核心力营销虽然是一种基于系统论的核心竞争力理论，但根据大多数中国企业的特点，它也强调特定业务的竞争优势必须作为构建系统竞争优势的前提条件！
老板应该学会做减法
一家业内知名的医药营销公司，因为高管背景和中国理念，从美国几家投资银行募集了几笔资金，开始在中国上市。
瑞奇早在4年前就知道这家公司，并从欧美大型药企那里领略到其代理小市场和这些企业不感兴趣的独家品种，将企业定位于细分市场的经营理念。然而公司做了五六年，营业额连年停滞亏损。仍然没有走出困境的迹象。
思路清晰，不缺资金，产品丰富，高管经验丰富，市场快速增长，公司怎么能步履蹒跚？这似乎很不合逻辑。
直到有机会深入了解这家公司，瑞奇才知道根本原因——也许是因为这家公司有强大的国际背景，很容易获得优质品种。因此，从化妆品到处方药，从女性乳液到皮肤科药物，公司的营业额并不大，但有几十上百个代理商。
优势运用不当会变成劣势；如果好的产品太多，企业消化不了，老板不知道如何专注，好的产品就会成为企业的负担。中国市场有很多机会，中国老板经常面临很多诱惑。这个时候，老板们更重要的是学会做减法。
以上述企业为例，得到好产品是好事；然而，即使是最好的产品，当企业缺乏品牌和渠道，缺乏营销能力时，也很难做好。这个时候，老板要抵制住各种好产品的诱惑，静下心来研究市场，根据自己的情况，市场上哪种产品最容易做，然后选择一两个优质的产品，然后全身心地把它做好。在中国市场巨大的情况下，一个产品达到上亿或者上亿并不难，所以企业已经摆脱了困境。当企业能够盈利，有足够强大的营销团队，代表更多的产品还不算晚。
所以，作为老板，作为中国市场的老板，一定要特别学会抵制诱惑。任何不适合自己的项目，实力不足的项目，即使是最好的项目也要学会拒绝；一个企业已经有很多项目了，但是大部分没有死也没有活怎么办？如果你向韦尔奇学习，你就无法取得成功，也无法获得明显的优势。如果你要剪，你应该卖掉它。我们必须明白，如果你丢了行李，老鹰可以飞得更高。
向毛主席学习如何使用士兵
商场和战场一样，有很多用兵的秘诀，但最核心的一个是集中优势兵力，打在自己会赢的地方，歼灭每一个对手。
大革命失败后，共产党举起旗帜搞革命，国民政府五次包围，国军被红军打败；第五次几乎成功了。如果不是因为国军内部矛盾众多，红军很可能会沿着大渡河打一个石达开。为什么前四次成功了，最后一次失败了？
由于以前的作战指挥，以毛主席为首的红军最高领导人遵循“诱敌深入，互相击破”的原则。虽然整体实力较弱，但在具体战斗中总能占据局部优势；在第五次反围剿中，博古把军事指挥权完全交给了共产国际驻华军事顾问李德。但李德在第一次世界大战中只有正规阵地战的经验，反对“诱敌深入”，命令红军全线出击，企图达到“拒敌于国门之外”，这几乎使红军变成了太平军。
古往今来，无数人总结的战争经验，无非是“集中作战，形成局部优势”。《孙子兵法》说“攻十，围十”，就是这种思想的体现。毛主席一生指挥作战，遵循这个原则，几乎打赢了每一场战役。
战场是这样，商场是这样！
在物理学中，我们称之为单位面积压力的有效力；在商界，我们希望取得商业成功。为了在激烈的战争中取得胜利，没有其他的取胜之道，那就是必须提升我们在业务单元的精力和资源投入强度，这样即使你不够强大，即使你没有多少资源，你也有成功的可能。
营销人史玉柱先生是专注原则的狂热信徒。他的经历一方面来自犹太商法，另一方面来自毛泽东的著作；但它来自我自己的亲身经历。当巨人集团在20世纪90年代取得长足进步，进入IT、服装、房地产、保健品等多个行业时，巨人迅速崩溃。巨人集团卷土重来后，石先生总结经验说:任何行业都要第一第二。怎么可能是第一第二呢？这必须遵循焦点法则:将资源投入到获胜的地方。
在获胜的地方选择战场
