民营企业营销，高压能产油
营销人员都知道，在如今的中国市场，即使拥有知名度很高的品牌，也并不意味着销量和利润。只有掌握渠道和终端，掌握消费者；真正拥有市场。因此，营销是推和拉的结合。推保证所有产品都到消费者手中，拉保证产品能进入消费者心中。说白了，推其实就是一个层层施压，一步一步往前推的过程。不层层施压，步步推进，产品如何从生产工厂长途运输后进入渠道，进入终端，到达消费者手中？人挥舞着企业的旗帜，所以只有人动了，产品的品牌生命力才能展现出来。渠道有驱动力，促销有穿透力，品牌有核心竞争力。所以，企业之间的竞争归根结底还是人的竞争，因为人无力，渠道也就无力，渠道无力，营销也就无力。这个时候，品牌会更加没有生气。
当百事可乐进入中国市场时，面对可口可乐的垄断，它几乎没有立足之地。但是，百事从来没有忘记渠道的开发和控制，渠道的控制和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争是品牌和渠道的竞争，就像军队没有军队就打不起来空。可口可乐倡导的3A法则(买得起、有得买、愿意买)是真理中的公理，但事实是，当你在很多城市的零售店买可口可乐时，店主往往会对你说不，但当你想离开时，他说我再找找，然后就会有了。面对摆放整齐的百事可乐，我觉得这是可口可乐的渠道危机，可口可乐的品牌没有问题，消费者手指卡的购买是最好的点评，这是可口可乐的推广、人员、渠道力的问题造成的。没有强大的渠道驱动力，品牌再好，跟销量也没多大关系。我经常去终端查看各种消费品的陈列，和店主聊聊每个家庭的销售人员，听听他们的看法和意见。有的店主经常说:“虽然都是定期光顾，但是百事可乐的生意四天就能来一次，好吃的生意往往七天就得来一次。同时，可口可乐的行业穿着整齐，听人说话，也就是不做手工的事情。百事可乐的不一样。调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至去狭小的仓库看库存，及时有促销通知，就不用问百事可乐为什么在我店里卖得好了。除了渠道规划和管理上的不足，似乎企业人力资源素质的提高和培训也同样重要。高频率、高质量的访问往往是高效的渠道控制，强控制带来巨大的销量。
也就是说，任何企业的销售都必然有销售的压力，但这似乎在孙的K营销中被淡化了。因为企业老板的推广策略飘忽不定(或者过于精益求精)，导致整个营销团队的不团结，也给了没有压力和冲动的销售团队自我培养的机会(其实任何一个企业的销售团队都是一样的，或者是企业的操作系统或者是管理层层层传递的压力，否则团队的懈怠是必然的)，整个销售团队极度松散。在国内40多家办事处中，除了一些责任心强、销售公道的办事处，其他的整体士气低落，都在产品价格高或策略混乱的掩护下浪费时间。在这样团队主导的环境影响下，产品几乎不可能销售。由此不难看出K能被击败的第六个原因。
产品设计和定位比金钱更重要
产品定位是指企业根据竞争对手现有产品在市场中的位置，针对客户对这类产品的某些特征或属性的关注，为其产品塑造一个鲜明的、令人印象深刻的形象，并将这种形象生动地传递给客户，从而确定产品在市场中的合适位置。
产品定位不是对产品本身做点什么，而是在潜在消费者的心目中做点什么。产品定位的本质是将这个企业与其他企业严格区分开来，让客户能够清晰地感受到并认识到这种差异，从而在客户心目中占据特殊的地位。公司在定位产品时，一方面要了解竞争对手产品的特点，另一方面要研究消费者对产品各种属性的重视程度，然后根据这两个方面进行分析，进而选择公司产品的特点和独特形象。
每个企业都有不同的产品，不同的客户，不同的竞争环境，所以产品定位的原则也不同。一般来说，产品定位所依据的原则如下:
