企业的发展从最初的产品时代到品牌时代再到现在的核心竞争力时代，都是从市场的角度出发，从竞争的角度出发，但企业的核心竞争力归根结底是一个外在的表现问题，这最终体现在市场所体现的产品上。近年来，我们也发现了培训机构引入的“执行力、细节、成本控制、沟通能力”等诸多问题。归根结底，这些都是重视企业管理的内在原因——人与流程的有机结合。所以真正实现员工的自动性和管理过程的顺畅高效，单纯的说执行力和沟通力是片面的。这些背后的驱动力才是核心驱动力！
一、打造核心驱动力，首先解决人的问题
驱动力，即必须有一个力来驱动各部分发挥自己的功能。首先要解决被驱动人是否有能量，企业的驱动力更强。如果被驱动物体能量不足，只能是空。也就是说，要解决驱动力的问题，首先要通过企业的核心竞争力来吸引企业的动力成分，也就是人才。
第二，要打造核心驱动力，还必须学会把自己的业务卖给员工
只有在求解了动力分量之后，我们才能谈论驱动力。驱动力的根源在于——第一，通过企业的凝聚力让大家单向努力，然后通过驱动力加速大家的步伐！因此，首先，员工的试用期尤为重要。我接触过很多能力很强的人。很多人甚至在一些大企业服务不到半年甚至半个月就离职了。现在很多在一个企业工作了很久的人，被问到对企业的理解时，往往对同一个企业有不同的看法，甚至有人说“没感觉”。这就是当这个企业向员工“推销”自己的时候，它是不成功的。众所周知，销售的第一个真相时刻是“消费者购买产品的时候”，销售的第二个真相时刻是“消费者使用产品的时候”！这些企业的错误就在于这第二个真相时刻！企业可以招聘员工，并解决“买产品”的时刻。他们没有跟着进去了解消费者，也就是你的员工的需求，也没有把自己的企业做得更加完善和完整让你的员工知道，也就是他们没有很好的解决“使用产品”的时刻。
也就是说，我们要做好驱动力，就像销售一样——不仅要让所有消费者接受你的产品(认可你的企业)，还要让消费者对你的产品感到非常满意(认可你的企业)。员工在选择企业时可能只考虑一个因素——薪酬，这也是最重要的；但员工在为企业服务时考虑的因素有很多——单份工资是否及时发放、是否足额发放、是否同工同酬等等；除此之外，还有很多方面，比如发展空，你在服务企业的合作伙伴是否随性，劳保怎么样，是否有很多学习机会，领导思路，行业前景等。如何整合员工的这些需求，然后做出合理的措施，带动你的员工为你工作，你就解决了你的驱动力！
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三、建立解决两个问题的核心驱动力
要建立企业的核心驱动力，就要解决这些问题，要明白企业的核心驱动力要体现在两个方面:1。企业文化；2.目标管理与绩效考核。
(一)企业文化的创建
先看企业文化。企业文化是一个企业的核心价值！然而，合格的企业并不多，完美的企业也屈指可数。然而，许多大大小小的公司都在墙上贴了一些标语。说白了，这些东西就是给一些不太了解企业的客户看的，根本起不到什么作用。企业文化不是口号文化。一个做得好的企业文化，可以让自己企业的员工朝着既定的战略愿景前进，拥有共同的战略目标，让企业在回报时能够更高效地付出，更早地实现战略目标。因此，企业文化必须被确立为员工所追求的一种意识形态，让员工了解、理解、认同并遵循它。
在中国，如果企业文化做得好，就能让企业的指令到达每一个角落，只有企业文化做得好，目标管理和绩效考核才能真正发挥作用。按照上面提到的共同追求，也就是说要做好企业文化，员工必须对企业有很强的认可度。
企业文化建设，即员工归属感或认同感的建设，包括三个方面——1)领导的个人魅力，这一点非常重要。如果不在这里仔细研究，真正构建好企业文化的企业领导的个人魅力是非常高的！2)上下沟通的程度；3)基层员工参与企业竞争和管理的程度。
