企业一定要明白，市场这只看不见的手，只会给成本低、质量高、产品有特色、在市场经营和企业管理上有优势的企业带来好运。
中国工业开始在经验和专业、全面性和片面性、科学性和盲目性、被动性和主动性、对完美的贪婪和健康发展之间做出选择。
合作的销售渠道和网络:放弃可惜。它的特点是开发市场需要很多钱，维护市场需要更多的钱。它使企业失去了管理利润的时间和空，这是一个非常严重的问题。面对这个问题，企业要么继续忍下去，要么培育自己的独家销售渠道和网络。
我们发现，很多经营良好的企业的销售网络并没有被企业自身深深烙上烙印。
共享销售网格易于开发(进入)，但难以管理。主要原因有:
1.批发商受利益驱使。一方面，考虑到短期利益，他们倾向于“经营有利可图的东西”。他们在动态比较中忠于哪个企业产生，容易“移情”。另一方面，考虑到长远利益，他们倾向于“一抓二看三”，很多情况下，他们会“规划和分配”不同品牌产品的购买量和销量。同时他们经常进行综合治理，有几十个品种，五六个品种，从资金到精力都很难全力以赴。
在这种情况下，企业的市场往往不得不打折。这种折扣对企业危害很大，轻的影响市场发展速度，重的给竞争对手机会。
2.批发商素质低。目前绝大多数批发商都是从店面经营开始的。虽然他们的业务规模扩大了，但并没有走出店面运营模式。没有销售计划，没有客户(二级批发商)拜访，没有客户管理能力，甚至没有能走出店的业务员。
依靠他们可以发展市场，但要让市场“透明”是绝对困难的，只能维持“水过陆湿”的水平。批发商经营规模越大，覆盖面积越大，市场基础工作越差，这是不争的事实。这样的市场很容易被竞争对手打破。
3.大型批发商经营时间长，有固定的客户数量，有经销商品的能力，但没有推广能力，在推广上对企业的依赖程度较高，导致批发商规模越大，经营条件越严格，市场开发成本越高。
4.批发商由于无法走出门店管理模式，严重依赖第二批，导致目前销售渠道过长。企业的出厂价并不高，价格到达消费者手中时因为逐层盈利而失去吸引力。渠道太长，环节太多，各级经销商分层次盈利，不仅严重影响企业盈利能力，也严重影响其市场竞争力。同时，过长的渠道和过多的环节也大大削弱了企业控制市场的能力。
5.批发商对二级批发商和零售商缺乏管理能力，这使得二级批发商处于放任自流的状态。一个有趣但不好的现象是所有批次都有相同的第二批次。事实上，所有竞争对手都使用相同的二级批发商。这种非自营的网络体系，一方面是因为一级批发商对二批没有选择，没有管理，往往造成同一个品牌自相残杀；另一方面，一级批发商之间争夺第二批的成本也转移到了制造商身上。
目前销售渠道和网络的特点是开发市场需要大量资金，维护市场需要大量资金。因此，企业失去了合理收益的时间和空。这是一个非常严重的问题。
企业要走出这个怪圈，必须加强自身业务团队建设。一方面，一个称职的销售团队可以对批发商进行管理、指导、培训和推广，使其成为企业市场开发职能的有机组成部分；另一方面可以独立承担市场开拓的工作和任务，消除或削弱对批发商的过度依赖。
我们毫不怀疑，如果现在的批发商不改变经营方式，提高经营能力，最终会走下坡路，新一代批发商肯定会崛起。但企业是被动等待还是主动寻求突破？企业面临选择。事实上，如果企业等待，他们将没有权力敦促批发商做出改变和促销。
竞争:一把需要标准化的双刃剑。竞争不是拳击，企业竞争的目的不是打倒竞争对手。竞争是一场马拉松。第一名是辉煌的，但即使是最后一名也不是失败者。如果不遵守竞争规则，企业就会和竞争对手一起陷入泥潭。
很多企业简单的把竞争理解为抢占市场，争夺资源。这种认识会造成比计划经济时代更多的浪费，使中国的现代化建设付出非常高的代价。
首先，竞争的根本目的是合理分配和利用稀缺资源
通过竞争做出选择，我们可以利用各种替代和稀缺的生产资源来更好地实现既定目标——生产什么样的商品，如何生产以及为谁生产，现在还是未来？如果我们不能实现上述目标，竞争就会误入歧途。
理性竞争带来进步和发展。如果在没有约束和不合理的状态下进行竞争，只会带来资源的浪费。竞争的结果:
1.应该是企业规模的扩大，积累的增加，生产要素的进步。但现实的结果是个体企业规模扩大了，积累没有完成，生产要素没有进步。
