执行力代表竞争力，尤其是对于销售来说，但现实中很多企业的销售都是无效的，那么问题在哪里呢？
2008年12月，应广东某知名企业的邀请，笔者做了一场关于管理执行与销售执行课程的讲座。课堂上，笔者与企业的管理者一起，深入分析和探讨了销售执行的瓶颈，并首次提出了管理执行和政策执行两个详细的概念。销售执行力弱，有六个症结:
第一，管理人员自身定位不清。在执行方面，一些管理者往往将自己等同于局外人和一线员工，对自己的角色缺乏认识，难以起到表率作用。在这种情况下，作为下属，他们也是上下级，导致执行不力。比如，一个业务员因为业绩突出被提升为分公司经理，但职位上升了，但思想、言行却没变。他仍然把自己当成一个大推销员，不能有效地管理下属和与下属沟通，导致团队执行力差。
二是执行标准不具体。许多中小企业在制定销售政策或销售计划时，在制定和执行标准时缺乏量化和精细化，以至于销售人员因缺乏量化步骤而不知所措。比如某企业在安排营销人员的营销重点时，采用了“加强渠道管理，做好商品的配送、展示、生动化”的方式。但对于如何做好配送商品、配送网点数量、配送率及其时间要求，以及如何做好展示和展示标准，没有可量化的标准，在操作上难以规范和评估，导致执行力不足。
第三，刚愎自用，高估自己。《三国演义》中，诸葛亮流泪斩马谡。其实马谡的命运跟他的刚愎自用，听不进别人的意见有很大关系。在企业销售中，执行不力有时与销售经理高估自己的能力有很大关系。他们总是认为自己最了解市场，最了解客户，最了解客户，以至于听不进上级或总部的意见，导致“软抵抗”的行为，表面上出现，背后依然我行我素，大大降低了执行力。
第四，管理链条长。企业销售执行不力的最直接原因之一，可能是营销组织体系中的管理环节较长，导致上情发布、下情上传等信息传递不畅，导致对政策或方案的理解出现偏差。另外，有些营销经理比较“官僚”，经常骂下属，导致他们有不清楚的地方，不敢贸然过问。在这种情况下，当它们实施时，肯定会出现实施不到位的现象。
五、个人与企业的利益冲突。经济学上有一个“激励不相容”的理论:每个人都会通过最大化自己的利益来引导自己的行为。当你委托别人为你做某事时，如果他的利益与你的不一致，那么不要期望它如你所愿。这是美国经济学家威廉·维克里和詹姆斯·米尔利斯总结的。正因如此，当企业政策或方案的推进会影响自身利益时，他们就会表现出或明或暗的抵触情绪。比如有的企业多次要求营销人员推广高利润的新产品，但盈利产品很难在市场上推广，不如快速销售老产品。因此，无论企业如何强调，他们或多或少都会抵制。
不及物动词能力原因。无论是营销经理还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是企业发布的指标与员工的执行能力不匹配，这也会影响企业销售政策的执行。比如企业要求营销人员大力开拓新市场，开发能力强的当然熟悉，但开发能力弱的很可能达不到标准，企业政策的执行就会像没有根基的“浮萍”。
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关于作者：第1页那么，如何加强和提高销售执行力呢？要解决这个问题，我们需要了解什么是销售执行。所谓销售执行力，是指完全执行企业制定的营销战略、营销计划、营销方案和营销细节的能力，以及完成营销工作特别是营销指标的能力。所谓成就是指既定的目标或任务能够按时、按标准、以最经济的方式完成。
要加强和提高销售执行力，我们应该做到以下几点:
首先，管理者要率先垂范。在很多情况下，管理者只是执行不顺畅的障碍。因此，要提高执行力，首先要加强管理者的执行力。对于管理者来说，不是你愿意做什么，而是企业需要你做什么。因此，管理者应通过自我修养、自我约束以及在企业和销售部门建立规章制度，从上到下提高执行力。
二是企业政策和营销计划明确。包括四个方面:一是目标明确，知道自己和下属应该做什么。比如你清楚企业发布的销售指标吗，你的下属知道这些指标吗？你知道具体怎么分解吗？二、标准明确，即达到什么程度，如何衡量？比如说到军队的急行军，有三个意思:士兵听到命令后先把左腿拿走；每一步的步幅为75厘米；每分钟的步频是116步。这是标准，企业也要制定详细的、量化的、细化的、可执行的销售操作标准，让销售人员更容易执行。三是方法明确，即采用什么方法，采取什么步骤来实现目标:比如，在经济不景气的情况下，企业可以加快市场开拓进度，增加拜访客户的频率，推动销售活动来实现目标。第四，时间明确，即指标应该在什么时候完成，这些都要明确。