1.根据具体的产品特征，构成产品内在特征的诸多因素可以作为产品定位的依据原则。比如食材、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是一种不含咖啡因的饮料，有别于可乐饮料。“泰诺”止痛剂的位置是“非阿司匹林止痛剂”，说明药物成分与以往的止痛剂有本质区别。
2.根据具体的使用场合和用途定位，找到新的用途，是为老产品打造新的产品定位的好方法。小苏打曾被广泛用作家用牙刷、除臭剂和烘焙配料。现在很多新产品已经取代了小苏打的上述功能。“饼干”最初被定位为家庭休闲食品，但后来制造商发现，许多顾客购买它们是为了礼物，并将其定位为礼物。
3.根据客户利益的定位，产品给客户提供的利益是客户能够真正体验到的，也可以作为定位的依据。1975年，美国的米勒推出了低热量的“Lite”牌啤酒，定位为不会发胖的啤酒，迎合了经常喝啤酒又担心发胖的人的需求。
4.根据用户类型定位，企业往往会尝试将自己的产品指向某一类型的特定用户，从而根据这些客户的看法打造合适的形象。同样，美国米勒啤酒公司也曾将其“高品质”啤酒定位为“啤酒中的香槟”，吸引了很多不常喝啤酒的高收入女性。后来发现，30%的狂饮者消耗了约80%的啤酒销量。因此，该公司展示了石油工人成功钻井后狂欢的场景和年轻人在海滩上冲刺后的场景，创造了一个“充满活力的形象”。广告中提出“喝米勒如果你有空”，从而成功占领啤酒饮用者市场10年。
事实上，很多企业的产品定位往往基于一个以上的原则，但同时使用多个原则。因为要体现企业及其产品的形象，产品定位必须是多维度、多面性的。但是产品定位是产品营销的第一步，一个准确的定位可以达到四两个效果，所以定位比企业有钱更重要。孙柯胜在新产品上市上的投入可能不算小，但最终却在推广上败下阵来，这与营销错位不无关系。
一是产品定位与消费心理的差距。虽然变换了很多不同的版本，但K的最终市场定位是“中国第一款高端商务滋补饮料”，厂商试图向消费者销售一款传统养生配方与现代高科技相结合，既传统生态又时尚美味的高端饮料。但是消费者心中对这种需求持怀疑态度，也就是说K能想要面对的理性消费者可能不相信这样的魔水能批量出现在超市。至少，K的目标消费者对这款产品的认可需要很长的引导周期。
因此，k的定价存在困境，如果定价低，就无法支撑自身的成本和功能需求；如果价格高，消费者很难用钱投票。在快速消费品竞争激烈的今天，消费者的品牌忠诚度更低。只有在价格相等的情况下，你的一个亮点才可能成为消费者偶尔选择的动力。在相当程度上，王老吉的消费者可能并不完全相信王老吉真的会火起来。至少，他们不指望喝一罐王老吉就能让火泡消失，但在价格相当的情况下，他们往往会相信这样的暗示。
但当容量为246ml的K能以9.8元/瓶的价格出现在消费者面前时，就超出了他们的心理定价。如果这是一瓶枇杷露一样的药，需求方可能会认为作为一瓶药的功能规格，价格并不敏感。但是，当K可以定位在饮料时，价格就成了障碍，再美的吸引力也会变得可疑。除此之外，K可以给经销商的CIF价格定在6.2元，超市的供货指导价定在8-8.4元，零售指导价定在9.8元。对于价格这么高的产品，经销商和超市的利润率略低，销量小的时候很容易成为经销商和超市买家眼中的鸡肋。
其次，品牌定位与宣传号召力的偏差。定价高并不是K能遇到困难的最根本原因。很多案例告诉我们，消费决定并不完全取决于价格，一瓶矿泉水还是可以卖到七八元的。为什么不能以“纯人参花芽、灵芝等”卖到9.8元。作为原料，100%保留了营养物质的活性和天然的色、香、味，与天然植物保健饮料严格按照GMP标准生产”？