2.行业整体实力要提升。企业活在行业中，行业的健康与否直接关系到企业的长远利益。由于很多行业的竞争，在短时间内，从成本竞争、质量竞争到价格竞争(企业综合实力的竞争)，结果是老企业因负担重而没有完成资本积累，新企业因时间短而没有完成资本积累，大部分都在争取资本或银行贷款。
无论企业怎么考虑，如果不在合法成本上增加合理利润，就不能算是合法经营。
3.让消费者获得更多的利益，更大程度的得到满足。生产的目的是丰富和充实日常生活的必需品，改善和拓展生活的内容。企业作为社会繁荣的动力，在完成上述使命的前提下实现企业的繁荣是正当合理的。
第二，竞争的利器是企业的竞争优势
竞争优势体现在三个方面:成本优势、特色或集中度。
成本优势是指低成本。这样，无论价格如何变化，企业都可以处于比竞争对手更有利的地位。
独特是指一个企业的产品可以非常规，独一无二。这样，企业的产品就可以在功能、质量、品牌等方面与竞争对手区分开来，让竞争对手无孔可钻，无利可图。
如果一个企业既有成本优势，又有独特的产品，那么这个企业就有综合竞争优势。
集中度是指企业通过进入细分市场来寻求当地的竞争优势。稍微集中一点，企业就能获得竞争对手，甚至是强大的竞争对手都无法超越的竞争优势。
三是正常竞争和重组竞争
正常竞争是指在行业结构相对稳定(没有经济实力较强的替代品，没有新的竞争对手进入，既定的市场结构基本保持)的前提下的竞争，而重组竞争的情况正好相反。中国当前竞争的特点是旨在改变既定市场结构的重组竞争。
在行业内，企业从企业规模和在行业内的地位两个方面可以分为行业领导者、行业领导者和行业追随者。行业领导者是能够决定和引导行业方向的企业。行业龙头和行业龙头(约占行业企业总数的20%)主导行业形势(约占80%的市场份额)，行业跟随者起到填补空白的作用，只在低层次领域运作。
行业结构是否合理，对行业的健康发展起着非常重要和决定性的作用。目前，中国的许多行业都充满了烟雾。主要原因是这些产业还没有形成合理的产业结构。还没有形成公认的行业龙头、行业龙头，所以大家都在竞相冲刺。
以VCD为例，虽然所有厂商都在夸夸其谈，但事实上，没有人在技术上有优势，任何人都可以成为行业领导者。正是这种可能性，才让这么多企业争夺单一桥梁。
第四，竞争有风险，进攻型竞争风险更大
从主观目的来说，比赛可以分为进攻和防守。进攻的目的是扩张，防守的目的是巩固。
对于具有攻击性的竞争对手，有六个主要考虑因素:
1.目标。第一，攻击目标，即与谁竞争；一是对比赛结果的预期，即通过进攻型比赛达到什么目标。这个问题的本质是企业如何在竞争中定位。没有目标的进攻性竞争会让企业陷入长期厮杀的泥潭，成为一场闹剧。
2.优点。与入选的竞争对手相比，你有哪些优势，如人力资源、技术、成本或产品？如果没有优势或弱优势，我们应该重新审视竞争行为。
3.资源。竞争是有代价的。一个企业能否承担竞争成本，坚持到底，也是是否采取行动、如何采取行动的关键。
4.竞争对手可能的回应。如果不能彻底把握这个问题，很有可能会出现“偷鸡不成蚀把米”的被动局面。
5.对行业的影响。无论企业考虑什么，如果其行为会损害行业利益，都是不可取的。
6.策略。竞争关乎战略。在对上述五个问题进行充分评估和决策后，企业应认真制定以进攻为核心的防御策略。
对于防御性企业，请考虑:
1.没有纯粹的防守者，最好的防守方式是进攻，但进攻的目的是防守。
以方便面行业为例，孔师傅处于领先地位，主导品种有碗面和自制系列。推出“宝藏”系列，提升现有优势地位；引入“面子暴君”是某种意义上的防御措施，是为了抵御另一个强大竞争对手的冲击；推出“富曼多”是为了抵御中档的冲击。
2.从成本和特色两方面强化优势资源，培育综合竞争优势。如果失去了优势资源，就意味着防御失败。
3.认真研究竞争对手的相对竞争优势。竞争对手的进攻必须依靠他们相对的竞争优势。为了有效地防御，企业必须彻底了解自己的优势，因为自己的优势恰恰是自己的劣势。
4.制定以防守为核心的进攻策略。
5.中国的国情需要理性的竞争者
在很多行业，企业超越了成本竞争和质量差异竞争，在积累和后劲不足的情况下直接争夺经济实力，是一场没有真正赢家的消耗战。令人担忧的是，“工业为国服务”、“中国人喝中国酒”等广告词，是否真的会成为中国加入WTO后的国民经济救亡口号。企业家要清醒地认识到，与发达国家相比，中国的国力非常弱小，中国的国情需要理性的竞争对手。
