1.“和其他市场相比，我的市场太特殊，很难操作。”
点评:这个笼统的描述无非是想在谈判之初给厂家一个先入为主的印象——真的很特别，真的很难操作，真的需要大量的投入。但问题的关键点在于它有多特殊，难在哪里。
因为当你说所谓的“特殊”或者“困难”的时候，这在其他市场也很常见，你有其他计划的意图就暴露出来了，这对你后续的谈判非常不利。
分析:很多酒商朋友首先谈到当地餐饮终端是如何“买断”和“留给市场”的，超市终端成本如何居高不下等等。其次，竞争过于激烈是普遍现象，没有必要在这些具体的“问题”上浪费太多精力。关键是要弄清楚如何解决这个问题，推广手段如何复制泛滥等等。从更广的角度来看，这些几乎都是厂商的问题思路和联合解决方案。因为商家的最终利益需要厂商全心全意的协助，才能在当地市场获得理想的状态——高市场、高销量、高营业额、高利润。所有这些都需要具体的方法，而不仅仅是问题。
其实你不要说市场特殊难做，厂家的业务也很清楚。否则，他们还能找到你吗？
2.“如果我做了，就是全系列产品的独家经销。”
点评:商家提出这些要求可以理解。毕竟当地市场独家经销一系列产品，风险系数比较低。在与厂商持续合作的过程中，话语权相对活跃。但有一点需要明确。你在当地市场有什么样的基础，工厂业务人员关注你的原因是什么？
分析:作为厂商的业务人员，在开拓潜在市场之前，仔细调查是必要的，然后要想出一个大概的操作思路。此时，商家朋友不要急于打乱厂商的运营思路。一步一个脚印，在交谈的过程中，结合自己渠道和终端的优势，理性有序地获得自己想要的份额。无论你想要全渠道还是全系列的产品，背后都有条件。除非商务朋友对这款产品不看好，否则不要“张嘴”。而是根据商家业务人员的思维，有选择地提出自己的意见，以便及时交换条件。只要理由和证据充分，你就能得到你想要的。我们应该知道，当一个制造商开发一个潜在的市场时，它也为经销商的许多选择做好了准备。如果你不情愿地按照自己的要求获得了厂家的代理权，那么你也必须明白，厂家后续的支持可能会更加“不情愿”。
结合自身的网络结构，制定明确的拓展和推广计划，即使一个渠道能做得扎实，也会让商家朋友自己受益。相信厂家，只要你做得好，就会有人主动找你做全渠道、全系列的产品。需要知道的是，在市场扩张初期，新产品不希望由两个或两个以上的商家经营，市场容易被混淆，价格体系容易见底，经销商利润空过于透明等。这些都是厂商的“盲点”。
限制你的产品和领域的根本原因是你不信任商业朋友的综合实力。所以，生意上的朋友只能全力以赴，做自己该做的事。厂商事后唯一能做的就是“给一点阳光，然后还一份灿烂的奖励”，这是厂商惯用的方法，也是真正的意义所在。为什么不做商业朋友？
3.“我只负责准备资金，你们厂家全包。”
点评:这句话看似很有神韵，但实际上作为工厂经营者却被忽略了。如果是，有经销商有什么意义？与其什么都由厂家做，不如由当地市场的厂家直接经营。此外，工厂经营者对当地市场的熟悉程度也不能马上解决。有时候合作之初，金钱并不能解决所有问题。厂家的潜台词:比你有钱的业主太多了，我们为什么要跟你合作？
分析:但是，当一个厂商开始开拓目标市场的时候，它最大的希望就是找到一个合适的合作伙伴，优势互补，迅速在当地市场开始运营。什么是合适的标准？意味着成熟的网络渠道、扎实的运营管理体系(尤其是销售团队)、优质的人脉、行业内的诚信口碑和资金实力。有时候，资本并不是衡量一个经销商质量的唯一标准。综合素质水平一直是选择合作代理人的潜规则。只有资金的经销商在经营一个产品的时候是在赌博——厂商在赌市场，经销商可能在赌厂商，所以成功的概率很低。归根结底，生意上的朋友是在赌自己的钱。