第三，化琐碎为简单。企业销售决策管理者在制定政策或计划时要记住一点，就是政策简单明了，不要用太多不可理解的名词或术语来炫耀自己的先进水平，让下属难以理解。对于不会用的，也要发表言论或给出具体解释。另外，在执行的过程中，要注意大的，把小的放在一边。我们不应该刮眉毛和胡子。我们什么都想做，但可能什么都做不好。要集中精力完成企业要求的“大事”，比如市场萧条，主动开拓客户，逆向思维，淡季学会做市场等等。
第四，选对人:让对的人做对的事。管理的本质是让专业的人做专业的事。有时候，执行不力，很大程度上与给那些没有执行能力的人的指标有很大关系。所以要想表现好，就要向田忌赛马学习，懂得让对的人做对的事，而不是盲目安排一些没有表演能力的人去做超出自己能力的事，而不考虑实际情况。执行力与执行力密切相关。
五是善于管理，学会监督检查。下属只做你检查的事情，而不是你希望他们做的事情。因此，你想检查什么就检查什么。要有效地进行销售，经理必须善于检查和监督。销售经理的工作重点之一是检查。同时，企业及其管理者要形成监督检查制度，能够起到震慑作用，打消一些懒人的思想或想法。
第六，建立教练或导师制度。作为销售经理，要想尽一切办法提高下属的执行能力，这样才能让执行顺畅。那么，一个理想的方法就是建立教练或导师制度。所谓建立教练或导师制度，就是以“立法”的形式，在能力发展方面为下属提供支持和指导。目标是提高他们的销售技能和相关能力，最终推动组织达到标准。然而，教练或导师制度的建立并不是为了取代其他人。管理者应该避免成为“救火队长”。要通过传承和帮助别人赶超，激发和调动大家认真执行和完全达标的信心和热情。
总之，赢在中间，赢在执行。要有效执行，必须从管理者的执行力入手。只有找到执行不力的症结所在，企业经营者和管理者才能对症下药，通过有针对性的行动提高销售执行力和竞争力，最终赢得市场。
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关于作者：执行力代表竞争力，尤其是对于销售来说，但现实中很多企业的销售都是无效的，那么问题在哪里呢？
2008年12月，应广东某知名企业的邀请，笔者做了一场关于管理执行与销售执行课程的讲座。课堂上，笔者与企业的管理者一起，深入分析和探讨了销售执行的瓶颈，并首次提出了管理执行和政策执行两个详细的概念。销售执行力弱，有六个症结:
第一，管理人员自身定位不清。在执行方面，一些管理者往往将自己等同于局外人和一线员工，对自己的角色缺乏认识，难以起到表率作用。在这种情况下，作为下属，他们也是上下级，导致执行不力。比如，一个业务员因为业绩突出被提升为分公司经理，但职位上升了，但思想、言行却没变。他仍然把自己当成一个大推销员，不能有效地管理下属和与下属沟通，导致团队执行力差。
二是执行标准不具体。许多中小企业在制定销售政策或销售计划时，在制定和执行标准时缺乏量化和精细化，以至于销售人员因缺乏量化步骤而不知所措。比如某企业在安排营销人员的营销重点时，采用了“加强渠道管理，做好商品的配送、展示、生动化”的方式。但对于如何做好配送商品、配送网点数量、配送率及其时间要求，以及如何做好展示和展示标准，没有可量化的标准，在操作上难以规范和评估，导致执行力不足。
第三，刚愎自用，高估自己。《三国演义》中，诸葛亮流泪斩马谡。其实马谡的命运跟他的刚愎自用，听不进别人的意见有很大关系。在企业销售中，执行不力有时与销售经理高估自己的能力有很大关系。他们总是认为自己最了解市场，最了解客户，最了解客户，以至于听不进上级或总部的意见，导致“软抵抗”的行为，表面上出现，背后依然我行我素，大大降低了执行力。
第四，管理链条长。企业销售执行不力的最直接原因之一，可能是营销组织体系中的管理环节较长，导致上情发布、下情上传等信息传递不畅，导致对政策或方案的理解出现偏差。另外，有些营销经理比较“官僚”，经常骂下属，导致他们有不清楚的地方，不敢贸然过问。在这种情况下，当它们实施时，肯定会出现实施不到位的现象。