理性的竞争对手具有以下特征:
1.讲求信用，对消费者负责；
2.清楚地知道自己的优势和劣势；
3.有明确、现实的市场定位，不会盲目、不切实际地扩张；
4.了解竞赛规则并按照规则行事；
5.有成本观念，注重经济效益，除非绝对必要，不会在价格上竞争；
6.风险意识，在不确定的前提下，不会轻易在本地或更大范围内竞争；
7.对行业负责，不会损害行业利益。
职业经理人:中国最稀缺的资源。如果中国的企业是由市场(低级但曾经很强)需求和企业最基础的员工支撑的，企业的管理者肯定会义愤填膺。但是在大多数企业中，管理并没有成为生产力。中国企业未来的竞争优势将主要来自于管理水平的提升——技术和设备的落后可以用钱解决，但管理水平是用钱买不到的。
管理者作为一个特定的阶层，在企业的经营中起着决定性的作用。但这个关键层面是中国企业最薄弱的环节，企业和市场的各种问题都是由此衍生出来的。
为了让大家对管理者的工作有一个基本的了解，我们放弃对企业管理者真实工作的评价，从五个方面对管理者进行定义:
第一，管理者的价值观
价值观是指导人们行为的概念和规范。最有影响力的价值观是目的价值和手段价值。最终价值反映的是人的需要，而作为手段的价值反映的是人满足需要所采取的方式和方法。
管理者的价值观直接决定了企业的经营管理方向。
二、管理者的基本技能
1.人员技能。人员技能是指管理者在他们领导的组织中有效建立合作精神的能力。
为了帮助管理者提高人事技能，我们提出了“三要三不要”的原则:关心一个人能做什么，不要太在意他是什么样的人；在乎什么是对的，不在乎谁是对的；努力发现一个人的优点，不要太在意他的缺点。
2.思想技巧。思想技能是指管理者把企业看成一个整体的能力。它包括识别组织中各种相互依赖的关系；企业某一部分的变化如何影响其他部分，进而判断单个企业与行业、协会的整体关系；并能随时正确把握和把握以上关系。
3.管理技能。
第一，教育技能。当企业的目标和经营环境发生变化时，或者当员工需要新的技能时，或者当员工出现异常行为时，管理者必须具备以积极的态度进行教育的能力，从而纠正员工的行为，增强员工的信心或赋予他们关键技能。
第二，支持技能。下属总是无能的，及时的支持是非常必要的。没有支撑能力和意识，只能强制要求和训斥的管理者是无能的。
第三，教练技巧。当员工表现平平时，管理者应该像教练一样引导和帮助他们提高技能和绩效。
第四，咨询技巧。当员工的问题阻碍其工作或教育辅导后效果不明显时，管理者应作为顾问进行诊断，帮助员工找出原因并给予明确有效的指导。
第五，处置技巧。当员工工作中出现的问题，经过教育、支持、辅导、咨询等各种方法都无法解决时，就意味着该员工不胜任所从事的工作，所以管理者必须能够以坚定的态度，以适当的方式，对其进行重新安排工作、减少职责或辞退。
第三，管理者最重要的能力:授权、管理时间、学习、计划和回顾的能力
授权的能力
1.作为一个管理者，不能什么事情都自己做，因为管理者的时间是企业最宝贵的资产，不能把时间浪费在工资少的人能做的事情上。
2.如果经理工作时间过长，负担过重，可能会有挫败感，导致工作压力大，对工作不满，甚至会耗尽个人斗志和精力。同时，管理者的能力也受到个人知识的限制。
3.适当授权是一种有效的在职培训，可以传递管理者的知识、技术和经验，同时鼓励下属思考和提问。下属的思考水平也有助于管理者评估自己的进步。一旦他们能完成一项工作，让经理感到满意，他们就多了一件可以完成的事情，经理自己也少了一件必须自己做的事情。
4.授权也是检验下属是否有能力承担更多责任的一种方式。授权的过程本身就是一种考察过程，通过考核的员工可以晋升到更高的岗位。
授权时最需要注意的是，被授权人和被授权人必须充分理解对方的意思。同时，授权人必须让被授权人知道他的授权范围，包括他有权做出决定和采取行动的范围。
(二)管理时间的能力
管理者的时间是企业最宝贵的资源之一，可以被与职责无关的事情或者现实生活中的琐事所消耗。在咨询过程中，我们发现管理者的大部分时间都浪费在了与关键工作和主要职责无关的事情上。有两个措施有助于加强时间管理:一是找出时间浪费在哪里；第二，学会合理控制和分配时间。