先看第一个:个人魅力。海尔集团做得很好。如果说海尔企业文化的成功得益于张的思维能力，那么真正带动这家企业后期员工的文化，则来自于他们对张的个人认同，甚至是一种崇拜感。张瑞敏和很多同行的不同之处在于，他不仅做到了，而且高调地说出来，通过各种载体传播给员工，然后激励他们慢慢理解和明白自己的战略意图。因此，企业文化的有效提升要求企业的决策者不仅要制定战略，还要展示自己的战略。
让我们看看第二个。因为上下层之间的沟通能力太长，很多企业都感觉到了沟通的难度。为什么在很多小公司里，老板和员工的关系如此融洽甚至称之为兄弟，这也促成了这些企业的员工流失率甚至低于一些大企业，工作效率高于一些大企业。我觉得要中西结合，就是经常和下属员工聚餐(中式)，让员工释放自己的个性(西式)，两者缺一不可。如果只注重沟通，很容易让人过于“一体化”，掩盖部分员工的个性。这家企业很难创新。同时，如果我们缺乏个性，我们就会缺乏激情，如果我们缺乏激情，我们就会缺乏速度。当今社会是一个“快鱼吃慢鱼”的竞争时代。我们可以想象这样的企业能走多远。同样，只考虑员工个性的释放会忽略球队整体的战斗力，这也是美非足球整体落后于欧洲足球的根本原因。
加强基层员工的参与，需要企业提供一个参与的平台，让胆小的员工能够参与到企业的管理过程中。只有让基层员工“导国”，整个流程的反馈才能更真实——企业制度和流程是从高到低执行，从低到高反馈，最重要、最根本的信息反馈是制度基层。就像人体一样，只有外周神经(手指、脚趾、耳垂、鼻尖等)。)可以尽快告诉大脑冷暖的真实信号。解决了以上三个问题，你只需要一些流程问题，就能构建完整的企业文化！
(二)目标管理和绩效考核
目标管理和绩效考核，如何做好这个项目，确实需要参考一些成功企业的做法和一些有价值的理论。这是一个长期的项目，所以作者只是向别人学习，只谈自己的看法。
目标管理应该是核心驱动力的阶段性体现。很简单。没有目标，驱动力有什么用？只有明确企业的短、中、长期目标，才能驱动员工按照一个目的地前进。比如，如果整个企业是一辆车，驱动力是发动机，是核心的东西，目标是目的地。如果没有目的地，就不需要打开钥匙。如果钥匙没有打开，发动机将不会移动。换句话说，没有目标管理的核心驱动力是死的、静态的。
那么绩效考核应该是核心驱动力的检测工具。因为目标管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标管理的结果。我们的目标是3小时内从济南到达北京，但在其他因素具备的情况下，绩效考核显示我们用了4个多小时，说明我们的核心驱动力有问题。相反，如果我们必须在一个小时内到达，这意味着我们的目标是有问题的，不现实的。
至于目标管理和绩效考核对核心驱动力的影响，必须做到:目标要建立在现有驱动力的基础上，可以接近；绩效考核之后，要有足够的方法来提升绩效，要有机制来纠正现有的绩效，朝着目标前进。否则，目标管理和绩效考核只是放在企业管理部门的文件汇编。简而言之，目标激活驱动力，性能测试的驱动力驱动，反过来保证目标的实现。
有了品牌(企业文化)、设备(固定资产)、技术(员工)、零部件(目标、业绩)，企业如何把车做得更强、卖得更好？我认为我们应该这样做:
1.不断提升自己的品牌；
2.应对设备进行系统维护(财务管理)；
3.一定要不断申请(绩效考核)、升级(培训)、梳理(人员流动和引进)；
4.要不断完善备件检查，即目标考核和绩效考核不仅要作为工具深化，更要作为主体深化。
5.组装好的成品要经常检测(战术修订)；
6.为了技术改进，经常与外界交流是必要的。
总之，企业的核心驱动力是企业管理的本质。知道核心驱动力的重要性，可以将企业文化、战略规划、目标、执行力等资源有机整合，这既是企业对抗竞争对手的组合拳，也是企业经营的内在力量。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:taishanhxg@163.com