一种可能是“幸运地”找到一个熟悉当地市场的专业交易员进行运筹帷幄，快速组建销售团队，快速进行市场操作。但是这种“福”是不能满足的，所以不能作为厂商合作的主导因素。
4.“我不要你的任何市场投资，给我产品的底价，我自己操作。”
点评:能说出这句话的商界朋友有两种:一是真的很厉害，有自己成熟的运营经验和模式，这是有实力支撑的。第二，他们对厂家的政策持怀疑态度，觉得可能会继续挤牙膏。
分析:厂家的产品价格体系要非常严格。如果商家有疑问，也要搞清楚一批(出厂价)或者两批价格可以获得的条件，不要随意提出底价的操作——如果厂家有这个政策，那就是另一回事了。因为，厂家很清楚，底价操作基本是留给经销商自生自灭。尤其是对于生存问题还没有解决的厂商，采取这个价格政策是不得已而为之——商家朋友不用关注这个厂商。然而，一些制造商对一些非关键市场采取了以底价运营的政策。目的很明确:做自己能做的，不做自己做不到的，因为不是重点市场，有没有都无所谓。
但是，正常情况下，厂商的产品价格体系不会因人而异——这是厂商的基本原则——否则，全国统一价格就会动摇，潜在损失不堪设想，厂商也不会犯这种愚蠢的错误。因此，商务朋友在与工厂人员谈判时，不能对价格提出太多苛刻的要求。当然，拿到一两批的价格是需要勇气、策略和基础的。不然就不一样了。
第1页
5.“产品推出之初，电视、车身、路牌广告、报纸软文等等都在上演”点评:工厂业务人员讨厌这句话，其中之一；二是说明业务朋友肤浅，不了解产品运营的基本规律；第三，说明厂家一直不被商家信任。这句话的潜台词:作为商家，我投入了这么多财力采购商品，你们厂家也要相应投入！
严格来说，这是经销商获取资源的一种威胁手段。
分析:但是，市场投资是有规律的。不同的产品引进期、成长期、和量增长期，市场成本的投入也是不同的。比如在产品介绍期，重点是大规模的商品配送，重点渠道和终端的现场展示，以及推广跟进。在这个阶段，主要目标是获得基本的终端覆盖。那么相应费用的投入就是在员工工资、终端录入、产品展示、关键终端的推广费用等方面。如果二三级市场同时启动，可以考虑报纸电视广告。但按照行业规则，目标市场并不扎实，二三线市场启动难度很大。所以，在产品推出期，聚焦目标市场是最重要的。因此，成本投入会更有针对性。在日益理性的消费市场，高举高打是不合适的。扎实有效的落地推广是稳步扩大产品覆盖面的必由之路。
在市场上又快又快是一种致命的疾病。循序渐进需要耐心和方法。事半功倍的前提是基础工作扎实有效，而事半功倍，则是投机取巧做怪事的心理。
6.“你们负责我市场的业务人员非常不称职(或者非常称职)”
点评:也许业务朋友是真心实意向厂家上级反映实际情况，但与其口头表达，不如多做成绩，用实际数据证明你的观点。
分析:工厂业务人员远程管理供不应求，束手无策。常见的方法是所有权管理，每日考勤报告以当地经销商为基础，为经销商“震慑”当地厂商的业务人员提供了条件，虚假报告、虚假市场费用的情况时有发生。厂家深知，派出的业务干部基本被经销商“同化”，更多的兼职成为经销商业务序列中的一员，而厂家之所以还“睁一只眼闭一只眼”，是因为业务朋友的业绩还在过去，否则，本土厂家的业务干部早就“牺牲”了。