(3)计划和评审能力
企业工作无序、经营不畅，很大程度上是由于计划能力差、管理者水平低造成的。目前大部分公司的策划工作都处于“意向”层面:没有详细的细分计划和进度供检查。
企业管理的另一大缺陷是缺乏对经营过程的进步和回顾。复习是完善和提高的前提。没有评审，就找不到问题和机会，就做不到事前管理和过程管理，就形成不了管理循环。
(4)学习能力
很多企业衰落的主要原因是管理者的能力没有与企业规模同步提升，企业“大”到了超出管理者有效控制能力的规模。
在很多文章中，我们多次批评大多数企业的管理者严重缺乏学习能力和精神。如果管理水平和管理者素质不高，如果没有学习能力和学习精神，显然企业的前途渺茫。
第四，管理者需要的知识
1.讲究方法知识。从某种意义上说，管理就是管理人和成就董事的工作。董事总经理当然需要一系列的方法。
2.强调实际问题(专业)知识。包括行业、市场、竞争对手、技术和产品的信息和专业知识，以及解决实际工作中各种问题的必要知识。
3.关于目标的知识。管理者对目标负责，因此，管理工作实际上是围绕实现目标进行的。这些任务包括:目标管理、计划管理、过程管理、结果管理等，每个方面都需要专业知识的支持。
5.经理的角色:在企业中担任困难团队的队长、热心人、支持者和教练
(a)作为啦啦队经理
选手成功时给予发自内心的掌声，选手失败或沮丧时及时加油打气。
一个企业的成功，离不开天才和上帝的特殊关照，但绝对离不开全体员工的努力。如果一个管理者可以成为一个好的啦啦队长，为什么要担心他的员工不为企业努力呢？
(二)作为热情的管理者
很少与群众交谈。关心员工的生活已经被多重福利和奖金所取代，更不用说说话了。下属和经理谈工作的机会不多。作为一个“热心肠”的人，管理者必须在“真诚”上下功夫。
很多企业也会给员工送生日蛋糕，员工生病了也会去看望。但是，因为做得不好，管理者把它当作管理的手段，而员工只是把它当作福利。如果“热情”和“关心”成为手段，领导者越“热情”，反应就会越大。
(三)作为先锋培育管理者
中国企业缺乏创新的主要原因是管理者不鼓励创新和支持创新者。首先，员工的意见被忽视和不屑，甚至一些爱发表意见和建议的员工被视为“问题”人物；其次，创新的方案和措施不仅不被鼓励，有时甚至因为害怕问题和损失而被压制。只有能够发现和培养开拓者，生动突出公司目标和方向，提高员工技能的管理者，才能激起企业无法抑制的发展动力。
(四)作为教练员的管理者
如果员工是一个有竞争力的团队，经理应该是教练。他们激励员工，教导员工，听取他们的意见，并给予他们便利的工作条件。他们发现人才，培养人才，发掘人才资源，从而致力于发展。
综上所述，我们认为管理者有三个特点:
首先，经理是对目标负责的人。他必须密切关注目标，并尽最大努力完成它；
其次，管理者是团队的塑造者，通过团队实现管理目标；
第三，管理者最重要的经济任务有两个方面，一是充分挖掘企业的潜力，二是最大限度地为企业创造更大的、取之不尽的潜力。我们的企业更注重挖潜，但这样一来，企业的潜力往往会在“红火”中崩塌。
结论:市场呼唤职业企业家。中国缺少有远见的职业经理人和职业企业家。曾几何时，很少有“企业家”风靡全国。原因是企业的规模不能大于决策者的能力。中国企业的领导者什么时候才能比企业进步得更快，或者退而求其次，和自己的企业一起进步？
我们认为，企业中的许多问题大多是由决策和管理的不系统、不完整和不专业造成的。这就是为什么我们的企业避免不了“盛极而衰”的结局。
目前市场上有很多靠卖方市场发展起来的幸运企业。客观来说，这些企业面临的市场风险比其他企业更大。在咨询中我们发现，这些企业的规模在市场推广的大趋势下，在短时间内取得了很大的扩张，但领导者的能力并没有同步提升，导致企业失控。这些企业的领导要么尽快提高对企业的控制能力，要么让企业回到自己能控制的水平(其实如果不能提高控制能力，企业更容易被击垮)。
机会在外面，不关注外面的企业就没有出路。寻找市场机会是对的，但把握市场机会的能力在于企业内部:各级管理者和全体员工能力的提高；各种任务的逐渐专业化。
事实上，管理落后、基础不健全的中国企业生存环境趋于严峻、经营困难是正常现象，可以说是市场机制完善、社会进步的结果。
