我们需要什么样的模型市场？以下是这种说法的几种不同版本。我不知道你属于哪一个。
有老板说:让我们在企业所在的区域建立一个样板市场。这里的关系很熟悉，在朋友的帮助下做事更容易成功。这个观点正确吗？看似合理，实则错误。比如企业所在的区域，有几个强大的竞争对手，占据市场多年，客户基础深厚，显然不适合你在家门口经营车型市场。说到这里，我不禁想起了革命导师毛泽东。他出生在湖南，而湖南有最好的人脉。但是毛为什么要在井冈山搞体育，建立根据地呢？可以看出，做模特市场不仅是人脉，在国内也是最合适的，这只是片面的看法；当然，这里也有一些CEO说:我们决定在广州或者上海建立一个样板。这些城市消费能力强，市场容量大，利润大，容易成功，促进投资。这句话听起来很有道理，但可能行不通。这些地方市场进入壁垒高、投资大、竞争力强，要求企业付出的代价太大、风险高。企业自然要把经营风险放在第一位。因此，这类区域不适合作为样板市场。说到这里，我不禁想起了营销大师中的史玉柱。即使到了今天，当他财大气粗的时候，史玉柱仍然没有在广州、上海等一线消费市场建立起金酒的典范。所以，我们很多企业在实力不是很强的时候，不应该把这些大城市当成样板市场，一旦失败，就会给自己带来沉重的打击；那么哪些地方适合模特市场呢？这里还有第三种老板认为:我们在某个地方有一个好朋友。在这个地方，他是一个强有力的总代理。我们决定和他合作，一起经营这个模型市场。我们厂家解决产品，他们解决市场，营销费用分摊，应该可以。从表面上看，这似乎是一种相对确定的方式，但实际上并不一定可取:代理商有各种各样的运作模式，即使成功了，在其他市场上是否可以复制？如今，营销模式不断创新，走自己的路。如果没有其他市场的复制，以模式为策略的招商计划就无法很好地实现。我们经常能听到一些新闻，说某些产品在郑州、福建或长沙卖得很好。但在其他领域，它一直无法良好开局。结果，厂商变成了区域供应商，这绝对是非常危险的。但是我确实看到了很多这样的现象！在全国市场，它是唯一脱颖而出的。制造商的命运被个别地区的代理商所束缚。关于样板市场，有第四种老板说:我们决定从二三级市场开始，然后逐步辐射到一级市场，采取农村包围城市的思路，降低我们企业的风险。但是，在我看来，这里有很多问题，可能不像你希望的那样。第一个问题:在市场策略方面，从二三级市场到一级市场的趋势处于高度的营销策略调整，企业可能没有那么强的运营和管控能力。褪黑素希望从农村包围城市，从小地方做起，再发展到大城市。但是这么多年，褪黑素在一线城市没能达到市场影响力，却始终在二三线市场脱颖而出。从这一点来看，史玉柱并没有实现其最初的思想路线，可见其难度之大。第二个问题:如果我们没有强大的终端运营能力和优秀的营销团队，二三线市场的表现可能会不如预期，那么营销的战术和策略就显得尤为重要。第三个问题:即使模型市场(二三级市场)如火如荼，也不意味着其他市场的投资就能轻易解决。如果没有优秀的营销团队或者代理政策支持，那么招商的效果是很难达到的。实施招商引资是一项非常艰巨细致的工作。即使有好的策略和思路，也往往会在执行中迷失。当然关于模型的问题比较多，就不赘述了。我见过的很多产品都是在二三线市场运营的。即使最初的战略好，野心可嘉，但很多还是没能走出既定的小格局、小规模，始终没能突破。
以上，笔者列举了四种常见的对模型的误解，当然还会出现很多其他的误解，所以我们很难看到现实中真实模型火爆的情况，更难看到因为其火爆的模型而吸引全国投资的产品。在诺大的一个场外市场，不知道一年能找到多少这样的成功案例(从战略到战术再到战役)。所以这里有人想问，是不是应该取消模型思维？当然不是。毫无疑问，做一个吸引投资的模型是一个好主意，也是一个好策略。在如今这个招商难的时代，可以说做一个招商的样板市场还是一个不错的样板。作者说的是，模型往往迷失在我们的思维中，也就是如标题所说的“我们需要什么样的模型市场”。我们研究的不是要不要建立一个模型市场，而是我们需要什么样的模型市场。我们需要什么样的模型市场？
笔者认为模型准则主要来自决策者自身的策略。当然，恐怕只有决策者才能明确自己的策略。要不要赶紧“圈钱”？还是想变强变大？还是想扫清障碍潜入黑暗？这些目的来自不同的来源，许多其他目的来自不同的来源。更多的时候，虽然他们有自己的策略，但他们可能没有精彩的战术。即使他们有精彩的战术，也未必能打响一场精彩的战役。