当然，这并不意味着经销商对业务人员的评价没有发言权。相反，如实反映一个业务人员的本地表现是非常重要的。但这个“反应”取决于时间和地点。否则，会适得其反。现在工厂中层以上领导干部的口头禅是:被经销商骂的业务干部要重用，天天被经销商夸的业务干部迟早要被辞退。这种微妙的用人悖论值得商界朋友深思。
7.“我和你的合同必须签三五年，否则就不签。”
点评:看来我们对厂家期望很高，想和他们长期合作。本质上也反映了担心未来被厂商抛弃的微妙心理。缺乏信心，不经意间表现出软弱——这对于未来的合作是不利的。
分析:正规厂家与经销商的合作合同(或协议)一般一年签订一次，有的有试销合同，从3个月到6个月不等。这个既定的规则不应该轻易改变，因为程序很麻烦，这不是核心问题，但是造成了太多人(高水平厂商)介入，增加了压力，但是厂商的业务干部不愿意这样做。合同履行的关键是看过程和结果，如期实现厂家的目标，商家的利益得到保障。即使生意达不到厂家的目标，你也可以明确的告诉商家朋友:即使厂家改变了你的想法，他也没有改变你的勇气，除非迫不得已。因为发展一个新经销商的成本是维持一个老经销商成本的六倍——这几乎是妇孺皆知的基本常识。只要你做的大致相同，你基本上可以坐下来放松。
所以，生意上的朋友不必按照同期长短和工厂的业务人员“讨价还价”。有精力多想想如何让本地市场快速稳步扩张。
厂商合作的永恒主题是诚信。如果违背这个主题，合作的实质性意义就会大大降低。有时候合作无法继续，或者触礁，其实就是几句不太坦诚的话。以上总结可能是片面的，但既然是“不可接受”和“不合适”，就尽量不要说出来。俗话说，求同存异，化干戈为玉帛，把握主流，把握话题，最终会走向同一个目标——双赢
1.“和其他市场相比，我的市场太特殊，很难操作。”
点评:这个笼统的描述无非是想在谈判之初给厂家一个先入为主的印象——真的很特别，真的很难操作，真的需要大量的投入。但问题的关键点在于它有多特殊，难在哪里。
因为当你说所谓的“特殊”或者“困难”的时候，这在其他市场也很常见，你有其他计划的意图就暴露出来了，这对你后续的谈判非常不利。
分析:很多酒商朋友首先谈到当地餐饮终端是如何“买断”和“留给市场”的，超市终端成本如何居高不下等等。其次，竞争过于激烈是普遍现象，没有必要在这些具体的“问题”上浪费太多精力。关键是要弄清楚如何解决这个问题，推广手段如何复制泛滥等等。从更广的角度来看，这些几乎都是厂商的问题思路和联合解决方案。因为商家的最终利益需要厂商全心全意的协助，才能在当地市场获得理想的状态——高市场、高销量、高营业额、高利润。所有这些都需要具体的方法，而不仅仅是问题。
其实你不要说市场特殊难做，厂家的业务也很清楚。否则，他们还能找到你吗？
2.“如果我做了，就是全系列产品的独家经销。”
点评:商家提出这些要求可以理解。毕竟当地市场独家经销一系列产品，风险系数比较低。在与厂商持续合作的过程中，话语权相对活跃。但有一点需要明确。你在当地市场有什么样的基础，工厂业务人员关注你的原因是什么？
分析:作为厂商的业务人员，在开拓潜在市场之前，仔细调查是必要的，然后要想出一个大概的操作思路。此时，商家朋友不要急于打乱厂商的运营思路。一步一个脚印，在交谈的过程中，结合自己渠道和终端的优势，理性有序地获得自己想要的份额。无论你想要全渠道还是全系列的产品，背后都有条件。除非商务朋友对这款产品不看好，否则不要“张嘴”。而是根据商家业务人员的思维，有选择地提出自己的意见，以便及时交换条件。只要理由和证据充分，你就能得到你想要的。我们应该知道，当一个制造商开发一个潜在的市场时，它也为经销商的许多选择做好了准备。如果你不情愿地按照自己的要求获得了厂家的代理权，那么你也必须明白，厂家后续的支持可能会更加“不情愿”。
