企业如何才能一直保持优秀的增长？INSEAD大学市场学教授J.C .拉莱克在他的《动力效应:如何点燃非凡增长》一书中回答了这个问题。拉莱克的研究表明，与行动缓慢的竞争对手相比，善于利用冲动的企业应该创造80%以上的股东价值。他在这本书的摘要中写道:“善于抓住冲动的领导者不依靠运气，他们依靠聪明的头脑。他们发现了冲动的来源，从而找到了更聪明的方法来实现显著的增长。管理者常说‘要抓住机会’，但冲动型的领导者并没有那么被动。他们的人生信条是:先创造机会，再抓住机会。”
大多数企业都在某个时刻感受到了这种冲动。冲动给人的感觉是，一个企业所做的每一件事都可以不费吹灰之力就能成功，仿佛在顺风顺水的驱动下，企业提高了效率，从而实现了显著的增长。
有的企业坚持抓势头，但绝大多数企业不坚持。慢慢地，顺风不知不觉地改变了方向，最后完全消失了，甚至没有人注意到整个过程。企业业绩仍在增长，但增长速度和效率不如以前。每个人都在努力工作，但是工作进度很慢。你对这种情况感到熟悉吗？
你迟早会付出代价的。假设你遇到一个资深分析师，而你生意中最大的投资人非常重视分析师的意见。你认为你的生意目前很安全，毕竟你比你的竞争对手做得更好。但这位眼尖的分析师尖锐地指出:“你没有什么值得骄傲的。是的，你的业务增长适度，但远非出色。投资你的企业更安全，仅此而已。因此，我可能会建议我妈妈买你的股票，但前提是她愿意接受1%的涨幅。我们认为你目前的成长完全靠努力，靠努力越来越难赢。你们公司缺乏冲劲，就是缺乏攻击精神。”
这样的分析结果总有一天会让你的企业远离荣耀。所以下次开会的时候，你不会祝贺每个人都完成了目标，你希望得到更多。你告诉大家:“是的，我们的业绩在增长，但这还不够。我们需要找到增长的动力所在。”什么时候才能做到优秀？如果利用现有资源，什么时候才能创造进攻势头？”所有的参与者都在看自己的文件，这时有人站起来问你，“你有什么好主意？“你想说什么？
阻碍企业实现卓越增长的原因是什么
拉莱克想回答这样一个问题:如何才能找到持续实现卓越增长的方法？拉莱克将卓越定义为超出预期:让你在竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这一增长率可能达到60%。在其他市场，6%可能已经让你脱颖而出，因为市场的平均增长率只有3%或4%。Lalek指的是让你远远领先于竞争对手的增长率。拉莱克写这本书的目的是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会白费，也就是说，确保你的努力能够得到具体的回报。
毕竟，绝大多数企业都在尽最大努力促进增长，他们选择了艰难的道路。提高利润率的措施往往会降低营业收入，促进收入增长的方法所需的投资可能会拖累利润率。就像一只脚开始时，另一只脚陷在泥里。保持良好的资产负债表而不被耗尽是非常困难的:似乎你唯一能做的就是继续前进。企业不断加大营销投入提振销售，不断督促员工提高生产力，纠缠供应商与合作伙伴达成更有利的交易。但是一直往前走是很辛苦的，不仅会让你筋疲力尽，还会让你的资源一团糟。
拉莱克认为，“有更好的方法来促进企业增长”。拉莱克早期的研究结果表明，业绩远好于竞争对手的企业有一些共同的特征。这些企业的表现表明，在一定条件下，企业能够以更高效的方式实现增长。它们异常高的增长表明，增长背后有一种无形的驱动力。这股力量似乎推动企业在不消耗太多资源的情况下自动前进，轻松自然地以极高的效率实现增长。因为他们消耗的资源比其他企业少得多，所以可以提高增长率。似乎有一种力量在推动他们的成长。拉莱克不断探索这种力量是什么，以及这些被驱动的企业是如何获得这种力量的。
当拉莱克发现，如果有推动企业成功的动力，这些企业的相对营销支出就会减少，这个问题的答案浮出水面。传统观点认为“花钱营销的目的是为了赚钱”，但拉莱克的感受是，冲动驱动的企业取得了显著的增长，但营销支出却不及那些崇尚传统“下大力气营销”的企业。