企业一定要明白，市场这只看不见的手，只会给成本低、质量高、产品有特色、在市场经营和企业管理上有优势的企业带来好运。
中国工业开始在经验和专业、全面性和片面性、科学性和盲目性、被动性和主动性、对完美的贪婪和健康发展之间做出选择。
合作的销售渠道和网络:放弃可惜。它的特点是开发市场需要很多钱，维护市场需要更多的钱。它使企业失去了管理利润的时间和空，这是一个非常严重的问题。面对这个问题，企业要么继续忍下去，要么培育自己的独家销售渠道和网络。
我们发现，很多经营良好的企业的销售网络并没有被企业自身深深烙上烙印。
共享销售网格易于开发(进入)，但难以管理。主要原因有:
1.批发商受利益驱使。一方面，考虑到短期利益，他们倾向于“经营有利可图的东西”。他们在动态比较中忠于哪个企业产生，容易“移情”。另一方面，考虑到长远利益，他们倾向于“一抓二看三”，很多情况下，他们会“规划和分配”不同品牌产品的购买量和销量。同时他们经常进行综合治理，有几十个品种，五六个品种，从资金到精力都很难全力以赴。
在这种情况下，企业的市场往往不得不打折。这种折扣对企业危害很大，轻的影响市场发展速度，重的给竞争对手机会。
2.批发商素质低。目前绝大多数批发商都是从店面经营开始的。虽然他们的业务规模扩大了，但并没有走出店面运营模式。没有销售计划，没有客户(二级批发商)拜访，没有客户管理能力，甚至没有能走出店的业务员。
依靠他们可以发展市场，但要让市场“透明”是绝对困难的，只能维持“水过陆湿”的水平。批发商经营规模越大，覆盖面积越大，市场基础工作越差，这是不争的事实。这样的市场很容易被竞争对手打破。
3.大型批发商经营时间长，有固定的客户数量，有经销商品的能力，但没有推广能力，在推广上对企业的依赖程度较高，导致批发商规模越大，经营条件越严格，市场开发成本越高。
4.批发商由于无法走出门店管理模式，严重依赖第二批，导致目前销售渠道过长。企业的出厂价并不高，价格到达消费者手中时因为逐层盈利而失去吸引力。渠道太长，环节太多，各级经销商分层次盈利，不仅严重影响企业盈利能力，也严重影响其市场竞争力。同时，过长的渠道和过多的环节也大大削弱了企业控制市场的能力。
5.批发商对二级批发商和零售商缺乏管理能力，这使得二级批发商处于放任自流的状态。一个有趣但不好的现象是所有批次都有相同的第二批次。事实上，所有竞争对手都使用相同的二级批发商。这种非自营的网络体系，一方面是因为一级批发商对二批没有选择，没有管理，往往造成同一个品牌自相残杀；另一方面，一级批发商之间争夺第二批的成本也转移到了制造商身上。
目前销售渠道和网络的特点是开发市场需要大量资金，维护市场需要大量资金。因此，企业失去了合理收益的时间和空。这是一个非常严重的问题。
企业要走出这个怪圈，必须加强自身业务团队建设。一方面，一个称职的销售团队可以对批发商进行管理、指导、培训和推广，使其成为企业市场开发职能的有机组成部分；另一方面可以独立承担市场开拓的工作和任务，消除或削弱对批发商的过度依赖。
我们毫不怀疑，如果现在的批发商不改变经营方式，提高经营能力，最终会走下坡路，新一代批发商肯定会崛起。但企业是被动等待还是主动寻求突破？企业面临选择。事实上，如果企业等待，他们将没有权力敦促批发商做出改变和促销。
竞争:一把需要标准化的双刃剑。竞争不是拳击，企业竞争的目的不是打倒竞争对手。竞争是一场马拉松。第一名是辉煌的，但即使是最后一名也不是失败者。如果不遵守竞争规则，企业就会和竞争对手一起陷入泥潭。
很多企业简单的把竞争理解为抢占市场，争夺资源。这种认识会造成比计划经济时代更多的浪费，使中国的现代化建设付出非常高的代价。
首先，竞争的根本目的是合理分配和利用稀缺资源
通过竞争做出选择，我们可以利用各种替代和稀缺的生产资源来更好地实现既定目标——生产什么样的商品，如何生产以及为谁生产，现在还是未来？如果我们不能实现上述目标，竞争就会误入歧途。
理性竞争带来进步和发展。如果在没有约束和不合理的状态下进行竞争，只会带来资源的浪费。竞争的结果:
1.应该是企业规模的扩大，积累的增加，生产要素的进步。但现实的结果是个体企业规模扩大了，积累没有完成，生产要素没有进步。
