去年始于美国的金融危机已经演变成全球经济危机。对于中国企业来说，由于缺乏应对经济危机的相应经验，很多企业在面对突如其来的金融和经济危机时往往会惊慌失措，难以采取正确的战略战术。作为为企业提供智力支持的管理咨询公司，有责任和义务帮助企业在瞬息万变的商业环境中寻找危机的解决方案。
金融危机下，管理咨询公司如何更好地服务企业？
帮助企业建立正确的战略
金融危机以来，围绕企业一直有两种声音。一种是机会理论，认为金融危机下大家都在观望等待的时候，大规模扩张的阻力会相对小一些；另一种是收缩理论，认为金融危机导致市场疲软，市场销量下降。企业要收缩战线，保证现金流安全，保命，经济形势好的时候再扩张。这两种说法都有各自的理由。然而，在两种声音的争论中，很多企业迷失了方向，拿不定主意是前进还是后退。然而，这种混乱的状态对企业非常有害。因为企业没有明确的方向，人会走神，员工和合作伙伴(包括供应商和经销商)会不知所措，企业的经营会陷入混乱。这就像一辆高速行驶的汽车，当前方突然出现大雾，驾驶员不知道该往哪个方向走，是返回还是前进，难免会造成道路混乱，后面的汽车也不知道该怎么做或者独立行动，于是就会发生追尾、撞车等一系列事故。其实在企业中，头车的司机是企业领导，后车的司机是员工和企业合伙人。
其实严格来说，以上两种声音并没有绝对的对错，因为这些说法都是基于不同企业的样本。但是，对于一个企业来说，只能有一个选择，骑墙策略的结果将与没有任何选择的企业基本相同。因此，在金融危机中，企业应该采取什么样的战略需要根据自己的实际情况来决定。
虽然很多原因很好谈，但企业在具体选择时往往面临艰难抉择，甚至企业内部有两种论调。此时，咨询公司应充分发挥第三方的优势，从企业宏观经济环境和微观环境的角度，帮助企业做出正确的战略选择。
金融危机初期，我们帮助企业根据企业的不同情况做出正确的战略选择。其中一家资金链紧张，市场过于分散，所以我们帮助企业选择了整体收缩、不拓展市场、不开发新市场、不抛弃对企业意义不大的市场、将企业资源集中在自己的基础市场的策略。而另一家企业有充足的资金流，其准备扩张的市场中主要竞争企业却选择了战略收缩，所以我们帮助这家企业选择选择性扩张的策略。
开展内部自检，提高企业自身素质
当经济形势好的时候，企业内部的问题就会被掩盖，当危机发生的时候，这些问题就会相应地暴露出来，这些问题也会促使企业反思自己。因此，在这个时候，咨询机构应该对这些问题进行有针对性的诊断，以帮助企业提高竞争力。
我们在服务一个企业的时候，危机前企业的各项指标运转良好，但危机后企业之前覆盖的问题接连出现，严重影响了企业的正常运转。针对这些情况，我们推出以下措施，帮助企业扭转局面。
重组产品线。在诊断中，我们发现这家企业的产品线太混乱，品种太多。形势好的时候，企业感受不到产品线存在问题的严重影响。但危机以来，企业现金流变得困难，采购、生产、销售等环节矛盾重重。针对这种情况，我们对企业的产品线进行了重组，做出了以下决策:主导产品，企业倾斜资源；培育产品，保留产品，增加运营；销量小、生命终结的产品将坚决淘汰。成品和现有原材料生产出来后，本着企业不亏本的原则，一次性处置给经销商，原材料不再采购。梳理这条产品线后，企业现金流顺畅，企业对公司现有产品的定位有了更清晰的认识，主导产品销量快速提升。
加强内部管理。针对企业危机后部门之间推诿、混乱的情况，对企业的部门、岗位职责、流程、制度等进行梳理和理顺，使企业的管理工作得以顺畅。
调整企业预算，加强预算管理。危机前，企业内部的浪费和费用使用缺乏目的性不会给企业带来太大的压力，但危机后，这些现象的存在让企业感到处处流血。我们根据企业的情况，对品牌建设、人力编制、成本控制等进行严格管理，使费用的使用更有针对性、目的性，避免企业在管理运营中出现成本控制不佳、浪费严重的情况。