如果说战争胜利有秘诀的话，那就是把战场设在你胜利的地方。因此，军事家都非常重视战场地形的调查。只有当他们掌握了足够的信息，他们才能在合适的时间、地点和人员发动战争。
同样，企业家希望赢，尤其是大型企业进入大投资，也必须遵循这样一个规律——即认真考察项目情况，认真评估自身能力和资源状况，然后选择最有把握赢的项目，并集中精力全力经营。
如果你没有意识到自己能力的局限性，盲目做项目，忽略了专注法则，就会陷入失败。记得联想在2000年以后开始了很多新项目，包括FM365、手机、IT服务等很多业务。几年后，FM365以巨额亏损告终，手机业务和IT服务基本从联想剥离。类似的例子还有海尔投资电脑、手机、黑色家电等。
试想一下，如果连海尔、联想这样的公司都无法在相关领域投资成功，如何保证全面开花的战略能够取胜？
将军总是会赢，只是因为他们选择了最有把握的时机在战场上获胜和战斗，生意也是如此。
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制药企业的几种聚焦方法1.专注于优质产品
其实国内知名药企只有一两个品种能做大销量，但这不是一种运营思路。
江西姜钟药业长期以来依托著名品牌普药“健胃消食片”支撑企业发展。如果我们研究姜钟制药的报告，我们会发现姜钟制药尝试过运营新药，但没有成功；同样，马应龙制药依赖马应龙麝香痔疮膏；这样的企业还是很多的，包括前面提到的山西桂龙药业。这样的企业虽然品种单一，却被资本市场吹捧。
对于低起点的创业企业来说，将主要资源集中在经营几个甚至一个优势品种上，实现产品销量最大化，无疑是可行的。
似乎业务越简单越好，在单一产品上拓展业务风险极大。事实上，即使是风险投资和产业投资者也非常关注这类企业。2008年4月，联想弘毅以1.8亿元与广州陈康制药有限公司联手的消息引起了业界的关注。陈康制药在业内并不突出。为什么能吸引资本方的巨额注资？
原来，陈康制药是业内首个治疗慢性肾脏病并获得中药保密处方的尿毒清颗粒。年销售额突破1亿元，销售额快速增长。陈康医药之所以能赢得联想弘毅的青睐，就是聚焦优势产品的战略。
当然，要成为这样的企业，还是需要一个前提条件，那就是企业在单一产品上有更大的优势——最好是独家品种，并能长期享有独家优势；或者具有较强的品牌和销售规模优势。
当然，这种策略也有缺陷，因为品种越单一，企业的风险就越大——专利到期、模仿、产品负面消息、竞品跟进等。都容易影响产品的占有率。
2.关注细分市场
郑达天晴药业有限公司是一家非常有特色的医药企业，围绕医院肝病市场形成了一系列产品组合，包括抗病毒和肝脏保健药物。凭借肝病部强大的销售团队，公司在中国肝病领域建立了领先地位。
事实上，郑达晴好天气的运营思路体现了郑达医药一贯的投资理念，即投资细分市场具有优势的企业。进入中国以来，郑达医药从这种思维中受益匪浅——通过转让专注于眼科市场的郑达福瑞宝，郑达医药获得了数十倍的利润。
对于中小医药企业来说，这种聚焦策略是可行的。因为它兼顾了低成本和高竞争壁垒的双重优势。聚焦细分市场，让企业更容易建立企业品牌，在目标消费群体中拥有更强的客户关系，往往降低了推出新产品的成本，也提高了竞争对手跟进的壁垒。
3.聚焦区域市场
英诺发公司是康恩贝集团的子公司，是一家销售执行能力很强的公司。浙江第三终端运营所体现的执行力和管理能力堪称营销经典。
除了代理著名肠道品牌长炎宁外，公司不知道的是，其仅在浙江省市场销售的“金奥康”(奥美拉唑肠溶片)，通过在区域市场的精耕细作，已经获得了超过1亿元的销售额。凭借该产品运营所体现出的强大营销执行力，该企业已代表江西天士康药业有限公司的常开始走向全国。
像英诺娃这样在区域市场精耕细作并取得好成绩的企业相当多。柏青发现，很多药企只靠几个品种，把资源集中在区域市场，获得不错的销量。
虽然这一策略对保健品、OTC和处方药具有普遍意义，但依赖政策要求更高的处方药更具可行性。