2.行业整体实力要提升。企业活在行业中，行业的健康与否直接关系到企业的长远利益。由于很多行业的竞争，在短时间内，从成本竞争、质量竞争到价格竞争(企业综合实力的竞争)，结果是老企业因负担重而没有完成资本积累，新企业因时间短而没有完成资本积累，大部分都在争取资本或银行贷款。
无论企业怎么考虑，如果不在合法成本上增加合理利润，就不能算是合法经营。
3.让消费者获得更多的利益，更大程度的得到满足。生产的目的是丰富和充实日常生活的必需品，改善和拓展生活的内容。企业作为社会繁荣的动力，在完成上述使命的前提下实现企业的繁荣是正当合理的。
第二，竞争的利器是企业的竞争优势
竞争优势体现在三个方面:成本优势、特色或集中度。
成本优势是指低成本。这样，无论价格如何变化，企业都可以处于比竞争对手更有利的地位。
独特是指一个企业的产品可以非常规，独一无二。这样，企业的产品就可以在功能、质量、品牌等方面与竞争对手区分开来，让竞争对手无孔可钻，无利可图。
如果一个企业既有成本优势，又有独特的产品，那么这个企业就有综合竞争优势。
集中度是指企业通过进入细分市场来寻求当地的竞争优势。稍微集中一点，企业就能获得竞争对手，甚至是强大的竞争对手都无法超越的竞争优势。
三是正常竞争和重组竞争
正常竞争是指在行业结构相对稳定(没有经济实力较强的替代品，没有新的竞争对手进入，既定的市场结构基本保持)的前提下的竞争，而重组竞争的情况正好相反。中国当前竞争的特点是旨在改变既定市场结构的重组竞争。
在行业内，企业从企业规模和在行业内的地位两个方面可以分为行业领导者、行业领导者和行业追随者。行业领导者是能够决定和引导行业方向的企业。行业龙头和行业龙头(约占行业企业总数的20%)主导行业形势(约占80%的市场份额)，行业跟随者起到填补空白的作用，只在低层次领域运作。
行业结构是否合理，对行业的健康发展起着非常重要和决定性的作用。目前，中国的许多行业都充满了烟雾。主要原因是这些产业还没有形成合理的产业结构。还没有形成公认的行业龙头、行业龙头，所以大家都在竞相冲刺。
以VCD为例，虽然所有厂商都在夸夸其谈，但事实上，没有人在技术上有优势，任何人都可以成为行业领导者。正是这种可能性，才让这么多企业争夺单一桥梁。
第四，竞争有风险，进攻型竞争风险更大
从主观目的来说，比赛可以分为进攻和防守。进攻的目的是扩张，防守的目的是巩固。
对于具有攻击性的竞争对手，有六个主要考虑因素:
1.目标。第一，攻击目标，即与谁竞争；一是对比赛结果的预期，即通过进攻型比赛达到什么目标。这个问题的本质是企业如何在竞争中定位。没有目标的进攻性竞争会让企业陷入长期厮杀的泥潭，成为一场闹剧。
2.优点。与入选的竞争对手相比，你有哪些优势，如人力资源、技术、成本或产品？如果没有优势或弱优势，我们应该重新审视竞争行为。
3.资源。竞争是有代价的。一个企业能否承担竞争成本，坚持到底，也是是否采取行动、如何采取行动的关键。
4.竞争对手可能的回应。如果不能彻底把握这个问题，很有可能会出现“偷鸡不成蚀把米”的被动局面。
5.对行业的影响。无论企业考虑什么，如果其行为会损害行业利益，都是不可取的。
6.策略。竞争关乎战略。在对上述五个问题进行充分评估和决策后，企业应认真制定以进攻为核心的防御策略。
对于防御性企业，请考虑:
1.没有纯粹的防守者，最好的防守方式是进攻，但进攻的目的是防守。
以方便面行业为例，孔师傅处于领先地位，主导品种有碗面和自制系列。推出“宝藏”系列，提升现有优势地位；引入“面子暴君”是某种意义上的防御措施，是为了抵御另一个强大竞争对手的冲击；推出“富曼多”是为了抵御中档的冲击。
2.从成本和特色两方面强化优势资源，培育综合竞争优势。如果失去了优势资源，就意味着防御失败。
3.认真研究竞争对手的相对竞争优势。竞争对手的进攻必须依靠他们相对的竞争优势。为了有效地防御，企业必须彻底了解自己的优势，因为自己的优势恰恰是自己的劣势。
4.制定以防守为核心的进攻策略。
5.中国的国情需要理性的竞争者
在很多行业，企业超越了成本竞争和质量差异竞争，在积累和后劲不足的情况下直接争夺经济实力，是一场没有真正赢家的消耗战。令人担忧的是，“工业为国服务”、“中国人喝中国酒”等广告词，是否真的会成为中国加入WTO后的国民经济救亡口号。企业家要清醒地认识到，与发达国家相比，中国的国力非常弱小，中国的国情需要理性的竞争对手。
