某企业对一件事非常困惑:虽然近年来销售业绩不断提升，但其产品在终端门店的展示表现一直不尽如人意，公司也不断强调，但这一现象从未改变，甚至落后于销量比自己差的品牌。
据企业一位高层领导介绍，出现这种情况主要是因为缺乏一个标准，销售人员不知道如何在终端展示产品。如果公司能提前制定出产品的展示标准，销售人员就会知道如何操作。真的是这样吗？
我们可以仔细想一想，即使企业制定了产品的展示标准，规定了销售人员按照什么样的位置、顺序、区域，以什么样的格式、店面、货架展示不同的产品，销售人员真的能把这些标准执行到位吗？企业有没有考虑过一个城市应该实施这个显示标准的终端商店？为什么选择这些终端店？这些商店有多少？有足够的销售人员来做这项工作吗？现有销售人员的精力能否得到照顾？做这个要多少钱？这些费用在预算之内吗？如何评价销售人员的工作？如果销售人员工作不正常怎么办？……
当我们面对这些问题时，是否还认为制定一套产品展示标准就可以做好这项工作？
这恰恰是中国企业经常走入的误区，即往往只看到一些事物的表面现象，却无法深刻理解背后隐藏的本质！
就拿上述企业面临的困惑来说，其产品显示性能差并不是显示标准缺失的原因。问题的本质不在于销售人员，而在于企业的销售模式和销售体系。事实是，这家公司长期形成的销售模式主要依靠区域销售人员进行具体工作。公司总部主要在产品研发、销售政策、成本控制等方面提供支持，销售人员则擅长工作，思维习惯良好。主要集中在业务拓展上，不注重渠道管理或终端管理；更何况公司总部注重销售人员的业绩，使得销售人员更注重业务而不是管理。
通过这些情况，我们可以看出该企业的销售模式和销售体系实际上是空所欠缺的，结果形成了总部弱、区域强的现状，公司无法完全掌控影响销售业绩的关键流程。产品终端展示不佳只是销售过程中表现较弱的一个方面，整个销售过程中还存在较多不尽如人意的表现，如区域市场拓展效果较低、对国际KA缺乏统筹规划、同一产品在不同门店的价差较大、区域间抢货严重等。
为了改变这种状况，企业必须构建一套整体的销售模式和完整的销售体系，从整体上规范销售人员的业务模式、工作方法和评价标准，而不是由作为总部体系的区域销售人员来推动，总部要协调整体的营销规划、营销模式、营销体系和成本预算，并根据策略和模型制定系统详细的操作方法，辅以销售政策和绩效评价来指导销售过程。
事实上，优秀的企业不仅仅是在一些单一的环节上表现突出，还拥有完善的营销体系，保证了企业能够持续保持高水平的营销业绩。
比如娃哈哈在营销的各个方面都优秀吗？否则，至少在产品研发上不如农夫山泉，但在整个系统上的表现却非常出色。2008年，农夫山泉推出了创新产品——水溶性C100，娃哈哈随即推出了类似的混合果汁饮料——HelloC，并在全国媒体率先投放广告。同时在渠道上与农民竞争激烈，形成了先入为主的强烈印象，这一切都依赖于娃哈哈强大的营销体系。
笔者曾服务于福建某著名食品企业，2006年做出惊人之举。那一年，全国市场的区域经理全部一次性裁掉，之前的“省经理-区域经理-城市主管”两级结构调整为“省经理-城市经理”一级结构，真是惊心动魄的变化！结果公司成功了，经销商没有受到影响，销售团队只是优胜劣汰，没有造成震荡。所有这些都取决于公司花了三年时间建立的营销体系。因为有了这种成熟的营销体系的有力支撑，公司才脱离了过度依赖销售人员的阶段。只要制度不变，人事变动对公司影响不大，流程和制度不变，公司良性运行不变！
这就是系统的力量！制度才是一个企业真正的核心力量！希望中国企业能够不断加强自身制度建设，真正打造企业可持续成长的典范！