企业在什么情况下应该选择这种思路？柏青认为:一是企业不具备进入国内的条件；其次，企业在区域市场上有较强的土地管理关系和资源；第三，在区域市场，企业的投资强度和执行能力可以超过主要竞争对手。
4.关注渠道运营
营销公司没有生产和R&D能力，所以他们必须选择运营渠道作为核心资产。因为中国市场还不成熟，能够重视并不断加强自身渠道的企业往往可以依靠渠道利润来吞并工业企业。
多年来，simcere一直依靠强大的营销能力积累资本，获取优质产品。经过十几年的发展，已成为国内一流的民营医药企业之一。
在simcere的成长过程中，渠道强大的营销能力发挥了极其重要的作用，支撑着先声不断收购厂商。在发展过程中，虽然被收购的企业越来越多，但simcere始终把握着营销团队和渠道。
正是通道的高控制和高效率支持了simcere的扩展，而simcere也一直在加强这部分的能力。虽然有R&D中心和几家生产企业，但渠道始终是先声竞争优势的根源。
中国最大的制药公司之一杨紫茳制药有限公司拥有强大的销售团队，这是其药品制剂销量居中国第一的根本。
在包括娃哈哈在内的其他行业，其崛起也得益于其“渠道联合销售体”带来的强大渠道控制力和较高的分销效率。对于相当多的中国企业来说，渠道是他们的核心资产。
5.专注品牌运营
中国企业很少有强势的品牌运营商，但作为一种战略，聚焦品牌运营仍值得探索。不过，柏青认为，这种策略更适合场外交易企业。
对于OTC企业来说，所谓的品牌运营不仅仅是指品牌管理技巧，更重要的是采购媒介的渠道和规模优势带来的低成本优势。
在如今的OTC和保健品市场，媒体能否以更低的价格购买，能否以更好的传播技巧传播好，已经成为OTC产品尤其是新产品的核心要素。
遗憾的是，以媒体采购的规模和低成本取胜似乎并不是医药企业家的竞争方向，尽管这恰恰是大规模OTC企业轻松获得竞争优势的突破口路径。
有这种战略的企业，比如哈药三厂，就是注重品牌运营的企业。
核心力营销虽然是一种基于系统论的核心竞争力理论，但根据大多数中国企业的特点，它也强调特定业务的竞争优势必须作为构建系统竞争优势的前提条件！
老板应该学会做减法
一家业内知名的医药营销公司，因为高管背景和中国理念，从美国几家投资银行募集了几笔资金，开始在中国上市。
瑞奇早在4年前就知道这家公司，并从欧美大型药企那里领略到其代理小市场和这些企业不感兴趣的独家品种，将企业定位于细分市场的经营理念。然而公司做了五六年，营业额连年停滞亏损。仍然没有走出困境的迹象。
思路清晰，不缺资金，产品丰富，高管经验丰富，市场快速增长，公司怎么能步履蹒跚？这似乎很不合逻辑。
直到有机会深入了解这家公司，瑞奇才知道根本原因——也许是因为这家公司有强大的国际背景，很容易获得优质品种。因此，从化妆品到处方药，从女性乳液到皮肤科药物，公司的营业额并不大，但有几十上百个代理商。
优势运用不当会变成劣势；如果好的产品太多，企业消化不了，老板不知道如何专注，好的产品就会成为企业的负担。中国市场有很多机会，中国老板经常面临很多诱惑。这个时候，老板们更重要的是学会做减法。
以上述企业为例，得到好产品是好事；然而，即使是最好的产品，当企业缺乏品牌和渠道，缺乏营销能力时，也很难做好。这个时候，老板要抵制住各种好产品的诱惑，静下心来研究市场，根据自己的情况，市场上哪种产品最容易做，然后选择一两个优质的产品，然后全身心地把它做好。在中国市场巨大的情况下，一个产品达到上亿或者上亿并不难，所以企业已经摆脱了困境。当企业能够盈利，有足够强大的营销团队，代表更多的产品还不算晚。
所以，作为老板，作为中国市场的老板，一定要特别学会抵制诱惑。任何不适合自己的项目，实力不足的项目，即使是最好的项目也要学会拒绝；一个企业已经有很多项目了，但是大部分没有死也没有活怎么办？如果你向韦尔奇学习，你就无法取得成功，也无法获得明显的优势。如果你要剪，你应该卖掉它。我们必须明白，如果你丢了行李，老鹰可以飞得更高。
