小李是新派到某省会市场的一家食品企业的城市经理。随着其公司战略布局的调整以及在资本层面的一系列操作，小李所在的A公司计划收购靠近省会市场的一个县城的生产加工企业。前期，本着磨合过渡和降低风险的需要，A公司决定以双方共同合作的形式进行合作，并指定专人进行生产管理、原材料采购和具体的市场运作，而对方不参与实际管理和市场运作，只负责组织原生产工人安排生产。为此，A公司抽调了部分业务人员，新招聘了新的业务人员，小李就是其中之一。开业前两个月，这些人员陆续进驻到位，负责开市前的市场和客户调查，以配合A公司两个月后的开厂和开市。
开拓这个市场是A公司战略布局的重要体现，其战略意义非常重要。A公司组织了多次会议，将生产、财务、物流、运营和营销联系起来。营销是重中之重，是先锋，A公司非常重视。为全力做好前期市场准备，A公司临时将小李所在华北地区经理胡调至新市场，协助小李做好前期市场调研工作。正因如此，小李既兴奋，同时又清醒地意识到自己肩上的责任和面积的重量，所以压力自然就大了。
一般来说，两个月的时间对于筛选一个新市场和周边的二线市场应该绰绰有余，更何况A公司已经向这个市场派出了7-8名新老业务人员。然而，通过与小李的沟通交流，笔者发现关于这个市场的调查结果并没有想象中的那么顺利。原因是什么？
通常情况下，市场调查由于背景和涉及人数的不同，可以分为两种形式。前者是个人市场调查，往往是在企业产品从重点区域向周边区域辐射延伸时，由营销人员所在区域的区域经理随机进行，类似于简单的正规市场调查；后者是公司组织营销人员在产品正式上市介绍前，对新产品将首先上市的地区进行的群体性、系统性的市场安排工作。充分了解目标区域的相关行业趋势、竞争产品表现和客户需求，从而制定新产品在当地区域市场上市的相关战略定位，往往是企业的规划需求。在接下来的时间里，笔者基于小李在市场调研中所经历的上述问题，结合自己的工作经验和体会，就如何在新产品进入市场的前奏中有效做好群体性、系统性的市场调研谈了一些看法。
1.市场调查中容易存在的一些缺点:
通过与小李的交流以及很多营销人员在市场调研中容易出现的一些不足，简单总结如下:
注意力不足，方向感不清晰
以小李的市场调研背景为例，A公司的决策层一定非常清楚进入目标市场的初衷。但是，仅仅靠A公司的决策层和作为目标区域市场的区域经理和区域经理了解是不够的。重点是在市场调研前反复渗透和强调A公司的战略意图和总行的重视。这里的重视不足包括两个方面:一是市场区域总监在市场调研前缺乏对一线营销人员的动员和内部培训；二是一线营销人员自身对市场调查重视不够。在导向意义上，缺乏从营销人员自身角度强调这一关键调查的重要性。例如，面对此次市场调研，小李旨在通过细致、准确的市场调研，为区域市场制定切实可行、可操作的产品上市策略及相关营销政策。如果市场调查不够细致和准确，导致政策偏差，最终会影响一线营销人员。相信从换位的角度重复公司市场调查的目的和意义，会促进和提高市场调查的有效性。
系统规划不强，指导不足
老营销人员和新营销人员在被派往新市场时，都应该意识到分工的安排。比如对于储备城市管理者，可以派他们到周边区域市场进行考察；对于有潜力的新营销人员，可以派他们去省城考察；对于缺乏方向感的营销人员，可以选择有方向感的老业务人员帮忙，节省调查时间和精力投入；对于有经验的营销人员，可以带一个新的营销人员去查重点渠道客户；等等。根据人员经验、阅历、素质等条件，综合权衡分工协作。在笔者与小李的交流中发现，前期他们两人一组在一个小区进行调查，调查的主要对象是农贸市场。然而，当这个职位最终被分配到该地区时，它出现在一个地区进行调查，但在另一个地区经营市场。显然，这种随意的调整和安排显然不利于新老客户的拜访和市场正式推出后的业务发展。由于不熟悉不熟悉的市场，业务人员需要一个磨合和熟悉地段的适应过程，这可以通过考察期间的演练来弥补。比如市场一旦启动，突然转移到其他地区，营销人员的抱怨和抱怨的不和谐声音很容易滋生。此外，在市场调研中，由于新老业务人员的经验不同，作为区域以上的主管，很容易忽视对新营销人员的指导。另外，由于不熟悉的工作环境的限制，在考察中容易有颓废、懈怠、抱怨的声音，不利于团队建设和管理。