理性的竞争对手具有以下特征:
1.讲求信用，对消费者负责；
2.清楚地知道自己的优势和劣势；
3.有明确、现实的市场定位，不会盲目、不切实际地扩张；
4.了解竞赛规则并按照规则行事；
5.有成本观念，注重经济效益，除非绝对必要，不会在价格上竞争；
6.风险意识，在不确定的前提下，不会轻易在本地或更大范围内竞争；
7.对行业负责，不会损害行业利益。
职业经理人:中国最稀缺的资源。如果中国的企业是由市场(低级但曾经很强)需求和企业最基础的员工支撑的，企业的管理者肯定会义愤填膺。但是在大多数企业中，管理并没有成为生产力。中国企业未来的竞争优势将主要来自于管理水平的提升——技术和设备的落后可以用钱解决，但管理水平是用钱买不到的。
管理者作为一个特定的阶层，在企业的经营中起着决定性的作用。但这个关键层面是中国企业最薄弱的环节，企业和市场的各种问题都是由此衍生出来的。
为了让大家对管理者的工作有一个基本的了解，我们放弃对企业管理者真实工作的评价，从五个方面对管理者进行定义:
第一，管理者的价值观
价值观是指导人们行为的概念和规范。最有影响力的价值观是目的价值和手段价值。最终价值反映的是人的需要，而作为手段的价值反映的是人满足需要所采取的方式和方法。
管理者的价值观直接决定了企业的经营管理方向。
二、管理者的基本技能
1.人员技能。人员技能是指管理者在他们领导的组织中有效建立合作精神的能力。
为了帮助管理者提高人事技能，我们提出了“三要三不要”的原则:关心一个人能做什么，不要太在意他是什么样的人；在乎什么是对的，不在乎谁是对的；努力发现一个人的优点，不要太在意他的缺点。
2.思想技巧。思想技能是指管理者把企业看成一个整体的能力。它包括识别组织中各种相互依赖的关系；企业某一部分的变化如何影响其他部分，进而判断单个企业与行业、协会的整体关系；并能随时正确把握和把握以上关系。
3.管理技能。
第一，教育技能。当企业的目标和经营环境发生变化时，或者当员工需要新的技能时，或者当员工出现异常行为时，管理者必须具备以积极的态度进行教育的能力，从而纠正员工的行为，增强员工的信心或赋予他们关键技能。
第二，支持技能。下属总是无能的，及时的支持是非常必要的。没有支撑能力和意识，只能强制要求和训斥的管理者是无能的。
第三，教练技巧。当员工表现平平时，管理者应该像教练一样引导和帮助他们提高技能和绩效。
第四，咨询技巧。当员工的问题阻碍其工作或教育辅导后效果不明显时，管理者应作为顾问进行诊断，帮助员工找出原因并给予明确有效的指导。
第五，处置技巧。当员工工作中出现的问题，经过教育、支持、辅导、咨询等各种方法都无法解决时，就意味着该员工不胜任所从事的工作，所以管理者必须能够以坚定的态度，以适当的方式，对其进行重新安排工作、减少职责或辞退。
第三，管理者最重要的能力:授权、管理时间、学习、计划和回顾的能力
授权的能力
1.作为一个管理者，不能什么事情都自己做，因为管理者的时间是企业最宝贵的资产，不能把时间浪费在工资少的人能做的事情上。
2.如果经理工作时间过长，负担过重，可能会有挫败感，导致工作压力大，对工作不满，甚至会耗尽个人斗志和精力。同时，管理者的能力也受到个人知识的限制。
3.适当授权是一种有效的在职培训，可以传递管理者的知识、技术和经验，同时鼓励下属思考和提问。下属的思考水平也有助于管理者评估自己的进步。一旦他们能完成一项工作，让经理感到满意，他们就多了一件可以完成的事情，经理自己也少了一件必须自己做的事情。
4.授权也是检验下属是否有能力承担更多责任的一种方式。授权的过程本身就是一种考察过程，通过考核的员工可以晋升到更高的岗位。
授权时最需要注意的是，被授权人和被授权人必须充分理解对方的意思。同时，授权人必须让被授权人知道他的授权范围，包括他有权做出决定和采取行动的范围。
(二)管理时间的能力
管理者的时间是企业最宝贵的资源之一，可以被与职责无关的事情或者现实生活中的琐事所消耗。在咨询过程中，我们发现管理者的大部分时间都浪费在了与关键工作和主要职责无关的事情上。有两个措施有助于加强时间管理:一是找出时间浪费在哪里；第二，学会合理控制和分配时间。