结合自身的网络结构，制定明确的拓展和推广计划，即使一个渠道能做得扎实，也会让商家朋友自己受益。相信厂家，只要你做得好，就会有人主动找你做全渠道、全系列的产品。需要知道的是，在市场扩张初期，新产品不希望由两个或两个以上的商家经营，市场容易被混淆，价格体系容易见底，经销商利润空过于透明等。这些都是厂商的“盲点”。
限制你的产品和领域的根本原因是你不信任商业朋友的综合实力。所以，生意上的朋友只能全力以赴，做自己该做的事。厂商事后唯一能做的就是“给一点阳光，然后还一份灿烂的奖励”，这是厂商惯用的方法，也是真正的意义所在。为什么不做商业朋友？
3.“我只负责准备资金，你们厂家全包。”
点评:这句话看似很有神韵，但实际上作为工厂经营者却被忽略了。如果是，有经销商有什么意义？与其什么都由厂家做，不如由当地市场的厂家直接经营。此外，工厂经营者对当地市场的熟悉程度也不能马上解决。有时候合作之初，金钱并不能解决所有问题。厂家的潜台词:比你有钱的业主太多了，我们为什么要跟你合作？
分析:但是，当一个厂商开始开拓目标市场的时候，它最大的希望就是找到一个合适的合作伙伴，优势互补，迅速在当地市场开始运营。什么是合适的标准？意味着成熟的网络渠道、扎实的运营管理体系(尤其是销售团队)、优质的人脉、行业内的诚信口碑和资金实力。有时候，资本并不是衡量一个经销商质量的唯一标准。综合素质水平一直是选择合作代理人的潜规则。只有资金的经销商在经营一个产品的时候是在赌博——厂商在赌市场，经销商可能在赌厂商，所以成功的概率很低。归根结底，生意上的朋友是在赌自己的钱。
一种可能是“幸运地”找到一个熟悉当地市场的专业交易员进行运筹帷幄，快速组建销售团队，快速进行市场操作。但是这种“福”是不能满足的，所以不能作为厂商合作的主导因素。
4.“我不要你的任何市场投资，给我产品的底价，我自己操作。”
点评:能说出这句话的商界朋友有两种:一是真的很厉害，有自己成熟的运营经验和模式，这是有实力支撑的。第二，他们对厂家的政策持怀疑态度，觉得可能会继续挤牙膏。
分析:厂家的产品价格体系要非常严格。如果商家有疑问，也要搞清楚一批(出厂价)或者两批价格可以获得的条件，不要随意提出底价的操作——如果厂家有这个政策，那就是另一回事了。因为，厂家很清楚，底价操作基本是留给经销商自生自灭。尤其是对于生存问题还没有解决的厂商，采取这个价格政策是不得已而为之——商家朋友不用关注这个厂商。然而，一些制造商对一些非关键市场采取了以底价运营的政策。目的很明确:做自己能做的，不做自己做不到的，因为不是重点市场，有没有都无所谓。
但是，正常情况下，厂商的产品价格体系不会因人而异——这是厂商的基本原则——否则，全国统一价格就会动摇，潜在损失不堪设想，厂商也不会犯这种愚蠢的错误。因此，商务朋友在与工厂人员谈判时，不能对价格提出太多苛刻的要求。当然，拿到一两批的价格是需要勇气、策略和基础的。不然就不一样了。
第1页