对于一个新市场，目的是在制定市场运营计划时快速了解相关数据，如当地主要产品、市场概况、竞品表现、网络分布等。，但是结合公司的需求，还有哪些重要数据应该知道呢？如何查看诺大的市场？目前的方法最有效吗？清理一个区域需要多长时间？如何衡量调查的有效性？等等，没有系统的规划。可见，没有明确的规划和指导，很难取得好的效果
一种主导思想形成多种声音
人员到岗后，在调查中容易缺乏现场模拟演练和声音的统一性。此外，由于缺乏统一的培训和指导，营销人员很容易拜访不同规模的客户，如口径不一致、沟通内容不同等。说什么话，避免什么话，保留什么话，和客户谈什么话题等等。，都没有得到进一步的澄清和传递给新老业务人员。俗话说，话多了就输了。在市场调查和与客户沟通中，稍有不慎，就可能不利于A公司启动市场后的销售和推广工作。同时，缺乏统一的声音和传播主题，无形中对一些新营销人员形成了障碍，对有价值信息的挖掘和收集更加不利。一个拖延自己和客户，花很长时间沟通却没有收集到有价值的市场信息的人，将是更大的资源浪费。在这种情况下，如何才能制定出高质量的营销推广计划？
单兵作战各行其是，协调能力很弱
在筛选的方式上，是用遍地开花的方法，同时筛选一个城市的所有区，还是集中所有人员，一个区一个区进行有针对性的分渠道筛选？在调查之前，营销主管应该充分考虑这一点。笔者认为，无论是选择单兵作战还是集中协同作战，各有利弊，理想的模式是根据营销人员的特点、客户的结构和重要性、考察的重点进行交叉。统筹兼顾的结果，既有利于团队协作，又避免或削弱了各自为战的现象，更便于调控。
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蜻蜓点水，变得肤浅而正式很多时候，市场调查都停留在点状调查层面，还没有完全做到全面深入的调查分析。当然，由于营销人员素质和能力的限制，不可能要求他们像专业研究人员那样一丝不苟。但通过固化的研究工具，如调查形式和电话、互联网等现代化手段，调查内容仍可深化细化。
从营销策划涉及的需求信息来看，无非有以下几个方面:针对消费者:消费特征、心理需求、消费结构、受教育程度等。；对于经销商:实力、口碑、网络资源、代理品牌、营销意识等。；根据当地环境:人口和城市分布、消费水平、商圈分布等。；对于竞品:产品(口味、颜色、包装风格、规格)、价格(配送价格、批发价、零售价、渠道利润)、渠道及网络布局(政策、占用率、配送率)、促销及广告(广告投入、促销力度、宣传方式、终端展示)等。在更深层次上，检查人员可以尝试从自身调查感受的角度，对自己的产品或企业在当地的优劣势、机会和问题进行分析讨论，这样通过深入系统的调查分析，将更有利于营销策划人员制定推广计划。
调查方法单一，资源分散
上述调查方式不仅限于依靠营销人员实地走访检查终端和渠道，还包括电话调查、网络搜索、行业客户资源调查等多种调查方式。但一些营销高管在调研中往往会陷入误区:似乎最可行、最有效的方式就是营销人员进行实地调研。其实不是。笔者认为，每种侦查方式都有一些不足，但可以结合侦查内容的特点，灵活选择不同的侦查形式同时进行；此外，营销高管及以上比一线一般营销人员在行业人脉和资源上更有优势。有些方面，比如竞争对手的报价、策略表现等，足不出户就能理解到位。允许一般业务人员进行现场终端访问和调查的目的，更多的是一个验证区域主管知道的信息的过程。
对调查重点进行分类，并根据各层级的特点安排信息收集和核实的分工，不仅有利于资源的发挥，也有利于提高调查质量，缩短调查周期。在市场调研中，最可怕的是业务人员长时间埋头苦干，什么都不说，一个电话就拿回了营销总监没有参考价值却能获得的价值信息。
第二，进行有效的市场调查
俗话说:凡事预则立，谋则为先。依靠大量的人集中一个话题，进行大规模的市场调查。第一，结合A公司和区域办事处的现状，提前进行系统的规划设计。具体来说:
明确的调查意图