为了证明他的假设，拉莱克调查了营销投资在大型老牌企业长期增长中的作用。具体方法是研究全球最大的1000家知名企业的行为和业绩。这些企业成立于1985年至2004年。拉莱克跟踪调查了这些企业的营销行为，观察了营销行为的变化对销售收入、净利润和股价的影响。调查结果令人震惊。
勤劳、黏人、激进企业的营销之道
根据不同的营销行为，拉莱克将这些企业分为三类:努力型、坚持型和进取型。因为拉莱克想知道极端营销行为的影响，他把这三类企业按照25%、50%和25%的比例进行了划分。为了简单起见，拉莱克用样本中数量最多的消费品和服务公司来解释。
努力工作是指企业努力以传统的方式促进业务，并通过大量的额外营销投资来推动销售。根据Lalek中列出的排名，这些企业中有25%的企业的广告比例在过去20年中增长最大，其广告比平均水平增长了3%。
此外，它是一家比较执着的企业，占Lalek研究对象的一半，他们的广告比例在过去20年里基本保持不变。这类中层企业对过去的营销行为很满意，没有采取任何过激的措施。
剩下的25%是激进企业。你可以说这种企业是果断还是鲁莽。无论如何，与努力工作类型相反，他们正在削减营销费用。在过去的20年里，广告比例比平均水平下降了4%。在他们削减营销支出的同时，努力工作的企业的营销支出增长了3%。换句话说，进取型企业的营销支出比竞争对手减少了7%。
鉴于营销是大多数企业用来驱动增长的有力武器之一，这种做法确实值得关注。这些被称为先锋的反传统企业，找到了其他促进增长的方式？还是因为自己的鲁莽而在比赛中落后于人？
拉莱克预测，这三个战略行为会对股东价值的创造产生影响，但让他惊讶的是影响的力度。
拉莱克将这三类企业近20年股东价值的百分点变化与这一时期道琼斯指数的变化进行对比，发现保持营销支出不变是不可行的:保守型企业股东价值下降28%，仅占道琼斯指数平均增长的72%。
正如大多数分析师预期的那样，与营销支出保持不变的坚守型企业相比，广告支出增幅最大的企业创造的股东价值要大得多。努力工作的企业创造的股东价值正好等于道琼斯指数的涨幅，证明了传统的积极推动营销的方式对股东价值的提升仍有重要作用。
但传统分析没有预料到的是激进企业的表现。在过去的20年里，虽然他们的广告支出和销售收入有所下降，但冲动创造的股东价值仍然比道琼斯指数高80%。想想看，高了80%！
鉴于惯性的明显制约，我们可以暂时搁置。从股东价值的增长来看，努力型企业和激进型企业的区别在于“好”和“优”。这两类企业战略行为的差异首先体现在激进企业的营业收入上。如果以勤奋企业的业绩为参照，激进企业的收入在过去20年里增长了93%，几乎是勤奋企业的两倍。激进企业在削减广告费用的情况下，营业收入大幅增长。并且请注意:这个数字不是与业绩不佳的公司比较，而是与道琼斯指数增长相当的公司比较。
比较这两类企业的利润率增长，拉莱克发现激进型企业的表现要抢眼得多，他们的平均利润增长率比努力型企业高58%。利润率提高58%已经是一个出色的成绩，但这种差异与两家公司营业收入增长的差异相比只是小巫见大巫。虽然勤劳的企业营业收入增速远不如激进的企业，并且在不断增加营销支出，但他们还是想尽办法收复了一些失地:他们与激进企业的利润增长差距并没有拉莱克预期的那么严重。那么他们是怎么做到的呢？
他们的方法是削减其他成本，尤其是制造和研发成本。降本增效可以弥补营销支出占营业收入比例的增加，缩小自身与激进企业在营业收入上的巨大差距。虽然勤劳的企业弥补了这一点，但我们可以看到这两类企业中哪一类更受投资者和人才的青睐。股市也显示，激进型企业的股价涨幅比努力型企业高80%，比两者利润增长率的差异明显得多。
归根结底，增加营销投入和削减其他成本可以促进增长，但激进企业的杰出成就表明，企业可以采用更具创造性和更聪明的方式来实现更高的增长。
显然，单纯降低广告投放比例是不够的，直接降低广告成本肯定会导致增长放缓。拉莱克的研究表明，冲动驱动的激进企业实际上增加了他们的总营销支出。然而，尽管营销预算不断增加，但这一支出与其带来的收入之比却在下降。也就是说，因为激进企业的收入增长很快，他们的广告比例随着支出的增加而减少。