其实高端品牌定位没有错。问题是K柯呈现给人们的形象出现了偏差。如果牢牢定位高端“核心人物”，K-licensing大概根本就不该“扛央视1亿元造势”。如果改变传播方式，缩小目标受众，真正把这瓶饮料塑造成高端商务人士的健康饮品，情况可能就不一样了。广告传播往往有这样的特点:消费者总是向往一个看起来比自己现实生活更高的环境。K柯的“不要做纸人”广告播出时，他希望吸引的“高级商务人士”可能只是把这瓶饮料当成了“给下属的饮料”。然而在现实生活中，普通白领显然没有日常消费能力，对9.8元/瓶的饮料没有冲动。
最后是目标群体与销售场所的偏差。k可以定位高端，但在各大超市推广。同时，在电视等大众媒体上投入大量广告费也是明显的失败，并不是目标消费者的首选。一般人们在超市买的都是中低档次的饮料，包括包装水、碳酸饮料、果汁饮料等等。比如人参花芽的采摘周期是四年一次，六十斤人参只能采摘一到两个花芽，这就决定了不是任何一家企业都能生产出和k一样的产品，但这些有利信息并不能通过简单的广告手段传播，软文和公关可能是更好的载体，让这些信息进入目标消费者的脑海。
因此，不依赖三方的营销错位，是K失败的第七大原因。
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关于作者：第1页系统取胜，营销4P不是简单的安排和组合现代营销强调系统制胜，缺乏系统营销的企业很难有大作为。系统营销是指实施多维度的战略目标和绩效管理来迎接竞争。在战略规划的指导下，建立强大的营销组织，以成熟的商业模式和多个组织体系的合作参与，形成全方位的能力，而不是依靠产品、包装、价格、传播、推广、团队、服务、品牌等单一或几个能力去争夺消费者资源、客户资源，开拓新的市场需求， 而且绝不仅限于此系统营销的重点不仅仅是关注企业营销的某一点，而是要从系统和整体上对企业营销系统进行规划，建立独立于个别技术、个别或个别优势的营销系统竞争力，实现营销系统的自我调节和恢复功能，而不是因为一个紧急问题的出现而拖累整个企业营销。 4Ps战略在系统营销中的运用注重以p为核心的优势，制定系统的4Ps合作战略，从而取得营销成功。大多数企业缺乏系统营销的思想和技能，导致营销中出现许多问题，如迷失方向、追随对手、组织松散、政策无效、产品单一、渠道流失、市场失灵、决策方案失误等。更有甚者，很多企业主有着很深的产品自恋，认为自己企业开发的产品必须被市场接受，而完全忽视了消费者的需求和认知。
k饮料品质优良，功效确切，但在价格、渠道、与消费者沟通等方面缺乏优势。所以在具体的营销策略上，要以产品为中心，制定一系列的推广策略，全方位突出产品的优势。然而，阳光科学的决策者已经为产品定位做了几份草稿，这让消费者很难认识到产品本身的核心优势。相反，更多的人在品尝后感受到苦味的弱点，完全忽略了产品的核心属性和营养价值，让K最终以高价、苦味等模糊形象呈现给消费者。因此，我们认为营销体系的不完善是k销售惨淡的第八大原因。
收到笔的哀叹，k可以用另一种方式营销…
k是个好产品。本品具有普通饮料所不具备的功效。我试过了，喝了两个月，K确实能对提高免疫力有明显的效果，体质也有了明显的改善。但是，就像每年都带着野心上市，最后却默默从大众视野中消失的大量新产品一样，上市才一年的K，可以倒下了！不过作为业内专家，对于投入大量资源大规模启动市场的好产品K还是有些遗憾…
综上所述，K在运营层面的主要问题在于以下六个方面:
1.高端媒体的选择与目标消费群体错位，广告投入对产品营销的影响不明显，但企业失血过多；
2.错误的国家市场布局战略浪费了大量的营销资源，暴露了企业管理的弊端；
3.产品定位飘忽不定浪费了大量营销资源，直接影响产品在市场上的表现。定价策略不合理，渠道链积极性不高；
4.销售渠道选择上的误区使企业投入巨大资源，但收效甚微；
5.组织架构不完整，市场部职能严重滞后，几乎没有有组织的终端带动高端新产品上市；