进行系统的培训和指导，避免出现销售人员不了解上述领导意图，客户缺乏信心和谈话内容的现象。
定量调查目标
初始和二次调查周期、调查数量和衡量调查的评估指标应尽可能数字化，使目标量化到群体，群体量化到个人，并设置群体领导、具体实施者和监督者；实行市场专项调查奖惩制度，加强执法，及时传递检查，提高调查质量。
统一的调查声音
故障排除前，关注问题的哪些方面，对于一些关键问题，进行情景模拟对话演练，尽量在较短的时间内为自己和客户占用较少的时间，学习市场故障排除的重要细节。
集权与分权相结合的侦查策略
根据市场调查的关键问题、人员自身情况、客户和渠道特点以及监管人员自身掌握的客户资源，采取集中与分散相结合的同步调查策略，分区域、分渠道、分终端、分客户、分重点进行多元化交叉调查，快速有效缩短调查周期，提高调查结果。
灵活高效的分工
如果目标区域市场的计划人员数量基本确定并陆续落实到位，在具体的人员划分上要结合人力资源和上级的意见，提前划分职责和区域，有助于市场调研后配合即将到来的市场，在原有调研的基础上组织营销人员进行二次走访和沟通，减少人员的频繁交流，有利于市场的有效发展。
及时监控和跟踪纠正
在专项市场调查中，区域主管以上的管理者是监督员和纠正员，不是普通的基层市场检查员。这并不是让主管坐在家里远程指挥，而是在每天的早晚例会总结中，特别关注重点渠道的客户，听取基层人员的调查反馈和遇到的问题，及时分析总结。对于一些基层人员在调查过程中不恰当的做法、言行，要督促其及时改进和提高。
从调查中寻找市场机会
调查的最终目的是总结、形成结论并反馈给总部，为总部决策提供决策参考，制定有针对性的规划和推广计划。总部能否制定出适合目标区域市场实际情况的营销切入和推广策略，取决于目标区域市场调查的质量。
一份高质量的市场调研报告，总能通过对产品(市场表现和意见)、价格(与市场的融合、客户的认可)、渠道(目前的合作模式、政策表现、渠道发展状况)、推广(广告力度、终端支持力度、渠道支持力度)以及客户和市场消费需求等相关因素的分析，找出适合公司新产品进入市场的机会点。
小李是新派到某省会市场的一家食品企业的城市经理。随着其公司战略布局的调整以及在资本层面的一系列操作，小李所在的A公司计划收购靠近省会市场的一个县城的生产加工企业。前期，本着磨合过渡和降低风险的需要，A公司决定以双方共同合作的形式进行合作，并指定专人进行生产管理、原材料采购和具体的市场运作，而对方不参与实际管理和市场运作，只负责组织原生产工人安排生产。为此，A公司抽调了部分业务人员，新招聘了新的业务人员，小李就是其中之一。开业前两个月，这些人员陆续进驻到位，负责开市前的市场和客户调查，以配合A公司两个月后的开厂和开市。
开拓这个市场是A公司战略布局的重要体现，其战略意义非常重要。A公司组织了多次会议，将生产、财务、物流、运营和营销联系起来。营销是重中之重，是先锋，A公司非常重视。为全力做好前期市场准备，A公司临时将小李所在华北地区经理胡调至新市场，协助小李做好前期市场调研工作。正因如此，小李既兴奋，同时又清醒地意识到自己肩上的责任和面积的重量，所以压力自然就大了。
一般来说，两个月的时间对于筛选一个新市场和周边的二线市场应该绰绰有余，更何况A公司已经向这个市场派出了7-8名新老业务人员。然而，通过与小李的沟通交流，笔者发现关于这个市场的调查结果并没有想象中的那么顺利。原因是什么？
通常情况下，市场调查由于背景和涉及人数的不同，可以分为两种形式。前者是个人市场调查，往往是在企业产品从重点区域向周边区域辐射延伸时，由营销人员所在区域的区域经理随机进行，类似于简单的正规市场调查；后者是公司组织营销人员在产品正式上市介绍前，对新产品将首先上市的地区进行的群体性、系统性的市场安排工作。充分了解目标区域的相关行业趋势、竞争产品表现和客户需求，从而制定新产品在当地区域市场上市的相关战略定位，往往是企业的规划需求。在接下来的时间里，笔者基于小李在市场调研中所经历的上述问题，结合自己的工作经验和体会，就如何在新产品进入市场的前奏中有效做好群体性、系统性的市场调研谈了一些看法。
