去了XX市场一个月后，华明已经基本摸清了市场部遗留的问题，理清了一些关键敏感问题，理顺了工作思路。
1.招聘:招聘和完善业务团队建设。
2.制定游戏规则:针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位职责，因地制宜建立了市场部各项管理规定和工作流程，明确了奖惩制度。
3.招扫雷:辞退严重违纪的前营销经理，并声明——只要各市场负责人今后按流程办事，遵守公司规定，提出存在的市场问题，摆到桌面上讨论，形成整改方案，绝不追究业务人员以前的错误。于是各市场负责人赶在销售会上汇报问题，所有的隐患问题都出来了，于是华明在市场整改前完成了扫雷工作。
4.举个例子:一个严重侵害公司利益的经销商被尖刀注销，一个虚报费用的经销商被重罚，20多名促销员被开除(有的虚报名额，兼职，懒惰，素质差，甚至怀孕8个月以上的促销员还在商场工作)。至此，市场氛围得到提振。经销商看到公司派来的经理们做事，开始大力配合工作。对业绩极度渴望的销售人员也看到了希望。
5.整合资源:向培训部申请专业讲师，系统培训市场部近百名推广人员；请码头建设部专员指导各市场码头建设；与规划部门沟通，为当地市场设计超级促销计划。向销售部门申请成本支持，要求合理调整销售目标；要求每个经销商必须有专职业务员配合公司当地业务员，经销商必须按时付款，保证安全备货等。
6.只欠东风:经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态调整了，更加努力了，所有资源都整合到位了。一切都准备好了，该炫耀了！什么是东风？
华明深知，销售人员仅靠热情+勤奋+资源是做不好市场的，最关键的部分是先进的营销理念，科技是第一生产力！
市场领导者是否有明确的目标、明确的工作思路和科学的市场规划是下一步成败的关键！
7.闭门造车:华实根据自己的工作经验和目前的市场情况，编制了《XX市场三个月市场细分思考》。召开培训会后，华明要求市场负责人在规定时间内制定“三个月市场细分计划”。
在这里，我将拿出华明闭门造车的营销思路。请看过这篇文章的朋友评论！
会议主题:为期三个月的市场细分营销会议
营销思路:一个目标，两只手，三个转变，四个基本要求，五个工作重点，六个终端营销环节
一、一个目标:5月到8月打基础，9月以后每个月顺利完成销售任务，所有业务员都能拿到奖金。
二、两手抓:一手提高销量，一手控制成本
XX市场面临的困难之一是销量不达标，任务完成率只有40%，费用严重超标。
市场成本过高的主要原因:
1.计算方法是错误的:即计算费率的依据是零售而不是出货。(在申请费用时，明知故犯，经理却视而不见，是一种伎俩)
2.造假:个别市场与经销商一起虚报销售和费用。
3.终端建设落后，单店产量低。个人认为把成本超标归咎于形象店建设是错误的。合理的终端建设与销量成正比，更能提振销量。
4.存在用费用买销量，让脸肿胖的现象。
即不计算投入产出比和成本回收期。比如一家店铺零售价只有2000元，有固定的导购，买了专门的显示器，然后用不可控店铺的销量或者谎报销量来支持导购。再比如华明刚到XX市场，一个业务员曾经投资两个先锋在一个县城的商场买了一个4平米的桩，用超低价格+买礼物的方式推广，半个月就卖了1.5万元。业务员和华明邀功。华明帮他算了一笔账，费用7000元，费率60%
5.推广团队建设落后:推广团队不稳定，素质参差不齐，缺乏主动推广意识，平均产出过低，推广人员薪酬成本已达XX%
6.业务员谈判能力差:与竞争产品对终端资源的竞争变得更加激烈，终端成本越升越高，而业务员的终端客户情况和与采购的议价能力不足，导致终端成本高。