6.企业愿景不清晰，没有凝聚人心的企业文化体系，团队凝聚力松懈。缺乏适应现代企业运作的人力资源管理，团队建设和管理手段落后，使得团队质量良莠不齐，执行力低下。
这个世界上没有后悔药。但是发挥你的想象力，如果K可以用不同的方式做营销，结果可能是另一个场景。k可以定位为国内第一家植物业务高端滋补饮料，短期内是典型的小众产品。这款产品针对的是有足够消费能力的消费者，但他们的消费过程也比较理性，生活节奏、生活方式、消费和购买场所都与普通人有很大的不同。所以在宣传上，一定要迎合他们的生活圈，才能实现有效的广告传播。与其他媒体相比，央视黄金档的所谓“千人成本”可能更低，但观看央视K-target的消费群体可能趋于零。同时，K的好处和支撑点也不是一个简单的15秒甚至7.5秒的广告就能说清楚的，所以需要大量传播针对精准媒体的软文。所以选择高端杂志、报纸、网站和一些电视台的经济频道(比如央视二套)进行媒体投放更合适。聚焦战略不仅能在战争中实现少花钱多赢的奇迹，还能在营销战中创造出惊人的战果。在拓展区域的规划中，K要选择消费群体相对集中的区域实现先突破，再通过建立模型向更广阔的市场延伸。如果K能上市，那就把重心放在大本营珠三角继续营销，说不定会成为现在快速增长的地区的强势品牌。从一个区域强势品牌成长为全国性品牌可能要容易得多。做饮料是一个系统工程，线下推广往往比线上广告更重要。同时，渠道建设和终端形象将直接决定产品在消费者面前的表现，像K-Ke这样的营销管理方式还有很大的提升空间。
假设终究是假设。经过一番折腾，K柯已经元气大伤，我们重振雄风的希望已经极其渺茫。我们只能殷切期望那些有意进入一个全新行业的企业，在进入任何行业之前，不仅要找到好的产品，还要仔细研究各个行业的运行规律，按照行业规律科学安排企业的运营。进入系统竞争阶段的市场环境，只有系统赢了，企业才能成功。
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关于作者：营销人员都知道，在如今的中国市场，即使拥有知名度很高的品牌，也并不意味着销量和利润。只有掌握渠道和终端，掌握消费者；真正拥有市场。因此，营销是推和拉的结合。推保证所有产品都到消费者手中，拉保证产品能进入消费者心中。说白了，推其实就是一个层层施压，一步一步往前推的过程。不层层施压，步步推进，产品如何从生产工厂长途运输后进入渠道，进入终端，到达消费者手中？人挥舞着企业的旗帜，所以只有人动了，产品的品牌生命力才能展现出来。渠道有驱动力，促销有穿透力，品牌有核心竞争力。所以，企业之间的竞争归根结底还是人的竞争，因为人无力，渠道也就无力，渠道无力，营销也就无力。这个时候，品牌会更加没有生气。
当百事可乐进入中国市场时，面对可口可乐的垄断，它几乎没有立足之地。但是，百事从来没有忘记渠道的开发和控制，渠道的控制和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争是品牌和渠道的竞争，就像军队没有军队就打不起来空。可口可乐倡导的3A法则(买得起、有得买、愿意买)是真理中的公理，但事实是，当你在很多城市的零售店买可口可乐时，店主往往会对你说不，但当你想离开时，他说我再找找，然后就会有了。面对摆放整齐的百事可乐，我觉得这是可口可乐的渠道危机，可口可乐的品牌没有问题，消费者手指卡的购买是最好的点评，这是可口可乐的推广、人员、渠道力的问题造成的。没有强大的渠道驱动力，品牌再好，跟销量也没多大关系。我经常去终端查看各种消费品的陈列，和店主聊聊每个家庭的销售人员，听听他们的看法和意见。有的店主经常说:“虽然都是定期光顾，但是百事可乐的生意四天就能来一次，好吃的生意往往七天就得来一次。同时，可口可乐的行业穿着整齐，听人说话，也就是不做手工的事情。百事可乐的不一样。调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至去狭小的仓库看库存，及时有促销通知，就不用问百事可乐为什么在我店里卖得好了。除了渠道规划和管理上的不足，似乎企业人力资源素质的提高和培训也同样重要。高频率、高质量的访问往往是高效的渠道控制，强控制带来巨大的销量。