面对日益激烈的竞争，营销资源的价格必然会上涨。然而，企业要想在持续盈利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与努力工作的企业相比，激进企业增加的营销支出更有效:他们在降低广告比例的同时获得了巨大的收入增长，从而提高了利润率。
问题是:如何提高营销投入的效率？优秀的营销是解决问题的关键，但光有优秀的营销计划是不够的。激进企业的营销投资效率是因为他们开辟了一条新的促进增长的途径:利用冲动效应。它们为大力促进企业的有机增长创造了条件:冲动驱动型增长。
拉莱克调查了几个激进的企业，包括银行和轴承制造商，他们都来自不同的领域，但他们的共同点是，是智慧，而不是“肌肉”或金钱，推动他们在成功的道路上前进。他们是受动力驱动而成长的企业。
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冲动型企业:以更有效的方式实现显著增长
乍看之下，湖人队的研究结论与人们的直觉相反，但实际上非常符合逻辑。大多数情况下，企业增加营销投入是为了弥补一些不足，如产品质量差、新产品研发差、增长前景堪忧或整体缺乏创造力等。
遇到上述问题的企业为了弥补自身的不足，纷纷增加营销资源，以抢占不确定的市场。为了支付昂贵的营销计划，这些企业必须采取更多的补救措施，被迫削减运营和R&D成本，但事实上，这些成本对增加产品的吸引力非常重要。这种行为最终导致资源枯竭，企业受到由内而外的重创。这类企业永远无法建立冲动，属于缺乏冲动的企业。
激进企业的突出表现证明，企业可以选择其他成长模式。这些依靠冲动推动增长的企业，不需要拼命加大营销力度，因为他们已经建立了提高效率的冲动。他们没有取得高于平均水平的增长，而是取得了显著的增长。他们的优秀体现在两个方面:不仅增长率更高，而且更有效。
冲动型企业成功的秘诀:
深入挖掘客户需求
沃尔玛和丰田是两种企业的代表。他们属于不同的行业，来自不同的国家，有着不同的文化。然而，他们同时排在世界前15大最富有的公司之列，是各自行业的佼佼者。更重要的是，他们都是靠创作冲动来实现成长的。尽管其中一个已经失去了增长势头，但另一个仍然脱颖而出。
沃尔玛:冲动不是自动存在的
山姆& # 8226；当萨姆·沃尔顿创立沃尔玛时，一切都以顾客为中心。这种以客户为中心的方式帮助沃尔玛实现了显著的增长，并在成为行业中坚力量后多年推动了其增长。无论沃尔玛目前面临多少挑战，它都是一家依靠冲动推动成长的企业。
山姆& # 8226；沃尔顿了解零售业，但他的主要资产是他了解顾客。他的优势在于善于倾听客户的意见，观察客户的行为，理解客户的需求。创业时，他关注的是一类特殊的客户，即来自美国南方农村地区、背景相似的客户。
正是抱着以客户为中心的态度，沃尔顿意识到了农村小城镇的潜力。1962年沃尔玛开业时，人们普遍认为大型零售店无法在人口不足10万的小城镇生存。然而，沃尔顿抓住了这个机会，故意在一个没有大竞争对手的小镇上开店。
沃尔顿明白，小城镇的顾客会关注他提供的产品和服务，他们会喜欢在当地购物，而不必长途跋涉去大城镇。他也意识到这些顾客的价值比他们看起来的要高。虽然他们的钱包不像大城市的购物者那样臃肿，但由于缺乏竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里拿出更多的钱。更便宜的门面和劳动力成本，加上没有竞争对手...这些都表明，沃尔玛的顾客带来了更多的利润。
这些有利因素给了沃尔玛建立势头所需的牵引力。随着新店的遍地开花，沃尔玛也在不断完善运营，包括改善客户服务、供应链和供应商关系，最终获得采购的规模效应，从而实现“天天低价”的口号，赢得更多动能。
“天天低价”的口号与传统的零售促销正好相反，就是以低价吸引顾客，希望顾客最终购买更贵的产品。在沃尔玛诞生之前，描述这种零售促销方式的经典说法是“以薄利多销”。这里的薄利其实是诱饵，而肥肉则体现了商家的傲慢和顾客的欺骗。这种促销就像猎野鸭，用陷阱套住野鸭来吸引顾客。