1.市场调查中容易存在的一些缺点:
通过与小李的交流以及很多营销人员在市场调研中容易出现的一些不足，简单总结如下:
注意力不足，方向感不清晰
以小李的市场调研背景为例，A公司的决策层一定非常清楚进入目标市场的初衷。但是，仅仅靠A公司的决策层和作为目标区域市场的区域经理和区域经理了解是不够的。重点是在市场调研前反复渗透和强调A公司的战略意图和总行的重视。这里的重视不足包括两个方面:一是市场区域总监在市场调研前缺乏对一线营销人员的动员和内部培训；二是一线营销人员自身对市场调查重视不够。在导向意义上，缺乏从营销人员自身角度强调这一关键调查的重要性。例如，面对此次市场调研，小李旨在通过细致、准确的市场调研，为区域市场制定切实可行、可操作的产品上市策略及相关营销政策。如果市场调查不够细致和准确，导致政策偏差，最终会影响一线营销人员。相信从换位的角度重复公司市场调查的目的和意义，会促进和提高市场调查的有效性。
系统规划不强，指导不足
老营销人员和新营销人员在被派往新市场时，都应该意识到分工的安排。比如对于储备城市管理者，可以派他们到周边区域市场进行考察；对于有潜力的新营销人员，可以派他们去省城考察；对于缺乏方向感的营销人员，可以选择有方向感的老业务人员帮忙，节省调查时间和精力投入；对于有经验的营销人员，可以带一个新的营销人员去查重点渠道客户；等等。根据人员经验、阅历、素质等条件，综合权衡分工协作。在笔者与小李的交流中发现，前期他们两人一组在一个小区进行调查，调查的主要对象是农贸市场。然而，当这个职位最终被分配到该地区时，它出现在一个地区进行调查，但在另一个地区经营市场。显然，这种随意的调整和安排显然不利于新老客户的拜访和市场正式推出后的业务发展。由于不熟悉不熟悉的市场，业务人员需要一个磨合和熟悉地段的适应过程，这可以通过考察期间的演练来弥补。比如市场一旦启动，突然转移到其他地区，营销人员的抱怨和抱怨的不和谐声音很容易滋生。此外，在市场调研中，由于新老业务人员的经验不同，作为区域以上的主管，很容易忽视对新营销人员的指导。另外，由于不熟悉的工作环境的限制，在考察中容易有颓废、懈怠、抱怨的声音，不利于团队建设和管理。
对于一个新市场，目的是在制定市场运营计划时快速了解相关数据，如当地主要产品、市场概况、竞品表现、网络分布等。，但是结合公司的需求，还有哪些重要数据应该知道呢？如何查看诺大的市场？目前的方法最有效吗？清理一个区域需要多长时间？如何衡量调查的有效性？等等，没有系统的规划。可见，没有明确的规划和指导，很难取得好的效果
一种主导思想形成多种声音
人员到岗后，在调查中容易缺乏现场模拟演练和声音的统一性。此外，由于缺乏统一的培训和指导，营销人员很容易拜访不同规模的客户，如口径不一致、沟通内容不同等。说什么话，避免什么话，保留什么话，和客户谈什么话题等等。，都没有得到进一步的澄清和传递给新老业务人员。俗话说，话多了就输了。在市场调查和与客户沟通中，稍有不慎，就可能不利于A公司启动市场后的销售和推广工作。同时，缺乏统一的声音和传播主题，无形中对一些新营销人员形成了障碍，对有价值信息的挖掘和收集更加不利。一个拖延自己和客户，花很长时间沟通却没有收集到有价值的市场信息的人，将是更大的资源浪费。在这种情况下，如何才能制定出高质量的营销推广计划？
单兵作战各行其是，协调能力很弱
在筛选的方式上，是用遍地开花的方法，同时筛选一个城市的所有区，还是集中所有人员，一个区一个区进行有针对性的分渠道筛选？在调查之前，营销主管应该充分考虑这一点。笔者认为，无论是选择单兵作战还是集中协同作战，各有利弊，理想的模式是根据营销人员的特点、客户的结构和重要性、考察的重点进行交叉。统筹兼顾的结果，既有利于团队协作，又避免或削弱了各自为战的现象，更便于调控。
第1页
蜻蜓点水，变得肤浅而正式很多时候，市场调查都停留在点状调查层面，还没有完全做到全面深入的调查分析。当然，由于营销人员素质和能力的限制，不可能要求他们像专业研究人员那样一丝不苟。但通过固化的研究工具，如调查形式和电话、互联网等现代化手段，调查内容仍可深化细化。