也就是说，任何企业的销售都必然有销售的压力，但这似乎在孙的K营销中被淡化了。因为企业老板的推广策略飘忽不定(或者过于精益求精)，导致整个营销团队的不团结，也给了没有压力和冲动的销售团队自我培养的机会(其实任何一个企业的销售团队都是一样的，或者是企业的操作系统或者是管理层层层传递的压力，否则团队的懈怠是必然的)，整个销售团队极度松散。在国内40多家办事处中，除了一些责任心强、销售公道的办事处，其他的整体士气低落，都在产品价格高或策略混乱的掩护下浪费时间。在这样团队主导的环境影响下，产品几乎不可能销售。由此不难看出K能被击败的第六个原因。
产品设计和定位比金钱更重要
产品定位是指企业根据竞争对手现有产品在市场中的位置，针对客户对这类产品的某些特征或属性的关注，为其产品塑造一个鲜明的、令人印象深刻的形象，并将这种形象生动地传递给客户，从而确定产品在市场中的合适位置。
产品定位不是对产品本身做点什么，而是在潜在消费者的心目中做点什么。产品定位的本质是将这个企业与其他企业严格区分开来，让客户能够清晰地感受到并认识到这种差异，从而在客户心目中占据特殊的地位。公司在定位产品时，一方面要了解竞争对手产品的特点，另一方面要研究消费者对产品各种属性的重视程度，然后根据这两个方面进行分析，进而选择公司产品的特点和独特形象。
每个企业都有不同的产品，不同的客户，不同的竞争环境，所以产品定位的原则也不同。一般来说，产品定位所依据的原则如下:
1.根据具体的产品特征，构成产品内在特征的诸多因素可以作为产品定位的依据原则。比如食材、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是一种不含咖啡因的饮料，有别于可乐饮料。“泰诺”止痛剂的位置是“非阿司匹林止痛剂”，说明药物成分与以往的止痛剂有本质区别。
2.根据具体的使用场合和用途定位，找到新的用途，是为老产品打造新的产品定位的好方法。小苏打曾被广泛用作家用牙刷、除臭剂和烘焙配料。现在很多新产品已经取代了小苏打的上述功能。“饼干”最初被定位为家庭休闲食品，但后来制造商发现，许多顾客购买它们是为了礼物，并将其定位为礼物。
3.根据客户利益的定位，产品给客户提供的利益是客户能够真正体验到的，也可以作为定位的依据。1975年，美国的米勒推出了低热量的“Lite”牌啤酒，定位为不会发胖的啤酒，迎合了经常喝啤酒又担心发胖的人的需求。
4.根据用户类型定位，企业往往会尝试将自己的产品指向某一类型的特定用户，从而根据这些客户的看法打造合适的形象。同样，美国米勒啤酒公司也曾将其“高品质”啤酒定位为“啤酒中的香槟”，吸引了很多不常喝啤酒的高收入女性。后来发现，30%的狂饮者消耗了约80%的啤酒销量。因此，该公司展示了石油工人成功钻井后狂欢的场景和年轻人在海滩上冲刺后的场景，创造了一个“充满活力的形象”。广告中提出“喝米勒如果你有空”，从而成功占领啤酒饮用者市场10年。
事实上，很多企业的产品定位往往基于一个以上的原则，但同时使用多个原则。因为要体现企业及其产品的形象，产品定位必须是多维度、多面性的。但是产品定位是产品营销的第一步，一个准确的定位可以达到四两个效果，所以定位比企业有钱更重要。孙柯胜在新产品上市上的投入可能不算小，但最终却在推广上败下阵来，这与营销错位不无关系。