沃尔玛的“天天低价”彻底扭转了零售商与顾客的关系。它没有把客户当成被困的鸭子，而是与他们建立了充满活力的合作关系。令沃尔玛反对者不悦的是，他们无法理解“天天低价”只是表面上的促销口号，但实际上却表达了一种强烈的情感价值:信任。这种潜移默化的情感价值被客户深深认可。几十年来，是顾客的信任推动了沃尔玛的持续增长。
不幸的是，增长势头并不是自动存在的。有人认为，沃尔玛对成功的核心驱动因素关注较少，包括对员工的尊重以及与当地社区和供应商的关系，因此开始失去增长动力。这种冲动是动态的:如果你不注意，它就会消失。但是只要你继续关注和培养这种冲动，你就会得到巨大的回报，这可以帮助你成为世界第一。
丰田汽车:与顾客的自我意识相连
2007年5月，当被问及丰田能否成为世界汽车行业的领导者时，丰田总裁渡边捷昭不愿意浪费时间嘲笑竞争对手。他说:“我认为我们不需要关心其他公司。我们必须尽力满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他的话体现了丰田对客户至上的坚定信念，也道出了丰田能够充分把握客户各种细微需求，最终取得优异表现的原因。
此外，这也表明丰田的成功不能简单地归功于精益生产。善于从业务中有效提取价值只是基础。推动丰田增长的是其创造无与伦比的新价值的能力。丰田成功的秘诀是将自己与客户的自我意识充分联系起来。它的产品不仅是纯粹的商品，而且完美地体现了丰田无与伦比的价值。以普锐斯为例。对于注重环保的城市司机来说，这种车是无法抗拒的。它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，外观时尚。它不仅仅是一辆车，更是一份价值宣言。雷克萨斯为完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你会发现这些价值是不可抗拒的。
美国汽车制造商是对勤劳企业束缚的最好解释。他们尽最大努力提高效率，但他们并没有变得更适应市场，尽管他们现在正在追求完美。他们力求通过巨大的广告和大力的促销来提振销量，同时以大折扣降低库存，从而达到带动营业收入增长的目的。他们之所以投入巨资，是为了弥补自己的产品不能真正满足客户需求的不足。
另一方面，丰田在势头的帮助下，已经成为世界上最大、最赚钱的汽车制造商。丰田的成功来自多方面的因素，但最基本的因素是深挖客户的需求。丰田已经证明，它可以不断推出性能可靠、做工完美的产品。一旦这个核心平台建成，它将继续创新，生产不仅仅是汽车的产品，比如普锐斯和雷克萨斯系列。这两款车型都与驾驶员产生了情感共鸣，并与他们的自我形象和理想联系在一起。普锐斯有环保的优势，而雷克萨斯则是豪华和身份的象征。
制定冲动策略:
先创造机会，然后抓住机会
拉莱克花了几年时间，研究大多数普通企业和少数真正取得卓越成就的企业之间的差异。研究结果表明，营销压力的增加将促进企业利润的大幅增加。勤劳的企业在20年间取得了不错的业绩，股东价值的增长等于道琼斯指数的平均涨幅。但是谁不想在可能的情况下得到更好的结果呢？激进企业的收入增长率比勤奋企业高93%。这种增长可以使企业在竞争中脱颖而出，大大增加所有利益相关者的价值。
那么激进企业是如何做到这一点的呢？因为它们创造了促进冲动效应的必要条件。这又回到了拉莱克一开始提出的问题:企业什么时候开始创造增长动力？冲动是以更有效、更容易的方式实现显著增长的方式。然而，要实现这一目标，企业必须有勇气摆脱传统的条件反射，即依靠持续的资源投入来促进增长。表面上看，驱动企业前进的重要因素，恰好是企业的绊脚石。冲动不是偶然发生的，也不是仅凭愿望就能获得的。企业必须了解冲动的来源，然后坚持不懈地应用系统过程。企业需要制定冲动战略。冲动的领导者不仅仅依靠运气。他们非常聪明。他们找到了冲动的来源，并找到了更聪明的方法来实现卓越的增长。很多企业管理者常说“抓住机会”，但有冲动的领导就没那么被动了。他们的人生信条是:先创造机会，再抓住机会。
(本文经沃顿商学院知识在线授权发布)