从营销策划涉及的需求信息来看，无非有以下几个方面:针对消费者:消费特征、心理需求、消费结构、受教育程度等。；对于经销商:实力、口碑、网络资源、代理品牌、营销意识等。；根据当地环境:人口和城市分布、消费水平、商圈分布等。；对于竞品:产品(口味、颜色、包装风格、规格)、价格(配送价格、批发价、零售价、渠道利润)、渠道及网络布局(政策、占用率、配送率)、促销及广告(广告投入、促销力度、宣传方式、终端展示)等。在更深层次上，检查人员可以尝试从自身调查感受的角度，对自己的产品或企业在当地的优劣势、机会和问题进行分析讨论，这样通过深入系统的调查分析，将更有利于营销策划人员制定推广计划。
调查方法单一，资源分散
上述调查方式不仅限于依靠营销人员实地走访检查终端和渠道，还包括电话调查、网络搜索、行业客户资源调查等多种调查方式。但一些营销高管在调研中往往会陷入误区:似乎最可行、最有效的方式就是营销人员进行实地调研。其实不是。笔者认为，每种侦查方式都有一些不足，但可以结合侦查内容的特点，灵活选择不同的侦查形式同时进行；此外，营销高管及以上比一线一般营销人员在行业人脉和资源上更有优势。有些方面，比如竞争对手的报价、策略表现等，足不出户就能理解到位。允许一般业务人员进行现场终端访问和调查的目的，更多的是一个验证区域主管知道的信息的过程。
对调查重点进行分类，并根据各层级的特点安排信息收集和核实的分工，不仅有利于资源的发挥，也有利于提高调查质量，缩短调查周期。在市场调研中，最可怕的是业务人员长时间埋头苦干，什么都不说，一个电话就拿回了营销总监没有参考价值却能获得的价值信息。
第二，进行有效的市场调查
俗话说:凡事预则立，谋则为先。依靠大量的人集中一个话题，进行大规模的市场调查。第一，结合A公司和区域办事处的现状，提前进行系统的规划设计。具体来说:
明确的调查意图
进行系统的培训和指导，避免出现销售人员不了解上述领导意图，客户缺乏信心和谈话内容的现象。
定量调查目标
初始和二次调查周期、调查数量和衡量调查的评估指标应尽可能数字化，使目标量化到群体，群体量化到个人，并设置群体领导、具体实施者和监督者；实行市场专项调查奖惩制度，加强执法，及时传递检查，提高调查质量。
统一的调查声音
故障排除前，关注问题的哪些方面，对于一些关键问题，进行情景模拟对话演练，尽量在较短的时间内为自己和客户占用较少的时间，学习市场故障排除的重要细节。
集权与分权相结合的侦查策略
根据市场调查的关键问题、人员自身情况、客户和渠道特点以及监管人员自身掌握的客户资源，采取集中与分散相结合的同步调查策略，分区域、分渠道、分终端、分客户、分重点进行多元化交叉调查，快速有效缩短调查周期，提高调查结果。
灵活高效的分工
如果目标区域市场的计划人员数量基本确定并陆续落实到位，在具体的人员划分上要结合人力资源和上级的意见，提前划分职责和区域，有助于市场调研后配合即将到来的市场，在原有调研的基础上组织营销人员进行二次走访和沟通，减少人员的频繁交流，有利于市场的有效发展。
及时监控和跟踪纠正
在专项市场调查中，区域主管以上的管理者是监督员和纠正员，不是普通的基层市场检查员。这并不是让主管坐在家里远程指挥，而是在每天的早晚例会总结中，特别关注重点渠道的客户，听取基层人员的调查反馈和遇到的问题，及时分析总结。对于一些基层人员在调查过程中不恰当的做法、言行，要督促其及时改进和提高。
从调查中寻找市场机会
调查的最终目的是总结、形成结论并反馈给总部，为总部决策提供决策参考，制定有针对性的规划和推广计划。总部能否制定出适合目标区域市场实际情况的营销切入和推广策略，取决于目标区域市场调查的质量。
一份高质量的市场调研报告，总能通过对产品(市场表现和意见)、价格(与市场的融合、客户的认可)、渠道(目前的合作模式、政策表现、渠道发展状况)、推广(广告力度、终端支持力度、渠道支持力度)以及客户和市场消费需求等相关因素的分析，找出适合公司新产品进入市场的机会点。