一是产品定位与消费心理的差距。虽然变换了很多不同的版本，但K的最终市场定位是“中国第一款高端商务滋补饮料”，厂商试图向消费者销售一款传统养生配方与现代高科技相结合，既传统生态又时尚美味的高端饮料。但是消费者心中对这种需求持怀疑态度，也就是说K能想要面对的理性消费者可能不相信这样的魔水能批量出现在超市。至少，K的目标消费者对这款产品的认可需要很长的引导周期。
因此，k的定价存在困境，如果定价低，就无法支撑自身的成本和功能需求；如果价格高，消费者很难用钱投票。在快速消费品竞争激烈的今天，消费者的品牌忠诚度更低。只有在价格相等的情况下，你的一个亮点才可能成为消费者偶尔选择的动力。在相当程度上，王老吉的消费者可能并不完全相信王老吉真的会火起来。至少，他们不指望喝一罐王老吉就能让火泡消失，但在价格相当的情况下，他们往往会相信这样的暗示。
但当容量为246ml的K能以9.8元/瓶的价格出现在消费者面前时，就超出了他们的心理定价。如果这是一瓶枇杷露一样的药，需求方可能会认为作为一瓶药的功能规格，价格并不敏感。但是，当K可以定位在饮料时，价格就成了障碍，再美的吸引力也会变得可疑。除此之外，K可以给经销商的CIF价格定在6.2元，超市的供货指导价定在8-8.4元，零售指导价定在9.8元。对于价格这么高的产品，经销商和超市的利润率略低，销量小的时候很容易成为经销商和超市买家眼中的鸡肋。
其次，品牌定位与宣传号召力的偏差。定价高并不是K能遇到困难的最根本原因。很多案例告诉我们，消费决定并不完全取决于价格，一瓶矿泉水还是可以卖到七八元的。为什么不能以“纯人参花芽、灵芝等”卖到9.8元。作为原料，100%保留了营养物质的活性和天然的色、香、味，与天然植物保健饮料严格按照GMP标准生产”？
其实高端品牌定位没有错。问题是K柯呈现给人们的形象出现了偏差。如果牢牢定位高端“核心人物”，K-licensing大概根本就不该“扛央视1亿元造势”。如果改变传播方式，缩小目标受众，真正把这瓶饮料塑造成高端商务人士的健康饮品，情况可能就不一样了。广告传播往往有这样的特点:消费者总是向往一个看起来比自己现实生活更高的环境。K柯的“不要做纸人”广告播出时，他希望吸引的“高级商务人士”可能只是把这瓶饮料当成了“给下属的饮料”。然而在现实生活中，普通白领显然没有日常消费能力，对9.8元/瓶的饮料没有冲动。
最后是目标群体与销售场所的偏差。k可以定位高端，但在各大超市推广。同时，在电视等大众媒体上投入大量广告费也是明显的失败，并不是目标消费者的首选。一般人们在超市买的都是中低档次的饮料，包括包装水、碳酸饮料、果汁饮料等等。比如人参花芽的采摘周期是四年一次，六十斤人参只能采摘一到两个花芽，这就决定了不是任何一家企业都能生产出和k一样的产品，但这些有利信息并不能通过简单的广告手段传播，软文和公关可能是更好的载体，让这些信息进入目标消费者的脑海。
因此，不依赖三方的营销错位，是K失败的第七大原因。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页系统取胜，营销4P不是简单的安排和组合现代营销强调系统制胜，缺乏系统营销的企业很难有大作为。系统营销是指实施多维度的战略目标和绩效管理来迎接竞争。在战略规划的指导下，建立强大的营销组织，以成熟的商业模式和多个组织体系的合作参与，形成全方位的能力，而不是依靠产品、包装、价格、传播、推广、团队、服务、品牌等单一或几个能力去争夺消费者资源、客户资源，开拓新的市场需求， 而且绝不仅限于此系统营销的重点不仅仅是关注企业营销的某一点，而是要从系统和整体上对企业营销系统进行规划，建立独立于个别技术、个别或个别优势的营销系统竞争力，实现营销系统的自我调节和恢复功能，而不是因为一个紧急问题的出现而拖累整个企业营销。 4Ps战略在系统营销中的运用注重以p为核心的优势，制定系统的4Ps合作战略，从而取得营销成功。大多数企业缺乏系统营销的思想和技能，导致营销中出现许多问题，如迷失方向、追随对手、组织松散、政策无效、产品单一、渠道流失、市场失灵、决策方案失误等。更有甚者，很多企业主有着很深的产品自恋，认为自己企业开发的产品必须被市场接受，而完全忽视了消费者的需求和认知。