企业如何才能一直保持优秀的增长？INSEAD大学市场学教授J.C .拉莱克在他的《动力效应:如何点燃非凡增长》一书中回答了这个问题。拉莱克的研究表明，与行动缓慢的竞争对手相比，善于利用冲动的企业应该创造80%以上的股东价值。他在这本书的摘要中写道:“善于抓住冲动的领导者不依靠运气，他们依靠聪明的头脑。他们发现了冲动的来源，从而找到了更聪明的方法来实现显著的增长。管理者常说‘要抓住机会’，但冲动型的领导者并没有那么被动。他们的人生信条是:先创造机会，再抓住机会。”
大多数企业都在某个时刻感受到了这种冲动。冲动给人的感觉是，一个企业所做的每一件事都可以不费吹灰之力就能成功，仿佛在顺风顺水的驱动下，企业提高了效率，从而实现了显著的增长。
有的企业坚持抓势头，但绝大多数企业不坚持。慢慢地，顺风不知不觉地改变了方向，最后完全消失了，甚至没有人注意到整个过程。企业业绩仍在增长，但增长速度和效率不如以前。每个人都在努力工作，但是工作进度很慢。你对这种情况感到熟悉吗？
你迟早会付出代价的。假设你遇到一个资深分析师，而你生意中最大的投资人非常重视分析师的意见。你认为你的生意目前很安全，毕竟你比你的竞争对手做得更好。但这位眼尖的分析师尖锐地指出:“你没有什么值得骄傲的。是的，你的业务增长适度，但远非出色。投资你的企业更安全，仅此而已。因此，我可能会建议我妈妈买你的股票，但前提是她愿意接受1%的涨幅。我们认为你目前的成长完全靠努力，靠努力越来越难赢。你们公司缺乏冲劲，就是缺乏攻击精神。”
这样的分析结果总有一天会让你的企业远离荣耀。所以下次开会的时候，你不会祝贺每个人都完成了目标，你希望得到更多。你告诉大家:“是的，我们的业绩在增长，但这还不够。我们需要找到增长的动力所在。”什么时候才能做到优秀？如果利用现有资源，什么时候才能创造进攻势头？”所有的参与者都在看自己的文件，这时有人站起来问你，“你有什么好主意？“你想说什么？
阻碍企业实现卓越增长的原因是什么
拉莱克想回答这样一个问题:如何才能找到持续实现卓越增长的方法？拉莱克将卓越定义为超出预期:让你在竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这一增长率可能达到60%。在其他市场，6%可能已经让你脱颖而出，因为市场的平均增长率只有3%或4%。Lalek指的是让你远远领先于竞争对手的增长率。拉莱克写这本书的目的是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会白费，也就是说，确保你的努力能够得到具体的回报。
毕竟，绝大多数企业都在尽最大努力促进增长，他们选择了艰难的道路。提高利润率的措施往往会降低营业收入，促进收入增长的方法所需的投资可能会拖累利润率。就像一只脚开始时，另一只脚陷在泥里。保持良好的资产负债表而不被耗尽是非常困难的:似乎你唯一能做的就是继续前进。企业不断加大营销投入提振销售，不断督促员工提高生产力，纠缠供应商与合作伙伴达成更有利的交易。但是一直往前走是很辛苦的，不仅会让你筋疲力尽，还会让你的资源一团糟。
拉莱克认为，“有更好的方法来促进企业增长”。拉莱克早期的研究结果表明，业绩远好于竞争对手的企业有一些共同的特征。这些企业的表现表明，在一定条件下，企业能够以更高效的方式实现增长。它们异常高的增长表明，增长背后有一种无形的驱动力。这股力量似乎推动企业在不消耗太多资源的情况下自动前进，轻松自然地以极高的效率实现增长。因为他们消耗的资源比其他企业少得多，所以可以提高增长率。似乎有一种力量在推动他们的成长。拉莱克不断探索这种力量是什么，以及这些被驱动的企业是如何获得这种力量的。
当拉莱克发现，如果有推动企业成功的动力，这些企业的相对营销支出就会减少，这个问题的答案浮出水面。传统观点认为“花钱营销的目的是为了赚钱”，但拉莱克的感受是，冲动驱动的企业取得了显著的增长，但营销支出却不及那些崇尚传统“下大力气营销”的企业。
