提高单店效率，从数据入手，分析经营不畅的原因。具体操作如下:
a、销售靠数据说话，信息流和物流支撑终端门店的销售，门店一定要精心管理，而每日销售报告是发现个别门店业绩下滑/改善的重要途径。所以无论你是店长/市场主管还是分店经理，每天都要关注“每日销售报告”，及时了解销售情况，从而制定改进措施。每日销售报告的内容应全面、准确、及时。另一方面，从单位面积日营业额的角度，对比分析各门店的经营质量，便于了解各门店的经营效率。(省略相关表格)
b、从销售类别进行分析，对合理的库存比例、储销比、资金周转率、统一编码率、后期组织供应等提出建议或调整优化。
c、按照“28年原则”，通过产品的日销、进销存、变现率报表，分析销售产品、滞销产品、产品结构，按照前10名对比分析销售产品的销量和库存，为加盟店的供应组织提供建议；促销/促销等滞销商品变相销售的建议。
d、经营单店会有合理的利润指标。只有达到合理的利润指标，单店经营才能持续。因此，“利润指数”成为单店经营最重要的权重。简单来说，利润指标的分层量化，就是在不同层级的经营环境下，单个店铺的整体销售由服务团队集体承担，按照一定的功能层级合理分配和量化评级后的利润指标。
e、树立以利润指标为导向的门店宗旨，根据单店外部竞争环境的动态变化快速响应，对门店各方面的创利资源进行分类配置并量化利润指标，对门店利润指标进行分解，不包括促销资源的额外配置。从门店主管到销售人员，根据销售产品的利润情况和员工的职能水平进行合理分配。
f、店铺整体运营大多以“天”为准计算。每个销售人员的日营业额、日毛利和产生的收益可以用量化指标来评估。这样，在销售人员层面、销售主管层面和门店经理层面，他们就能清楚地知道门店每天的利润构成比例。只有每个人都完成自己的指标，超额部分才能获得个人销售奖金(周度或按月叠加计算)如果无法达到既定的个人利润目标，将从销售提成中扣除一定比例。如果连续两周无法实现，可以通过卖点培训、技能培训、复试等方式不断强化销售人员的销售能力和动力。奖励与考核相结合，从三个维度提升销售人员的能力，从而增加销售额，实现利润目标的完成。
根据销售日报表的数据分析，发现某个店铺的销售额在下降，然后列出每一级下降的原因，区分轻重缓急，然后有针对性的逐一进行打破。比如店铺的销售周转率不高，那么就要先提升导购的销售技巧；如果顾客进店率不高，要从品牌推广、店铺形象、商品展示、产品推广等方面入手。
提高单店效率，从数据入手，分析经营不畅的原因。具体操作如下:
a、销售靠数据说话，信息流和物流支撑终端门店的销售，门店一定要精心管理，而每日销售报告是发现个别门店业绩下滑/改善的重要途径。所以无论你是店长/市场主管还是分店经理，每天都要关注“每日销售报告”，及时了解销售情况，从而制定改进措施。每日销售报告的内容应全面、准确、及时。另一方面，从单位面积日营业额的角度，对比分析各门店的经营质量，便于了解各门店的经营效率。(省略相关表格)
b、从销售类别进行分析，对合理的库存比例、储销比、资金周转率、统一编码率、后期组织供应等提出建议或调整优化。
c、按照“28年原则”，通过产品的日销、进销存、变现率报表，分析销售产品、滞销产品、产品结构，按照前10名对比分析销售产品的销量和库存，为加盟店的供应组织提供建议；促销/促销等滞销商品变相销售的建议。
d、经营单店会有合理的利润指标。只有达到合理的利润指标，单店经营才能持续。因此，“利润指数”成为单店经营最重要的权重。简单来说，利润指标的分层量化，就是在不同层级的经营环境下，单个店铺的整体销售由服务团队集体承担，按照一定的功能层级合理分配和量化评级后的利润指标。
e、树立以利润指标为导向的门店宗旨，根据单店外部竞争环境的动态变化快速响应，对门店各方面的创利资源进行分类配置并量化利润指标，对门店利润指标进行分解，不包括促销资源的额外配置。从门店主管到销售人员，根据销售产品的利润情况和员工的职能水平进行合理分配。
f、店铺整体运营大多以“天”为准计算。每个销售人员的日营业额、日毛利和产生的收益可以用量化指标来评估。这样，在销售人员层面、销售主管层面和门店经理层面，他们就能清楚地知道门店每天的利润构成比例。只有每个人都完成自己的指标，超额部分才能获得个人销售奖金(周度或按月叠加计算)如果无法达到既定的个人利润目标，将从销售提成中扣除一定比例。如果连续两周无法实现，可以通过卖点培训、技能培训、复试等方式不断强化销售人员的销售能力和动力。奖励与考核相结合，从三个维度提升销售人员的能力，从而增加销售额，实现利润目标的完成。
根据销售日报表的数据分析，发现某个店铺的销售额在下降，然后列出每一级下降的原因，区分轻重缓急，然后有针对性的逐一进行打破。比如店铺的销售周转率不高，那么就要先提升导购的销售技巧；如果顾客进店率不高，要从品牌推广、店铺形象、商品展示、产品推广等方面入手。