7.片面理解公司全面建设旗舰店的指示精神。
认为建旗舰店就是花钱买形象做面子工程，而不是从终端资源综合整合的角度出发，从根本上提高终端竞争力，进而增加销量。比如商场门口有一堆图片，却没有促销员卖货，产品陈列凌乱，促销活动不温不火，业务跟进不到位等。，而且花了很多钱之后销量并没有提高。
问题的关键是业务员只会被动执行，不会主动计划！
如何有效降低市场费率；
1.严格审批市场费用:单笔费用超过5000元的，经理应到场参加协商，对严重超标的不合理费用不予审批。
2.教业务员结算:在申请每笔费用投入时，要计算投入产出比和评价回报期，对评价数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标的给予经济处罚。
3.让业务员绷紧成本弦:连续三个月，超出整体成本，严重虚报销量和费用的营销部业务员，将被辞退。重点门店费用采取直接汇款方式，并与检验部门保持密切沟通。定期走访重点门店检查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。
4.杜绝面子工程:要打造旗舰店，必须注重形象、销售和努力。旗舰店一定要选最好的店，任何三流店都不要打扮成形象店向公司炫耀。如果销量不达标，不算旗舰店。
5.垃圾队是最大的成本:优化推广队伍，兵贵神速，本质也贵不了多少——辞退那些私下搞兼职的，辞退那些只想拿底薪吃劳保的，辞退那些经常不在岗的，不积极推广推销商品的，实力不强的。多渠道挖掘优秀促销人才，强化培训激励，提高个人产出，将促销团队的薪酬成本控制在XX%到X%之间。
6.经销商被用来节省成本:他们被要求将客户费用投资于重点商店，并为当地市场发展提供良好的服务。对于长期的大规模成本投资，经销商应该分担成本。
8.加强费用执行审计:未执行到位的费用不予核销。比如XX广场系统四家店进入的新产品成本为4500元，实际进入一家，则不核销成本，或者只核销1125元。
三是三个转变:从粗放式管理到制度化管理，从单兵作战到团队作战，从被动执行到主动规划。
1.前任经理喜欢当甩手掌柜，一切都由业务员自己处理。同时，他缺乏监督、指导、考核和培训，所有的签字和申请都不是由经理签字的。这就导致基层业务人员凭感觉、凭经验做事，不了解公司规定，不熟悉公司流程，工作目标不明确，工作职责不履行，使得一些人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于审计部将XX市场部列为重点保护对象。所以XX市场部的第一件事就是实行制度化管理。
2.很多业务员工作年限长，经验丰富，能力突出，但并没有得到充分发挥。同时，一个市场部的大部分销售人员互不认识，各走各的路。遇到问题找不到领导，也找不到个人商量，都很迷茫。关键是要有坚定的“唐僧”来带领团队“取经”。
3.很多情况下，公司发布的很多推广计划并不比当地市场的现状便宜。但是业务员与公司总部反应时，问题总是被忽略，问题反应时没有消息。结果销售员知道自己在赔钱挣钱，但还是一边被动执行一边抱怨骂老婆。因此，华明给了自己一个重要的位置，作为自上而下沟通的纽带——帮助基层单位策划合适的晋升方案，争取与公司的政策支持。
第1页
如何规划超级推广方案(略)四、四项基本要求:按公司规定开展工作，依靠团队解决问题，严格请示汇报，无任何接口落实执行。(略)
五五个关键任务:1。建旗舰店
(1.商店状态:
(2)销售目标:
(3)存在的问题:
(4)整改方案:
(5)申请支持:
用类推的方法...