为了证明他的假设，拉莱克调查了营销投资在大型老牌企业长期增长中的作用。具体方法是研究全球最大的1000家知名企业的行为和业绩。这些企业成立于1985年至2004年。拉莱克跟踪调查了这些企业的营销行为，观察了营销行为的变化对销售收入、净利润和股价的影响。调查结果令人震惊。
勤劳、黏人、激进企业的营销之道
根据不同的营销行为，拉莱克将这些企业分为三类:努力型、坚持型和进取型。因为拉莱克想知道极端营销行为的影响，他把这三类企业按照25%、50%和25%的比例进行了划分。为了简单起见，拉莱克用样本中数量最多的消费品和服务公司来解释。
努力工作是指企业努力以传统的方式促进业务，并通过大量的额外营销投资来推动销售。根据Lalek中列出的排名，这些企业中有25%的企业的广告比例在过去20年中增长最大，其广告比平均水平增长了3%。
此外，它是一家比较执着的企业，占Lalek研究对象的一半，他们的广告比例在过去20年里基本保持不变。这类中层企业对过去的营销行为很满意，没有采取任何过激的措施。
剩下的25%是激进企业。你可以说这种企业是果断还是鲁莽。无论如何，与努力工作类型相反，他们正在削减营销费用。在过去的20年里，广告比例比平均水平下降了4%。在他们削减营销支出的同时，努力工作的企业的营销支出增长了3%。换句话说，进取型企业的营销支出比竞争对手减少了7%。
鉴于营销是大多数企业用来驱动增长的有力武器之一，这种做法确实值得关注。这些被称为先锋的反传统企业，找到了其他促进增长的方式？还是因为自己的鲁莽而在比赛中落后于人？
拉莱克预测，这三个战略行为会对股东价值的创造产生影响，但让他惊讶的是影响的力度。
拉莱克将这三类企业近20年股东价值的百分点变化与这一时期道琼斯指数的变化进行对比，发现保持营销支出不变是不可行的:保守型企业股东价值下降28%，仅占道琼斯指数平均增长的72%。
正如大多数分析师预期的那样，与营销支出保持不变的坚守型企业相比，广告支出增幅最大的企业创造的股东价值要大得多。努力工作的企业创造的股东价值正好等于道琼斯指数的涨幅，证明了传统的积极推动营销的方式对股东价值的提升仍有重要作用。
但传统分析没有预料到的是激进企业的表现。在过去的20年里，虽然他们的广告支出和销售收入有所下降，但冲动创造的股东价值仍然比道琼斯指数高80%。想想看，高了80%！
鉴于惯性的明显制约，我们可以暂时搁置。从股东价值的增长来看，努力型企业和激进型企业的区别在于“好”和“优”。这两类企业战略行为的差异首先体现在激进企业的营业收入上。如果以勤奋企业的业绩为参照，激进企业的收入在过去20年里增长了93%，几乎是勤奋企业的两倍。激进企业在削减广告费用的情况下，营业收入大幅增长。并且请注意:这个数字不是与业绩不佳的公司比较，而是与道琼斯指数增长相当的公司比较。
比较这两类企业的利润率增长，拉莱克发现激进型企业的表现要抢眼得多，他们的平均利润增长率比努力型企业高58%。利润率提高58%已经是一个出色的成绩，但这种差异与两家公司营业收入增长的差异相比只是小巫见大巫。虽然勤劳的企业营业收入增速远不如激进的企业，并且在不断增加营销支出，但他们还是想尽办法收复了一些失地:他们与激进企业的利润增长差距并没有拉莱克预期的那么严重。那么他们是怎么做到的呢？
他们的方法是削减其他成本，尤其是制造和研发成本。降本增效可以弥补营销支出占营业收入比例的增加，缩小自身与激进企业在营业收入上的巨大差距。虽然勤劳的企业弥补了这一点，但我们可以看到这两类企业中哪一类更受投资者和人才的青睐。股市也显示，激进型企业的股价涨幅比努力型企业高80%，比两者利润增长率的差异明显得多。
归根结底，增加营销投入和削减其他成本可以促进增长，但激进企业的杰出成就表明，企业可以采用更具创造性和更聪明的方式来实现更高的增长。
显然，单纯降低广告投放比例是不够的，直接降低广告成本肯定会导致增长放缓。拉莱克的研究表明，冲动驱动的激进企业实际上增加了他们的总营销支出。然而，尽管营销预算不断增加，但这一支出与其带来的收入之比却在下降。也就是说，因为激进企业的收入增长很快，他们的广告比例随着支出的增加而减少。