某企业对一件事非常困惑:虽然近年来销售业绩不断提升，但其产品在终端门店的展示表现一直不尽如人意，公司也不断强调，但这一现象从未改变，甚至落后于销量比自己差的品牌。
据企业一位高层领导介绍，出现这种情况主要是因为缺乏一个标准，销售人员不知道如何在终端展示产品。如果公司能提前制定出产品的展示标准，销售人员就会知道如何操作。真的是这样吗？
我们可以仔细想一想，即使企业制定了产品的展示标准，规定了销售人员按照什么样的位置、顺序、区域，以什么样的格式、店面、货架展示不同的产品，销售人员真的能把这些标准执行到位吗？企业有没有考虑过一个城市应该实施这个显示标准的终端商店？为什么选择这些终端店？这些商店有多少？有足够的销售人员来做这项工作吗？现有销售人员的精力能否得到照顾？做这个要多少钱？这些费用在预算之内吗？如何评价销售人员的工作？如果销售人员工作不正常怎么办？……
当我们面对这些问题时，是否还认为制定一套产品展示标准就可以做好这项工作？
这恰恰是中国企业经常走入的误区，即往往只看到一些事物的表面现象，却无法深刻理解背后隐藏的本质！
就拿上述企业面临的困惑来说，其产品显示性能差并不是显示标准缺失的原因。问题的本质不在于销售人员，而在于企业的销售模式和销售体系。事实是，这家公司长期形成的销售模式主要依靠区域销售人员进行具体工作。公司总部主要在产品研发、销售政策、成本控制等方面提供支持，销售人员则擅长工作，思维习惯良好。主要集中在业务拓展上，不注重渠道管理或终端管理；更何况公司总部注重销售人员的业绩，使得销售人员更注重业务而不是管理。
通过这些情况，我们可以看出该企业的销售模式和销售体系实际上是空所欠缺的，结果形成了总部弱、区域强的现状，公司无法完全掌控影响销售业绩的关键流程。产品终端展示不佳只是销售过程中表现较弱的一个方面，整个销售过程中还存在较多不尽如人意的表现，如区域市场拓展效果较低、对国际KA缺乏统筹规划、同一产品在不同门店的价差较大、区域间抢货严重等。
为了改变这种状况，企业必须构建一套整体的销售模式和完整的销售体系，从整体上规范销售人员的业务模式、工作方法和评价标准，而不是由作为总部体系的区域销售人员来推动，总部要协调整体的营销规划、营销模式、营销体系和成本预算，并根据策略和模型制定系统详细的操作方法，辅以销售政策和绩效评价来指导销售过程。
事实上，优秀的企业不仅仅是在一些单一的环节上表现突出，还拥有完善的营销体系，保证了企业能够持续保持高水平的营销业绩。
比如娃哈哈在营销的各个方面都优秀吗？否则，至少在产品研发上不如农夫山泉，但在整个系统上的表现却非常出色。2008年，农夫山泉推出了创新产品——水溶性C100，娃哈哈随即推出了类似的混合果汁饮料——HelloC，并在全国媒体率先投放广告。同时在渠道上与农民竞争激烈，形成了先入为主的强烈印象，这一切都依赖于娃哈哈强大的营销体系。
笔者曾服务于福建某著名食品企业，2006年做出惊人之举。那一年，全国市场的区域经理全部一次性裁掉，之前的“省经理-区域经理-城市主管”两级结构调整为“省经理-城市经理”一级结构，真是惊心动魄的变化！结果公司成功了，经销商没有受到影响，销售团队只是优胜劣汰，没有造成震荡。所有这些都取决于公司花了三年时间建立的营销体系。因为有了这种成熟的营销体系的有力支撑，公司才脱离了过度依赖销售人员的阶段。只要制度不变，人事变动对公司影响不大，流程和制度不变，公司良性运行不变！
这就是系统的力量！制度才是一个企业真正的核心力量！希望中国企业能够不断加强自身制度建设，真正打造企业可持续成长的典范！