五、个人与企业的利益冲突。经济学上有一个“激励不相容”的理论:每个人都会通过最大化自己的利益来引导自己的行为。当你委托别人为你做某事时，如果他的利益与你的不一致，那么不要期望它如你所愿。这是美国经济学家威廉·维克里和詹姆斯·米尔利斯总结的。正因如此，当企业政策或方案的推进会影响自身利益时，他们就会表现出或明或暗的抵触情绪。比如有的企业多次要求营销人员推广高利润的新产品，但盈利产品很难在市场上推广，不如快速销售老产品。因此，无论企业如何强调，他们或多或少都会抵制。
不及物动词能力原因。无论是营销经理还是一线销售人员，执行不力还有一个至关重要的原因，那就是企业发布的指标与员工的执行能力不匹配，这也会影响企业销售政策的执行。比如企业要求营销人员大力开拓新市场，开发能力强的当然熟悉，但开发能力弱的很可能达不到标准，企业政策的执行就会像没有根基的“浮萍”。
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关于作者：第1页那么，如何加强和提高销售执行力呢？要解决这个问题，我们需要了解什么是销售执行。所谓销售执行力，是指完全执行企业制定的营销战略、营销计划、营销方案和营销细节的能力，以及完成营销工作特别是营销指标的能力。所谓成就是指既定的目标或任务能够按时、按标准、以最经济的方式完成。
要加强和提高销售执行力，我们应该做到以下几点:
首先，管理者要率先垂范。在很多情况下，管理者只是执行不顺畅的障碍。因此，要提高执行力，首先要加强管理者的执行力。对于管理者来说，不是你愿意做什么，而是企业需要你做什么。因此，管理者应通过自我修养、自我约束以及在企业和销售部门建立规章制度，从上到下提高执行力。
二是企业政策和营销计划明确。包括四个方面:一是目标明确，知道自己和下属应该做什么。比如你清楚企业发布的销售指标吗，你的下属知道这些指标吗？你知道具体怎么分解吗？二、标准明确，即达到什么程度，如何衡量？比如说到军队的急行军，有三个意思:士兵听到命令后先把左腿拿走；每一步的步幅为75厘米；每分钟的步频是116步。这是标准，企业也要制定详细的、量化的、细化的、可执行的销售操作标准，让销售人员更容易执行。三是方法明确，即采用什么方法，采取什么步骤来实现目标:比如，在经济不景气的情况下，企业可以加快市场开拓进度，增加拜访客户的频率，推动销售活动来实现目标。第四，时间明确，即指标应该在什么时候完成，这些都要明确。
第三，化琐碎为简单。企业销售决策管理者在制定政策或计划时要记住一点，就是政策简单明了，不要用太多不可理解的名词或术语来炫耀自己的先进水平，让下属难以理解。对于不会用的，也要发表言论或给出具体解释。另外，在执行的过程中，要注意大的，把小的放在一边。我们不应该刮眉毛和胡子。我们什么都想做，但可能什么都做不好。要集中精力完成企业要求的“大事”，比如市场萧条，主动开拓客户，逆向思维，淡季学会做市场等等。
第四，选对人:让对的人做对的事。管理的本质是让专业的人做专业的事。有时候，执行不力，很大程度上与给那些没有执行能力的人的指标有很大关系。所以要想表现好，就要向田忌赛马学习，懂得让对的人做对的事，而不是盲目安排一些没有表演能力的人去做超出自己能力的事，而不考虑实际情况。执行力与执行力密切相关。
五是善于管理，学会监督检查。下属只做你检查的事情，而不是你希望他们做的事情。因此，你想检查什么就检查什么。要有效地进行销售，经理必须善于检查和监督。销售经理的工作重点之一是检查。同时，企业及其管理者要形成监督检查制度，能够起到震慑作用，打消一些懒人的思想或想法。
第六，建立教练或导师制度。作为销售经理，要想尽一切办法提高下属的执行能力，这样才能让执行顺畅。那么，一个理想的方法就是建立教练或导师制度。所谓建立教练或导师制度，就是以“立法”的形式，在能力发展方面为下属提供支持和指导。目标是提高他们的销售技能和相关能力，最终推动组织达到标准。然而，教练或导师制度的建立并不是为了取代其他人。管理者应该避免成为“救火队长”。要通过传承和帮助别人赶超，激发和调动大家认真执行和完全达标的信心和热情。
总之，赢在中间，赢在执行。要有效执行，必须从管理者的执行力入手。只有找到执行不力的症结所在，企业经营者和管理者才能对症下药，通过有针对性的行动提高销售执行力和竞争力，最终赢得市场。
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