面对日益激烈的竞争，营销资源的价格必然会上涨。然而，企业要想在持续盈利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与努力工作的企业相比，激进企业增加的营销支出更有效:他们在降低广告比例的同时获得了巨大的收入增长，从而提高了利润率。
问题是:如何提高营销投入的效率？优秀的营销是解决问题的关键，但光有优秀的营销计划是不够的。激进企业的营销投资效率是因为他们开辟了一条新的促进增长的途径:利用冲动效应。它们为大力促进企业的有机增长创造了条件:冲动驱动型增长。
拉莱克调查了几个激进的企业，包括银行和轴承制造商，他们都来自不同的领域，但他们的共同点是，是智慧，而不是“肌肉”或金钱，推动他们在成功的道路上前进。他们是受动力驱动而成长的企业。
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冲动型企业:以更有效的方式实现显著增长
乍看之下，湖人队的研究结论与人们的直觉相反，但实际上非常符合逻辑。大多数情况下，企业增加营销投入是为了弥补一些不足，如产品质量差、新产品研发差、增长前景堪忧或整体缺乏创造力等。
遇到上述问题的企业为了弥补自身的不足，纷纷增加营销资源，以抢占不确定的市场。为了支付昂贵的营销计划，这些企业必须采取更多的补救措施，被迫削减运营和R&D成本，但事实上，这些成本对增加产品的吸引力非常重要。这种行为最终导致资源枯竭，企业受到由内而外的重创。这类企业永远无法建立冲动，属于缺乏冲动的企业。
激进企业的突出表现证明，企业可以选择其他成长模式。这些依靠冲动推动增长的企业，不需要拼命加大营销力度，因为他们已经建立了提高效率的冲动。他们没有取得高于平均水平的增长，而是取得了显著的增长。他们的优秀体现在两个方面:不仅增长率更高，而且更有效。
冲动型企业成功的秘诀:
深入挖掘客户需求
沃尔玛和丰田是两种企业的代表。他们属于不同的行业，来自不同的国家，有着不同的文化。然而，他们同时排在世界前15大最富有的公司之列，是各自行业的佼佼者。更重要的是，他们都是靠创作冲动来实现成长的。尽管其中一个已经失去了增长势头，但另一个仍然脱颖而出。
沃尔玛:冲动不是自动存在的
山姆& # 8226；当萨姆·沃尔顿创立沃尔玛时，一切都以顾客为中心。这种以客户为中心的方式帮助沃尔玛实现了显著的增长，并在成为行业中坚力量后多年推动了其增长。无论沃尔玛目前面临多少挑战，它都是一家依靠冲动推动成长的企业。
山姆& # 8226；沃尔顿了解零售业，但他的主要资产是他了解顾客。他的优势在于善于倾听客户的意见，观察客户的行为，理解客户的需求。创业时，他关注的是一类特殊的客户，即来自美国南方农村地区、背景相似的客户。
正是抱着以客户为中心的态度，沃尔顿意识到了农村小城镇的潜力。1962年沃尔玛开业时，人们普遍认为大型零售店无法在人口不足10万的小城镇生存。然而，沃尔顿抓住了这个机会，故意在一个没有大竞争对手的小镇上开店。
沃尔顿明白，小城镇的顾客会关注他提供的产品和服务，他们会喜欢在当地购物，而不必长途跋涉去大城镇。他也意识到这些顾客的价值比他们看起来的要高。虽然他们的钱包不像大城市的购物者那样臃肿，但由于缺乏竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里拿出更多的钱。更便宜的门面和劳动力成本，加上没有竞争对手...这些都表明，沃尔玛的顾客带来了更多的利润。
这些有利因素给了沃尔玛建立势头所需的牵引力。随着新店的遍地开花，沃尔玛也在不断完善运营，包括改善客户服务、供应链和供应商关系，最终获得采购的规模效应，从而实现“天天低价”的口号，赢得更多动能。
“天天低价”的口号与传统的零售促销正好相反，就是以低价吸引顾客，希望顾客最终购买更贵的产品。在沃尔玛诞生之前，描述这种零售促销方式的经典说法是“以薄利多销”。这里的薄利其实是诱饵，而肥肉则体现了商家的傲慢和顾客的欺骗。这种促销就像猎野鸭，用陷阱套住野鸭来吸引顾客。