向毛主席学习如何使用士兵
商场和战场一样，有很多用兵的秘诀，但最核心的一个是集中优势兵力，打在自己会赢的地方，歼灭每一个对手。
大革命失败后，共产党举起旗帜搞革命，国民政府五次包围，国军被红军打败；第五次几乎成功了。如果不是因为国军内部矛盾众多，红军很可能会沿着大渡河打一个石达开。为什么前四次成功了，最后一次失败了？
由于以前的作战指挥，以毛主席为首的红军最高领导人遵循“诱敌深入，互相击破”的原则。虽然整体实力较弱，但在具体战斗中总能占据局部优势；在第五次反围剿中，博古把军事指挥权完全交给了共产国际驻华军事顾问李德。但李德在第一次世界大战中只有正规阵地战的经验，反对“诱敌深入”，命令红军全线出击，企图达到“拒敌于国门之外”，这几乎使红军变成了太平军。
古往今来，无数人总结的战争经验，无非是“集中作战，形成局部优势”。《孙子兵法》说“攻十，围十”，就是这种思想的体现。毛主席一生指挥作战，遵循这个原则，几乎打赢了每一场战役。
战场是这样，商场是这样！
在物理学中，我们称之为单位面积压力的有效力；在商界，我们希望取得商业成功。为了在激烈的战争中取得胜利，没有其他的取胜之道，那就是必须提升我们在业务单元的精力和资源投入强度，这样即使你不够强大，即使你没有多少资源，你也有成功的可能。
营销人史玉柱先生是专注原则的狂热信徒。他的经历一方面来自犹太商法，另一方面来自毛泽东的著作；但它来自我自己的亲身经历。当巨人集团在20世纪90年代取得长足进步，进入IT、服装、房地产、保健品等多个行业时，巨人迅速崩溃。巨人集团卷土重来后，石先生总结经验说:任何行业都要第一第二。怎么可能是第一第二呢？这必须遵循焦点法则:将资源投入到获胜的地方。
在获胜的地方选择战场
如果说战争胜利有秘诀的话，那就是把战场设在你胜利的地方。因此，军事家都非常重视战场地形的调查。只有当他们掌握了足够的信息，他们才能在合适的时间、地点和人员发动战争。
同样，企业家希望赢，尤其是大型企业进入大投资，也必须遵循这样一个规律——即认真考察项目情况，认真评估自身能力和资源状况，然后选择最有把握赢的项目，并集中精力全力经营。
如果你没有意识到自己能力的局限性，盲目做项目，忽略了专注法则，就会陷入失败。记得联想在2000年以后开始了很多新项目，包括FM365、手机、IT服务等很多业务。几年后，FM365以巨额亏损告终，手机业务和IT服务基本从联想剥离。类似的例子还有海尔投资电脑、手机、黑色家电等。
试想一下，如果连海尔、联想这样的公司都无法在相关领域投资成功，如何保证全面开花的战略能够取胜？
将军总是会赢，只是因为他们选择了最有把握的时机在战场上获胜和战斗，生意也是如此。
第1页
制药企业的几种聚焦方法1.专注于优质产品
其实国内知名药企只有一两个品种能做大销量，但这不是一种运营思路。
江西姜钟药业长期以来依托著名品牌普药“健胃消食片”支撑企业发展。如果我们研究姜钟制药的报告，我们会发现姜钟制药尝试过运营新药，但没有成功；同样，马应龙制药依赖马应龙麝香痔疮膏；这样的企业还是很多的，包括前面提到的山西桂龙药业。这样的企业虽然品种单一，却被资本市场吹捧。
对于低起点的创业企业来说，将主要资源集中在经营几个甚至一个优势品种上，实现产品销量最大化，无疑是可行的。
似乎业务越简单越好，在单一产品上拓展业务风险极大。事实上，即使是风险投资和产业投资者也非常关注这类企业。2008年4月，联想弘毅以1.8亿元与广州陈康制药有限公司联手的消息引起了业界的关注。陈康制药在业内并不突出。为什么能吸引资本方的巨额注资？
原来，陈康制药是业内首个治疗慢性肾脏病并获得中药保密处方的尿毒清颗粒。年销售额突破1亿元，销售额快速增长。陈康医药之所以能赢得联想弘毅的青睐，就是聚焦优势产品的战略。