去年始于美国的金融危机已经演变成全球经济危机。对于中国企业来说，由于缺乏应对经济危机的相应经验，很多企业在面对突如其来的金融和经济危机时往往会惊慌失措，难以采取正确的战略战术。作为为企业提供智力支持的管理咨询公司，有责任和义务帮助企业在瞬息万变的商业环境中寻找危机的解决方案。
金融危机下，管理咨询公司如何更好地服务企业？
帮助企业建立正确的战略
金融危机以来，围绕企业一直有两种声音。一种是机会理论，认为金融危机下大家都在观望等待的时候，大规模扩张的阻力会相对小一些；另一种是收缩理论，认为金融危机导致市场疲软，市场销量下降。企业要收缩战线，保证现金流安全，保命，经济形势好的时候再扩张。这两种说法都有各自的理由。然而，在两种声音的争论中，很多企业迷失了方向，拿不定主意是前进还是后退。然而，这种混乱的状态对企业非常有害。因为企业没有明确的方向，人会走神，员工和合作伙伴(包括供应商和经销商)会不知所措，企业的经营会陷入混乱。这就像一辆高速行驶的汽车，当前方突然出现大雾，驾驶员不知道该往哪个方向走，是返回还是前进，难免会造成道路混乱，后面的汽车也不知道该怎么做或者独立行动，于是就会发生追尾、撞车等一系列事故。其实在企业中，头车的司机是企业领导，后车的司机是员工和企业合伙人。
其实严格来说，以上两种声音并没有绝对的对错，因为这些说法都是基于不同企业的样本。但是，对于一个企业来说，只能有一个选择，骑墙策略的结果将与没有任何选择的企业基本相同。因此，在金融危机中，企业应该采取什么样的战略需要根据自己的实际情况来决定。
虽然很多原因很好谈，但企业在具体选择时往往面临艰难抉择，甚至企业内部有两种论调。此时，咨询公司应充分发挥第三方的优势，从企业宏观经济环境和微观环境的角度，帮助企业做出正确的战略选择。
金融危机初期，我们帮助企业根据企业的不同情况做出正确的战略选择。其中一家资金链紧张，市场过于分散，所以我们帮助企业选择了整体收缩、不拓展市场、不开发新市场、不抛弃对企业意义不大的市场、将企业资源集中在自己的基础市场的策略。而另一家企业有充足的资金流，其准备扩张的市场中主要竞争企业却选择了战略收缩，所以我们帮助这家企业选择选择性扩张的策略。
开展内部自检，提高企业自身素质
当经济形势好的时候，企业内部的问题就会被掩盖，当危机发生的时候，这些问题就会相应地暴露出来，这些问题也会促使企业反思自己。因此，在这个时候，咨询机构应该对这些问题进行有针对性的诊断，以帮助企业提高竞争力。
我们在服务一个企业的时候，危机前企业的各项指标运转良好，但危机后企业之前覆盖的问题接连出现，严重影响了企业的正常运转。针对这些情况，我们推出以下措施，帮助企业扭转局面。
重组产品线。在诊断中，我们发现这家企业的产品线太混乱，品种太多。形势好的时候，企业感受不到产品线存在问题的严重影响。但危机以来，企业现金流变得困难，采购、生产、销售等环节矛盾重重。针对这种情况，我们对企业的产品线进行了重组，做出了以下决策:主导产品，企业倾斜资源；培育产品，保留产品，增加运营；销量小、生命终结的产品将坚决淘汰。成品和现有原材料生产出来后，本着企业不亏本的原则，一次性处置给经销商，原材料不再采购。梳理这条产品线后，企业现金流顺畅，企业对公司现有产品的定位有了更清晰的认识，主导产品销量快速提升。
加强内部管理。针对企业危机后部门之间推诿、混乱的情况，对企业的部门、岗位职责、流程、制度等进行梳理和理顺，使企业的管理工作得以顺畅。
调整企业预算，加强预算管理。危机前，企业内部的浪费和费用使用缺乏目的性不会给企业带来太大的压力，但危机后，这些现象的存在让企业感到处处流血。我们根据企业的情况，对品牌建设、人力编制、成本控制等进行严格管理，使费用的使用更有针对性、目的性，避免企业在管理运营中出现成本控制不佳、浪费严重的情况。