2.升级密钥存储
3.支持落后商店
4.解决问题商店
5.开发空白色店铺
华明按照店铺销售、形象塑造、推广潜力的标准，将区域内所有门派分为五个等级，分别是旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照80-20%的规律加大旗舰店和重点店的投入，对落后店制定升级计划，对问题店提出整改方案，对空白色店有发展时间表。
六、六个终端营销环节:
1.完善码头建设——最大限度利用码头资源。在合理费率范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品展示面积，彰显霸气。你不能胆怯。你想卖又怕成本超标，导致无投资-起步慢-成本少-无投资-无销售的恶性循环。要站在市场对店铺销售潜力的正确评价基础上，大胆推出，灵活运用公司的促销资源，创造声势，即使有潜力，即使临时成本超标，也要咬紧牙关。
码头建设分为三个层次:
(1)旗舰店:形象塑造和店内销售均可达标
(2)形象店:该店按照公司旗舰店的要求在合理的费率范围内建设，目前销量还不能满足公司的要求，但可以大幅提升空。
(3)翻新门店:不具备建设旗舰店条件，但可以争取并最大限度利用终端资源打击竞争产品的门店。
2.提升促销活动效果——狠抓促销活动的落实，确保活动一个接一个开展，积极策划、灵活运用促销工具，将促销方案本地化，最大限度地发挥促销活动的效果。
JN市场超级促销活动方案(略)
3.提升促销团队的战斗力——注重培训、管理、利益和地方激励，对经常违规、不参加培训会、兼职、不达标的人进行劝阻。促销主管应制定促销培训计划并组织培训课程，来自世界各地的销售代表必须支持和协助举办促销培训会议。
4.最大限度地利用经销商资源-从帮助经销商到促进经销商创造市场。
5.做好终端巡视和客户状况维护——提高巡视频率，保留巡视记录，寻找可用资源，观察竞品趋势，规划促销计划，及时上报问题，制定解决方案和时限，做好与经销商资源的客户状况公关，提高谈判技巧。
6.提升业务团队的市场管理和策划能力——实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会整合一切资源做好市场，降低费率；努力学习，有系统的营销管理思维，有独立策划和运营大型促销活动的能力。理顺工作思路，明确工作流程，牢记工作职责——向管理层谋取利益，依靠团队解决问题。
三个月过去了，曾经让公司头疼的问题市场欣欣向荣。同时，将JN City打造成为XX市场的样板市场，打造了多家旗舰店，带出一支执行力极强的业务团队。但华明并没有享受到胜利的果实，被公司转移到了被称为“经理死亡陷阱”的头号问题市场(半年换了三个经理)。
华明调到新市场后，待遇非但没有上升反而下降了。华明能否保持平和的心态，继续书写辉煌的业绩？
转到新市场后，因为这个市场是公司非常重视的市场，(这个市场的各大KA系统聚集)公司希望华明能力挽狂澜，对华明不放心，公司领导没事就喜欢关心经销商，形成了当地经销商没事就喜欢打小报告的问题。华明——很累很烦。
结束语:华明很高兴XX市场的同事打来电话——9、10月份销售任务超额完成，XX市场部的兄弟姐妹们终于通过努力拿到了奖金！
华明的“三个月市场失败”不是忽悠！
去了XX市场一个月后，华明已经基本摸清了市场部遗留的问题，理清了一些关键敏感问题，理顺了工作思路。
2.制定游戏规则:针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位职责，因地制宜建立了市场部各项管理规定和工作流程，明确了奖惩制度。
3.招扫雷:辞退严重违纪的前营销经理，并声明——只要各市场负责人今后按流程办事，遵守公司规定，提出存在的市场问题，摆到桌面上讨论，形成整改方案，绝不追究业务人员以前的错误。于是各市场负责人赶在销售会上汇报问题，所有的隐患问题都出来了，于是华明在市场整改前完成了扫雷工作。
4.举个例子:一个严重侵害公司利益的经销商被尖刀注销，一个虚报费用的经销商被重罚，20多名促销员被开除(有的虚报名额，兼职，懒惰，素质差，甚至怀孕8个月以上的促销员还在商场工作)。至此，市场氛围得到提振。经销商看到公司派来的经理们做事，开始大力配合工作。对业绩极度渴望的销售人员也看到了希望。
5.整合资源:向培训部申请专业讲师，系统培训市场部近百名推广人员；请码头建设部专员指导各市场码头建设；与规划部门沟通，为当地市场设计超级促销计划。向销售部门申请成本支持，要求合理调整销售目标；要求每个经销商必须有专职业务员配合公司当地业务员，经销商必须按时付款，保证安全备货等。
6.只欠东风:经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态调整了，更加努力了，所有资源都整合到位了。一切都准备好了，该炫耀了！什么是东风？
华明深知，销售人员仅靠热情+勤奋+资源是做不好市场的，最关键的部分是先进的营销理念，科技是第一生产力！
市场领导者是否有明确的目标、明确的工作思路和科学的市场规划是下一步成败的关键！
7.闭门造车:华实根据自己的工作经验和目前的市场情况，编制了《XX市场三个月市场细分思考》。召开培训会后，华明要求市场负责人在规定时间内制定“三个月市场细分计划”。