(3)计划和评审能力
企业工作无序、经营不畅，很大程度上是由于计划能力差、管理者水平低造成的。目前大部分公司的策划工作都处于“意向”层面:没有详细的细分计划和进度供检查。
企业管理的另一大缺陷是缺乏对经营过程的进步和回顾。复习是完善和提高的前提。没有评审，就找不到问题和机会，就做不到事前管理和过程管理，就形成不了管理循环。
(4)学习能力
很多企业衰落的主要原因是管理者的能力没有与企业规模同步提升，企业“大”到了超出管理者有效控制能力的规模。
在很多文章中，我们多次批评大多数企业的管理者严重缺乏学习能力和精神。如果管理水平和管理者素质不高，如果没有学习能力和学习精神，显然企业的前途渺茫。
第四，管理者需要的知识
1.讲究方法知识。从某种意义上说，管理就是管理人和成就董事的工作。董事总经理当然需要一系列的方法。
2.强调实际问题(专业)知识。包括行业、市场、竞争对手、技术和产品的信息和专业知识，以及解决实际工作中各种问题的必要知识。
3.关于目标的知识。管理者对目标负责，因此，管理工作实际上是围绕实现目标进行的。这些任务包括:目标管理、计划管理、过程管理、结果管理等，每个方面都需要专业知识的支持。
5.经理的角色:在企业中担任困难团队的队长、热心人、支持者和教练
(a)作为啦啦队经理
选手成功时给予发自内心的掌声，选手失败或沮丧时及时加油打气。
一个企业的成功，离不开天才和上帝的特殊关照，但绝对离不开全体员工的努力。如果一个管理者可以成为一个好的啦啦队长，为什么要担心他的员工不为企业努力呢？
(二)作为热情的管理者
很少与群众交谈。关心员工的生活已经被多重福利和奖金所取代，更不用说说话了。下属和经理谈工作的机会不多。作为一个“热心肠”的人，管理者必须在“真诚”上下功夫。
很多企业也会给员工送生日蛋糕，员工生病了也会去看望。但是，因为做得不好，管理者把它当作管理的手段，而员工只是把它当作福利。如果“热情”和“关心”成为手段，领导者越“热情”，反应就会越大。
(三)作为先锋培育管理者
中国企业缺乏创新的主要原因是管理者不鼓励创新和支持创新者。首先，员工的意见被忽视和不屑，甚至一些爱发表意见和建议的员工被视为“问题”人物；其次，创新的方案和措施不仅不被鼓励，有时甚至因为害怕问题和损失而被压制。只有能够发现和培养开拓者，生动突出公司目标和方向，提高员工技能的管理者，才能激起企业无法抑制的发展动力。
(四)作为教练员的管理者
如果员工是一个有竞争力的团队，经理应该是教练。他们激励员工，教导员工，听取他们的意见，并给予他们便利的工作条件。他们发现人才，培养人才，发掘人才资源，从而致力于发展。
综上所述，我们认为管理者有三个特点:
首先，经理是对目标负责的人。他必须密切关注目标，并尽最大努力完成它；
其次，管理者是团队的塑造者，通过团队实现管理目标；
第三，管理者最重要的经济任务有两个方面，一是充分挖掘企业的潜力，二是最大限度地为企业创造更大的、取之不尽的潜力。我们的企业更注重挖潜，但这样一来，企业的潜力往往会在“红火”中崩塌。
结论:市场呼唤职业企业家。中国缺少有远见的职业经理人和职业企业家。曾几何时，很少有“企业家”风靡全国。原因是企业的规模不能大于决策者的能力。中国企业的领导者什么时候才能比企业进步得更快，或者退而求其次，和自己的企业一起进步？
我们认为，企业中的许多问题大多是由决策和管理的不系统、不完整和不专业造成的。这就是为什么我们的企业避免不了“盛极而衰”的结局。
目前市场上有很多靠卖方市场发展起来的幸运企业。客观来说，这些企业面临的市场风险比其他企业更大。在咨询中我们发现，这些企业的规模在市场推广的大趋势下，在短时间内取得了很大的扩张，但领导者的能力并没有同步提升，导致企业失控。这些企业的领导要么尽快提高对企业的控制能力，要么让企业回到自己能控制的水平(其实如果不能提高控制能力，企业更容易被击垮)。
机会在外面，不关注外面的企业就没有出路。寻找市场机会是对的，但把握市场机会的能力在于企业内部:各级管理者和全体员工能力的提高；各种任务的逐渐专业化。
事实上，管理落后、基础不健全的中国企业生存环境趋于严峻、经营困难是正常现象，可以说是市场机制完善、社会进步的结果。
