手段，这是两大巨头在多品牌战略上的区别。
注重产品使用功能的品牌多为中、低档大众消费品牌，消费者注重其使用效率。企业品牌的良好口碑往往可以保证消费者对其产品的品牌质量、技术和口碑的可靠性。因此，“P&G公司，优质产品”的频繁出现，对飘柔、潘婷、浪潮、舒芙佳等品牌起到了很好的支撑作用。
以情感表达和自我表达为诉求点的品牌，往往诠释着不同的品味、生活方式、身份认同和不同的审美风格。正如欧莱雅前公关总监兰所说，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，更是一种生活方式。“这类品牌之间有很大的差异。比如海伦娜·鲁宾斯坦(helena rubinstein)和兰蔻(Lancome)等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵是大众品牌无法比拟的。对于海伦娜·鲁宾斯坦(helena rubinstein)和兰蔻(Lancome)的用户来说，在大卖场购买化妆品无法体现自己的身份和品味。在这种情况下，一个公司的整体品牌很难支持不同的品味、身份和审美需求。因此，欧莱雅在旗下不同品牌中刻意淡化自己的基调，以欧莱雅的中档品牌形象来保证和支持海伦娜·鲁宾斯坦、兰蔻等高端奢侈品牌，显然是不明智的。
在中国，欧莱雅的战略显然更有效，2000年以来的高增长就说明了这一点。无论是在中国的销售规模还是品牌口碑，P&G在化妆品领域都暂时输给了欧莱雅。SK-II遭遇了全国性的退阁风波，短时间内恢复并不容易。封面女郎和史密斯·佛的失败表明P&G的中国战略是有缺陷的。虽然不能一概而论为定位营销利益的问题，但中国现有的化妆品市场环境和中国人的人文特质更容易接受欧莱雅以情感共鸣为利益的定位模式，尤其是对于高端品牌。
三，多品牌战略的共性
当然，P&G在化妆品品牌的营销策略上与欧莱雅有着惊人的相似之处。比如SK-II是宝洁旗下的高端化妆品品牌，但在宣传SK-II时，为了突出其高贵品质，让SK-II以独立品牌形象出现，P&G故意淡化她与P&G的关系，生怕P&G大众日化的品牌形象会冲淡SK-II高贵基因的纯度。
事实上，P&G和欧莱雅在品牌策略上的这种差异，也体现了两位品牌大师的光辉。同样，联合利华也采取了品牌代言策略，旗下很多品牌如力士、夏诗莲等都打上了“联合利华就是家”的字样和标识。但是，联合利华旗下的高端品牌伊丽莎白-雅顿却有意割裂与联合利华的关系，我们很难在伊丽莎白-雅顿品牌推广中看到联合利华的痕迹。
警惕:多品牌战略的滑铁卢
为了争取实力，中国很多化妆品企业都采取了延伸多品牌战略，但很多都遭遇了滑铁卢。重要原因有:企业时间短，整体实力不够强，母品牌原有核心价值不够深。如果延伸削弱了母品牌的实力，往往以失败告终。在汽车行业，曾经出现过多品牌延伸战略失败的案例:
大众推出高端车辉腾时，因为盲目与大众接轨，遭遇滑铁卢。2003年11月，大众抵挡不住高端汽车市场的诱惑，推出辉腾进入美国市场。车型从售价68，655美元的V8辉腾到售价100，255美元的12缸豪华版。即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾也毫不逊色。福布斯称辉腾为“伟大的汽车”。但辉腾一上市，大众就把它和自己绑得紧紧的，大众的LOGO出现在辉腾车身的正面和后盖上，广告中也多次出现大众的痕迹。大众中低端车的品牌形象如何支撑辉腾的高贵和尊贵？正是因为大众的不明智做法，辉腾起步就很糟糕。自两年前上市以来，辉腾仅售出3715辆，最近辉腾也落泪，退出美国市场。
近年来，跨国消费品企业加快了大举进入中国市场的步伐，逐渐从高端市场向低端市场靠近，导致国内中小企业在低端市场的终端不断受到国际品牌的挤压，市场份额不断下降。面对跨国企业采用各种品牌战略占领中国市场，中国消费品企业采用品牌战略来应对这一挑战，但在采用品牌延伸战略时存在很多问题，所以记得在时机不成熟时谨慎使用。
多品牌战略是宝洁、欧莱雅等企业巨头的成功应用。在避免失败案例经验的同时，要认真学习P&G和欧莱雅多品牌战略的成功经验，并从中学习！