在这里，我将拿出华明闭门造车的营销思路。请看过这篇文章的朋友评论！
会议主题:为期三个月的市场细分营销会议
营销思路:一个目标，两只手，三个转变，四个基本要求，五个工作重点，六个终端营销环节
一、一个目标:5月到8月打基础，9月以后每个月顺利完成销售任务，所有业务员都能拿到奖金。
二、两手抓:一手提高销量，一手控制成本
XX市场面临的困难之一是销量不达标，任务完成率只有40%，费用严重超标。
市场成本过高的主要原因:
1.计算方法是错误的:即计算费率的依据是零售而不是出货。(在申请费用时，明知故犯，经理却视而不见，是一种伎俩)
2.造假:个别市场与经销商一起虚报销售和费用。
3.终端建设落后，单店产量低。个人认为把成本超标归咎于形象店建设是错误的。合理的终端建设与销量成正比，更能提振销量。
4.存在用费用买销量，让脸肿胖的现象。
即不计算投入产出比和成本回收期。比如一家店铺零售价只有2000元，有固定的导购，买了专门的显示器，然后用不可控店铺的销量或者谎报销量来支持导购。再比如华明刚到XX市场，一个业务员曾经投资两个先锋在一个县城的商场买了一个4平米的桩，用超低价格+买礼物的方式推广，半个月就卖了1.5万元。业务员和华明邀功。华明帮他算了一笔账，费用7000元，费率60%
5.推广团队建设落后:推广团队不稳定，素质参差不齐，缺乏主动推广意识，平均产出过低，推广人员薪酬成本已达XX%
6.业务员谈判能力差:与竞争产品对终端资源的竞争变得更加激烈，终端成本越升越高，而业务员的终端客户情况和与采购的议价能力不足，导致终端成本高。
7.片面理解公司全面建设旗舰店的指示精神。
认为建旗舰店就是花钱买形象做面子工程，而不是从终端资源综合整合的角度出发，从根本上提高终端竞争力，进而增加销量。比如商场门口有一堆图片，却没有促销员卖货，产品陈列凌乱，促销活动不温不火，业务跟进不到位等。，而且花了很多钱之后销量并没有提高。
问题的关键是业务员只会被动执行，不会主动计划！
如何有效降低市场费率；
1.严格审批市场费用:单笔费用超过5000元的，经理应到场参加协商，对严重超标的不合理费用不予审批。
2.教业务员结算:在申请每笔费用投入时，要计算投入产出比和评价回报期，对评价数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标的给予经济处罚。
3.让业务员绷紧成本弦:连续三个月，超出整体成本，严重虚报销量和费用的营销部业务员，将被辞退。重点门店费用采取直接汇款方式，并与检验部门保持密切沟通。定期走访重点门店检查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。
4.杜绝面子工程:要打造旗舰店，必须注重形象、销售和努力。旗舰店一定要选最好的店，任何三流店都不要打扮成形象店向公司炫耀。如果销量不达标，不算旗舰店。
5.垃圾队是最大的成本:优化推广队伍，兵贵神速，本质也贵不了多少——辞退那些私下搞兼职的，辞退那些只想拿底薪吃劳保的，辞退那些经常不在岗的，不积极推广推销商品的，实力不强的。多渠道挖掘优秀促销人才，强化培训激励，提高个人产出，将促销团队的薪酬成本控制在XX%到X%之间。
6.经销商被用来节省成本:他们被要求将客户费用投资于重点商店，并为当地市场发展提供良好的服务。对于长期的大规模成本投资，经销商应该分担成本。
8.加强费用执行审计:未执行到位的费用不予核销。比如XX广场系统四家店进入的新产品成本为4500元，实际进入一家，则不核销成本，或者只核销1125元。
三是三个转变:从粗放式管理到制度化管理，从单兵作战到团队作战，从被动执行到主动规划。
1.前任经理喜欢当甩手掌柜，一切都由业务员自己处理。同时，他缺乏监督、指导、考核和培训，所有的签字和申请都不是由经理签字的。这就导致基层业务人员凭感觉、凭经验做事，不了解公司规定，不熟悉公司流程，工作目标不明确，工作职责不履行，使得一些人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于审计部将XX市场部列为重点保护对象。所以XX市场部的第一件事就是实行制度化管理。
2.很多业务员工作年限长，经验丰富，能力突出，但并没有得到充分发挥。同时，一个市场部的大部分销售人员互不认识，各走各的路。遇到问题找不到领导，也找不到个人商量，都很迷茫。关键是要有坚定的“唐僧”来带领团队“取经”。
3.很多情况下，公司发布的很多推广计划并不比当地市场的现状便宜。但是业务员与公司总部反应时，问题总是被忽略，问题反应时没有消息。结果销售员知道自己在赔钱挣钱，但还是一边被动执行一边抱怨骂老婆。因此，华明给了自己一个重要的位置，作为自上而下沟通的纽带——帮助基层单位策划合适的晋升方案，争取与公司的政策支持。
第1页
如何规划超级推广方案(略)四、四项基本要求:按公司规定开展工作，依靠团队解决问题，严格请示汇报，无任何接口落实执行。(略)
五五个关键任务:1。建旗舰店
(1.商店状态:
(2)销售目标:
(3)存在的问题:
(4)整改方案:
(5)申请支持:
用类推的方法...