我们需要什么样的模型市场？以下是这种说法的几种不同版本。我不知道你属于哪一个。
有老板说:让我们在企业所在的区域建立一个样板市场。这里的关系很熟悉，在朋友的帮助下做事更容易成功。这个观点正确吗？看似合理，实则错误。比如企业所在的区域，有几个强大的竞争对手，占据市场多年，客户基础深厚，显然不适合你在家门口经营车型市场。说到这里，我不禁想起了革命导师毛泽东。他出生在湖南，而湖南有最好的人脉。但是毛为什么要在井冈山搞体育，建立根据地呢？可以看出，做模特市场不仅是人脉，在国内也是最合适的，这只是片面的看法；当然，这里也有一些CEO说:我们决定在广州或者上海建立一个样板。这些城市消费能力强，市场容量大，利润大，容易成功，促进投资。这句话听起来很有道理，但可能行不通。这些地方市场进入壁垒高、投资大、竞争力强，要求企业付出的代价太大、风险高。企业自然要把经营风险放在第一位。因此，这类区域不适合作为样板市场。说到这里，我不禁想起了营销大师中的史玉柱。即使到了今天，当他财大气粗的时候，史玉柱仍然没有在广州、上海等一线消费市场建立起金酒的典范。所以，我们很多企业在实力不是很强的时候，不应该把这些大城市当成样板市场，一旦失败，就会给自己带来沉重的打击；那么哪些地方适合模特市场呢？这里还有第三种老板认为:我们在某个地方有一个好朋友。在这个地方，他是一个强有力的总代理。我们决定和他合作，一起经营这个模型市场。我们厂家解决产品，他们解决市场，营销费用分摊，应该可以。从表面上看，这似乎是一种相对确定的方式，但实际上并不一定可取:代理商有各种各样的运作模式，即使成功了，在其他市场上是否可以复制？如今，营销模式不断创新，走自己的路。如果没有其他市场的复制，以模式为策略的招商计划就无法很好地实现。我们经常能听到一些新闻，说某些产品在郑州、福建或长沙卖得很好。但在其他领域，它一直无法良好开局。结果，厂商变成了区域供应商，这绝对是非常危险的。但是我确实看到了很多这样的现象！在全国市场，它是唯一脱颖而出的。制造商的命运被个别地区的代理商所束缚。关于样板市场，有第四种老板说:我们决定从二三级市场开始，然后逐步辐射到一级市场，采取农村包围城市的思路，降低我们企业的风险。但是，在我看来，这里有很多问题，可能不像你希望的那样。第一个问题:在市场策略方面，从二三级市场到一级市场的趋势处于高度的营销策略调整，企业可能没有那么强的运营和管控能力。褪黑素希望从农村包围城市，从小地方做起，再发展到大城市。但是这么多年，褪黑素在一线城市没能达到市场影响力，却始终在二三线市场脱颖而出。从这一点来看，史玉柱并没有实现其最初的思想路线，可见其难度之大。第二个问题:如果我们没有强大的终端运营能力和优秀的营销团队，二三线市场的表现可能会不如预期，那么营销的战术和策略就显得尤为重要。第三个问题:即使模型市场(二三级市场)如火如荼，也不意味着其他市场的投资就能轻易解决。如果没有优秀的营销团队或者代理政策支持，那么招商的效果是很难达到的。实施招商引资是一项非常艰巨细致的工作。即使有好的策略和思路，也往往会在执行中迷失。当然关于模型的问题比较多，就不赘述了。我见过的很多产品都是在二三线市场运营的。即使最初的战略好，野心可嘉，但很多还是没能走出既定的小格局、小规模，始终没能突破。
以上，笔者列举了四种常见的对模型的误解，当然还会出现很多其他的误解，所以我们很难看到现实中真实模型火爆的情况，更难看到因为其火爆的模型而吸引全国投资的产品。在诺大的一个场外市场，不知道一年能找到多少这样的成功案例(从战略到战术再到战役)。所以这里有人想问，是不是应该取消模型思维？当然不是。毫无疑问，做一个吸引投资的模型是一个好主意，也是一个好策略。在如今这个招商难的时代，可以说做一个招商的样板市场还是一个不错的样板。作者说的是，模型往往迷失在我们的思维中，也就是如标题所说的“我们需要什么样的模型市场”。我们研究的不是要不要建立一个模型市场，而是我们需要什么样的模型市场。我们需要什么样的模型市场？
笔者认为模型准则主要来自决策者自身的策略。当然，恐怕只有决策者才能明确自己的策略。要不要赶紧“圈钱”？还是想变强变大？还是想扫清障碍潜入黑暗？这些目的来自不同的来源，许多其他目的来自不同的来源。更多的时候，虽然他们有自己的策略，但他们可能没有精彩的战术。即使他们有精彩的战术，也未必能打响一场精彩的战役。