沃尔玛的“天天低价”彻底扭转了零售商与顾客的关系。它没有把客户当成被困的鸭子，而是与他们建立了充满活力的合作关系。令沃尔玛反对者不悦的是，他们无法理解“天天低价”只是表面上的促销口号，但实际上却表达了一种强烈的情感价值:信任。这种潜移默化的情感价值被客户深深认可。几十年来，是顾客的信任推动了沃尔玛的持续增长。
不幸的是，增长势头并不是自动存在的。有人认为，沃尔玛对成功的核心驱动因素关注较少，包括对员工的尊重以及与当地社区和供应商的关系，因此开始失去增长动力。这种冲动是动态的:如果你不注意，它就会消失。但是只要你继续关注和培养这种冲动，你就会得到巨大的回报，这可以帮助你成为世界第一。
丰田汽车:与顾客的自我意识相连
2007年5月，当被问及丰田能否成为世界汽车行业的领导者时，丰田总裁渡边捷昭不愿意浪费时间嘲笑竞争对手。他说:“我认为我们不需要关心其他公司。我们必须尽力满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他的话体现了丰田对客户至上的坚定信念，也道出了丰田能够充分把握客户各种细微需求，最终取得优异表现的原因。
此外，这也表明丰田的成功不能简单地归功于精益生产。善于从业务中有效提取价值只是基础。推动丰田增长的是其创造无与伦比的新价值的能力。丰田成功的秘诀是将自己与客户的自我意识充分联系起来。它的产品不仅是纯粹的商品，而且完美地体现了丰田无与伦比的价值。以普锐斯为例。对于注重环保的城市司机来说，这种车是无法抗拒的。它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，外观时尚。它不仅仅是一辆车，更是一份价值宣言。雷克萨斯为完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你会发现这些价值是不可抗拒的。
美国汽车制造商是对勤劳企业束缚的最好解释。他们尽最大努力提高效率，但他们并没有变得更适应市场，尽管他们现在正在追求完美。他们力求通过巨大的广告和大力的促销来提振销量，同时以大折扣降低库存，从而达到带动营业收入增长的目的。他们之所以投入巨资，是为了弥补自己的产品不能真正满足客户需求的不足。
另一方面，丰田在势头的帮助下，已经成为世界上最大、最赚钱的汽车制造商。丰田的成功来自多方面的因素，但最基本的因素是深挖客户的需求。丰田已经证明，它可以不断推出性能可靠、做工完美的产品。一旦这个核心平台建成，它将继续创新，生产不仅仅是汽车的产品，比如普锐斯和雷克萨斯系列。这两款车型都与驾驶员产生了情感共鸣，并与他们的自我形象和理想联系在一起。普锐斯有环保的优势，而雷克萨斯则是豪华和身份的象征。
制定冲动策略:
先创造机会，然后抓住机会
拉莱克花了几年时间，研究大多数普通企业和少数真正取得卓越成就的企业之间的差异。研究结果表明，营销压力的增加将促进企业利润的大幅增加。勤劳的企业在20年间取得了不错的业绩，股东价值的增长等于道琼斯指数的平均涨幅。但是谁不想在可能的情况下得到更好的结果呢？激进企业的收入增长率比勤奋企业高93%。这种增长可以使企业在竞争中脱颖而出，大大增加所有利益相关者的价值。
那么激进企业是如何做到这一点的呢？因为它们创造了促进冲动效应的必要条件。这又回到了拉莱克一开始提出的问题:企业什么时候开始创造增长动力？冲动是以更有效、更容易的方式实现显著增长的方式。然而，要实现这一目标，企业必须有勇气摆脱传统的条件反射，即依靠持续的资源投入来促进增长。表面上看，驱动企业前进的重要因素，恰好是企业的绊脚石。冲动不是偶然发生的，也不是仅凭愿望就能获得的。企业必须了解冲动的来源，然后坚持不懈地应用系统过程。企业需要制定冲动战略。冲动的领导者不仅仅依靠运气。他们非常聪明。他们找到了冲动的来源，并找到了更聪明的方法来实现卓越的增长。很多企业管理者常说“抓住机会”，但有冲动的领导就没那么被动了。他们的人生信条是:先创造机会，再抓住机会。
(本文经沃顿商学院知识在线授权发布)