当然，要成为这样的企业，还是需要一个前提条件，那就是企业在单一产品上有更大的优势——最好是独家品种，并能长期享有独家优势；或者具有较强的品牌和销售规模优势。
当然，这种策略也有缺陷，因为品种越单一，企业的风险就越大——专利到期、模仿、产品负面消息、竞品跟进等。都容易影响产品的占有率。
2.关注细分市场
郑达天晴药业有限公司是一家非常有特色的医药企业，围绕医院肝病市场形成了一系列产品组合，包括抗病毒和肝脏保健药物。凭借肝病部强大的销售团队，公司在中国肝病领域建立了领先地位。
事实上，郑达晴好天气的运营思路体现了郑达医药一贯的投资理念，即投资细分市场具有优势的企业。进入中国以来，郑达医药从这种思维中受益匪浅——通过转让专注于眼科市场的郑达福瑞宝，郑达医药获得了数十倍的利润。
对于中小医药企业来说，这种聚焦策略是可行的。因为它兼顾了低成本和高竞争壁垒的双重优势。聚焦细分市场，让企业更容易建立企业品牌，在目标消费群体中拥有更强的客户关系，往往降低了推出新产品的成本，也提高了竞争对手跟进的壁垒。
3.聚焦区域市场
英诺发公司是康恩贝集团的子公司，是一家销售执行能力很强的公司。浙江第三终端运营所体现的执行力和管理能力堪称营销经典。
除了代理著名肠道品牌长炎宁外，公司不知道的是，其仅在浙江省市场销售的“金奥康”(奥美拉唑肠溶片)，通过在区域市场的精耕细作，已经获得了超过1亿元的销售额。凭借该产品运营所体现出的强大营销执行力，该企业已代表江西天士康药业有限公司的常开始走向全国。
像英诺娃这样在区域市场精耕细作并取得好成绩的企业相当多。柏青发现，很多药企只靠几个品种，把资源集中在区域市场，获得不错的销量。
虽然这一策略对保健品、OTC和处方药具有普遍意义，但依赖政策要求更高的处方药更具可行性。
企业在什么情况下应该选择这种思路？柏青认为:一是企业不具备进入国内的条件；其次，企业在区域市场上有较强的土地管理关系和资源；第三，在区域市场，企业的投资强度和执行能力可以超过主要竞争对手。
4.关注渠道运营
营销公司没有生产和R&D能力，所以他们必须选择运营渠道作为核心资产。因为中国市场还不成熟，能够重视并不断加强自身渠道的企业往往可以依靠渠道利润来吞并工业企业。
多年来，simcere一直依靠强大的营销能力积累资本，获取优质产品。经过十几年的发展，已成为国内一流的民营医药企业之一。
在simcere的成长过程中，渠道强大的营销能力发挥了极其重要的作用，支撑着先声不断收购厂商。在发展过程中，虽然被收购的企业越来越多，但simcere始终把握着营销团队和渠道。
正是通道的高控制和高效率支持了simcere的扩展，而simcere也一直在加强这部分的能力。虽然有R&D中心和几家生产企业，但渠道始终是先声竞争优势的根源。
中国最大的制药公司之一杨紫茳制药有限公司拥有强大的销售团队，这是其药品制剂销量居中国第一的根本。
在包括娃哈哈在内的其他行业，其崛起也得益于其“渠道联合销售体”带来的强大渠道控制力和较高的分销效率。对于相当多的中国企业来说，渠道是他们的核心资产。
5.专注品牌运营
中国企业很少有强势的品牌运营商，但作为一种战略，聚焦品牌运营仍值得探索。不过，柏青认为，这种策略更适合场外交易企业。
对于OTC企业来说，所谓的品牌运营不仅仅是指品牌管理技巧，更重要的是采购媒介的渠道和规模优势带来的低成本优势。
在如今的OTC和保健品市场，媒体能否以更低的价格购买，能否以更好的传播技巧传播好，已经成为OTC产品尤其是新产品的核心要素。
遗憾的是，以媒体采购的规模和低成本取胜似乎并不是医药企业家的竞争方向，尽管这恰恰是大规模OTC企业轻松获得竞争优势的突破口路径。
有这种战略的企业，比如哈药三厂，就是注重品牌运营的企业。