k饮料品质优良，功效确切，但在价格、渠道、与消费者沟通等方面缺乏优势。所以在具体的营销策略上，要以产品为中心，制定一系列的推广策略，全方位突出产品的优势。然而，阳光科学的决策者已经为产品定位做了几份草稿，这让消费者很难认识到产品本身的核心优势。相反，更多的人在品尝后感受到苦味的弱点，完全忽略了产品的核心属性和营养价值，让K最终以高价、苦味等模糊形象呈现给消费者。因此，我们认为营销体系的不完善是k销售惨淡的第八大原因。
收到笔的哀叹，k可以用另一种方式营销…
k是个好产品。本品具有普通饮料所不具备的功效。我试过了，喝了两个月，K确实能对提高免疫力有明显的效果，体质也有了明显的改善。但是，就像每年都带着野心上市，最后却默默从大众视野中消失的大量新产品一样，上市才一年的K，可以倒下了！不过作为业内专家，对于投入大量资源大规模启动市场的好产品K还是有些遗憾…
综上所述，K在运营层面的主要问题在于以下六个方面:
1.高端媒体的选择与目标消费群体错位，广告投入对产品营销的影响不明显，但企业失血过多；
2.错误的国家市场布局战略浪费了大量的营销资源，暴露了企业管理的弊端；
3.产品定位飘忽不定浪费了大量营销资源，直接影响产品在市场上的表现。定价策略不合理，渠道链积极性不高；
4.销售渠道选择上的误区使企业投入巨大资源，但收效甚微；
5.组织架构不完整，市场部职能严重滞后，几乎没有有组织的终端带动高端新产品上市；
6.企业愿景不清晰，没有凝聚人心的企业文化体系，团队凝聚力松懈。缺乏适应现代企业运作的人力资源管理，团队建设和管理手段落后，使得团队质量良莠不齐，执行力低下。
这个世界上没有后悔药。但是发挥你的想象力，如果K可以用不同的方式做营销，结果可能是另一个场景。k可以定位为国内第一家植物业务高端滋补饮料，短期内是典型的小众产品。这款产品针对的是有足够消费能力的消费者，但他们的消费过程也比较理性，生活节奏、生活方式、消费和购买场所都与普通人有很大的不同。所以在宣传上，一定要迎合他们的生活圈，才能实现有效的广告传播。与其他媒体相比，央视黄金档的所谓“千人成本”可能更低，但观看央视K-target的消费群体可能趋于零。同时，K的好处和支撑点也不是一个简单的15秒甚至7.5秒的广告就能说清楚的，所以需要大量传播针对精准媒体的软文。所以选择高端杂志、报纸、网站和一些电视台的经济频道(比如央视二套)进行媒体投放更合适。聚焦战略不仅能在战争中实现少花钱多赢的奇迹，还能在营销战中创造出惊人的战果。在拓展区域的规划中，K要选择消费群体相对集中的区域实现先突破，再通过建立模型向更广阔的市场延伸。如果K能上市，那就把重心放在大本营珠三角继续营销，说不定会成为现在快速增长的地区的强势品牌。从一个区域强势品牌成长为全国性品牌可能要容易得多。做饮料是一个系统工程，线下推广往往比线上广告更重要。同时，渠道建设和终端形象将直接决定产品在消费者面前的表现，像K-Ke这样的营销管理方式还有很大的提升空间。
假设终究是假设。经过一番折腾，K柯已经元气大伤，我们重振雄风的希望已经极其渺茫。我们只能殷切期望那些有意进入一个全新行业的企业，在进入任何行业之前，不仅要找到好的产品，还要仔细研究各个行业的运行规律，按照行业规律科学安排企业的运营。进入系统竞争阶段的市场环境，只有系统赢了，企业才能成功。
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