5.“产品推出之初，电视、车身、路牌广告、报纸软文等等都在上演”点评:工厂业务人员讨厌这句话，其中之一；二是说明业务朋友肤浅，不了解产品运营的基本规律；第三，说明厂家一直不被商家信任。这句话的潜台词:作为商家，我投入了这么多财力采购商品，你们厂家也要相应投入！
严格来说，这是经销商获取资源的一种威胁手段。
分析:但是，市场投资是有规律的。不同的产品引进期、成长期、和量增长期，市场成本的投入也是不同的。比如在产品介绍期，重点是大规模的商品配送，重点渠道和终端的现场展示，以及推广跟进。在这个阶段，主要目标是获得基本的终端覆盖。那么相应费用的投入就是在员工工资、终端录入、产品展示、关键终端的推广费用等方面。如果二三级市场同时启动，可以考虑报纸电视广告。但按照行业规则，目标市场并不扎实，二三线市场启动难度很大。所以，在产品推出期，聚焦目标市场是最重要的。因此，成本投入会更有针对性。在日益理性的消费市场，高举高打是不合适的。扎实有效的落地推广是稳步扩大产品覆盖面的必由之路。
在市场上又快又快是一种致命的疾病。循序渐进需要耐心和方法。事半功倍的前提是基础工作扎实有效，而事半功倍，则是投机取巧做怪事的心理。
6.“你们负责我市场的业务人员非常不称职(或者非常称职)”
点评:也许业务朋友是真心实意向厂家上级反映实际情况，但与其口头表达，不如多做成绩，用实际数据证明你的观点。
分析:工厂业务人员远程管理供不应求，束手无策。常见的方法是所有权管理，每日考勤报告以当地经销商为基础，为经销商“震慑”当地厂商的业务人员提供了条件，虚假报告、虚假市场费用的情况时有发生。厂家深知，派出的业务干部基本被经销商“同化”，更多的兼职成为经销商业务序列中的一员，而厂家之所以还“睁一只眼闭一只眼”，是因为业务朋友的业绩还在过去，否则，本土厂家的业务干部早就“牺牲”了。
当然，这并不意味着经销商对业务人员的评价没有发言权。相反，如实反映一个业务人员的本地表现是非常重要的。但这个“反应”取决于时间和地点。否则，会适得其反。现在工厂中层以上领导干部的口头禅是:被经销商骂的业务干部要重用，天天被经销商夸的业务干部迟早要被辞退。这种微妙的用人悖论值得商界朋友深思。
7.“我和你的合同必须签三五年，否则就不签。”
点评:看来我们对厂家期望很高，想和他们长期合作。本质上也反映了担心未来被厂商抛弃的微妙心理。缺乏信心，不经意间表现出软弱——这对于未来的合作是不利的。
分析:正规厂家与经销商的合作合同(或协议)一般一年签订一次，有的有试销合同，从3个月到6个月不等。这个既定的规则不应该轻易改变，因为程序很麻烦，这不是核心问题，但是造成了太多人(高水平厂商)介入，增加了压力，但是厂商的业务干部不愿意这样做。合同履行的关键是看过程和结果，如期实现厂家的目标，商家的利益得到保障。即使生意达不到厂家的目标，你也可以明确的告诉商家朋友:即使厂家改变了你的想法，他也没有改变你的勇气，除非迫不得已。因为发展一个新经销商的成本是维持一个老经销商成本的六倍——这几乎是妇孺皆知的基本常识。只要你做的大致相同，你基本上可以坐下来放松。
所以，生意上的朋友不必按照同期长短和工厂的业务人员“讨价还价”。有精力多想想如何让本地市场快速稳步扩张。
厂商合作的永恒主题是诚信。如果违背这个主题，合作的实质性意义就会大大降低。有时候合作无法继续，或者触礁，其实就是几句不太坦诚的话。以上总结可能是片面的，但既然是“不可接受”和“不合适”，就尽量不要说出来。俗话说，求同存异，化干戈为玉帛，把握主流，把握话题，最终会走向同一个目标——双赢