2.升级密钥存储
3.支持落后商店
4.解决问题商店
5.开发空白色店铺
华明按照店铺销售、形象塑造、推广潜力的标准，将区域内所有门派分为五个等级，分别是旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照80-20%的规律加大旗舰店和重点店的投入，对落后店制定升级计划，对问题店提出整改方案，对空白色店有发展时间表。
六、六个终端营销环节:
1.完善码头建设——最大限度利用码头资源。在合理费率范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品展示面积，彰显霸气。你不能胆怯。你想卖又怕成本超标，导致无投资-起步慢-成本少-无投资-无销售的恶性循环。要站在市场对店铺销售潜力的正确评价基础上，大胆推出，灵活运用公司的促销资源，创造声势，即使有潜力，即使临时成本超标，也要咬紧牙关。
码头建设分为三个层次:
(1)旗舰店:形象塑造和店内销售均可达标
(2)形象店:该店按照公司旗舰店的要求在合理的费率范围内建设，目前销量还不能满足公司的要求，但可以大幅提升空。
(3)翻新门店:不具备建设旗舰店条件，但可以争取并最大限度利用终端资源打击竞争产品的门店。
2.提升促销活动效果——狠抓促销活动的落实，确保活动一个接一个开展，积极策划、灵活运用促销工具，将促销方案本地化，最大限度地发挥促销活动的效果。
JN市场超级促销活动方案(略)
3.提升促销团队的战斗力——注重培训、管理、利益和地方激励，对经常违规、不参加培训会、兼职、不达标的人进行劝阻。促销主管应制定促销培训计划并组织培训课程，来自世界各地的销售代表必须支持和协助举办促销培训会议。
4.最大限度地利用经销商资源-从帮助经销商到促进经销商创造市场。
5.做好终端巡视和客户状况维护——提高巡视频率，保留巡视记录，寻找可用资源，观察竞品趋势，规划促销计划，及时上报问题，制定解决方案和时限，做好与经销商资源的客户状况公关，提高谈判技巧。
6.提升业务团队的市场管理和策划能力——实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会整合一切资源做好市场，降低费率；努力学习，有系统的营销管理思维，有独立策划和运营大型促销活动的能力。理顺工作思路，明确工作流程，牢记工作职责——向管理层谋取利益，依靠团队解决问题。
三个月过去了，曾经让公司头疼的问题市场欣欣向荣。同时，将JN City打造成为XX市场的样板市场，打造了多家旗舰店，带出一支执行力极强的业务团队。但华明并没有享受到胜利的果实，被公司转移到了被称为“经理死亡陷阱”的头号问题市场(半年换了三个经理)。
华明调到新市场后，待遇非但没有上升反而下降了。华明能否保持平和的心态，继续书写辉煌的业绩？
转到新市场后，因为这个市场是公司非常重视的市场，(这个市场的各大KA系统聚集)公司希望华明能力挽狂澜，对华明不放心，公司领导没事就喜欢关心经销商，形成了当地经销商没事就喜欢打小报告的问题。华明——很累很烦。
结束语:华明很高兴XX市场的同事打来电话——9、10月份销售任务超额完成，XX市场部的兄弟姐妹们终于通过努力拿到了奖金！
华明的“三个月市场失败”不是忽悠！