企业的发展从最初的产品时代到品牌时代再到现在的核心竞争力时代，都是从市场的角度出发，从竞争的角度出发，但企业的核心竞争力归根结底是一个外在的表现问题，这最终体现在市场所体现的产品上。近年来，我们也发现了培训机构引入的“执行力、细节、成本控制、沟通能力”等诸多问题。归根结底，这些都是重视企业管理的内在原因——人与流程的有机结合。所以真正实现员工的自动性和管理过程的顺畅高效，单纯的说执行力和沟通力是片面的。这些背后的驱动力才是核心驱动力！
一、打造核心驱动力，首先解决人的问题
驱动力，即必须有一个力来驱动各部分发挥自己的功能。首先要解决被驱动人是否有能量，企业的驱动力更强。如果被驱动物体能量不足，只能是空。也就是说，要解决驱动力的问题，首先要通过企业的核心竞争力来吸引企业的动力成分，也就是人才。
第二，要打造核心驱动力，还必须学会把自己的业务卖给员工
只有在求解了动力分量之后，我们才能谈论驱动力。驱动力的根源在于——第一，通过企业的凝聚力让大家单向努力，然后通过驱动力加速大家的步伐！因此，首先，员工的试用期尤为重要。我接触过很多能力很强的人。很多人甚至在一些大企业服务不到半年甚至半个月就离职了。现在很多在一个企业工作了很久的人，被问到对企业的理解时，往往对同一个企业有不同的看法，甚至有人说“没感觉”。这就是当这个企业向员工“推销”自己的时候，它是不成功的。众所周知，销售的第一个真相时刻是“消费者购买产品的时候”，销售的第二个真相时刻是“消费者使用产品的时候”！这些企业的错误就在于这第二个真相时刻！企业可以招聘员工，并解决“买产品”的时刻。他们没有跟着进去了解消费者，也就是你的员工的需求，也没有把自己的企业做得更加完善和完整让你的员工知道，也就是他们没有很好的解决“使用产品”的时刻。
也就是说，我们要做好驱动力，就像销售一样——不仅要让所有消费者接受你的产品(认可你的企业)，还要让消费者对你的产品感到非常满意(认可你的企业)。员工在选择企业时可能只考虑一个因素——薪酬，这也是最重要的；但员工在为企业服务时考虑的因素有很多——单份工资是否及时发放、是否足额发放、是否同工同酬等等；除此之外，还有很多方面，比如发展空，你在服务企业的合作伙伴是否随性，劳保怎么样，是否有很多学习机会，领导思路，行业前景等。如何整合员工的这些需求，然后做出合理的措施，带动你的员工为你工作，你就解决了你的驱动力！
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三、建立解决两个问题的核心驱动力
要建立企业的核心驱动力，就要解决这些问题，要明白企业的核心驱动力要体现在两个方面:1。企业文化；2.目标管理与绩效考核。
(一)企业文化的创建
先看企业文化。企业文化是一个企业的核心价值！然而，合格的企业并不多，完美的企业也屈指可数。然而，许多大大小小的公司都在墙上贴了一些标语。说白了，这些东西就是给一些不太了解企业的客户看的，根本起不到什么作用。企业文化不是口号文化。一个做得好的企业文化，可以让自己企业的员工朝着既定的战略愿景前进，拥有共同的战略目标，让企业在回报时能够更高效地付出，更早地实现战略目标。因此，企业文化必须被确立为员工所追求的一种意识形态，让员工了解、理解、认同并遵循它。
在中国，如果企业文化做得好，就能让企业的指令到达每一个角落，只有企业文化做得好，目标管理和绩效考核才能真正发挥作用。按照上面提到的共同追求，也就是说要做好企业文化，员工必须对企业有很强的认可度。
企业文化建设，即员工归属感或认同感的建设，包括三个方面——1)领导的个人魅力，这一点非常重要。如果不在这里仔细研究，真正构建好企业文化的企业领导的个人魅力是非常高的！2)上下沟通的程度；3)基层员工参与企业竞争和管理的程度。
先看第一个:个人魅力。海尔集团做得很好。如果说海尔企业文化的成功得益于张的思维能力，那么真正带动这家企业后期员工的文化，则来自于他们对张的个人认同，甚至是一种崇拜感。张瑞敏和很多同行的不同之处在于，他不仅做到了，而且高调地说出来，通过各种载体传播给员工，然后激励他们慢慢理解和明白自己的战略意图。因此，企业文化的有效提升要求企业的决策者不仅要制定战略，还要展示自己的战略。
让我们看看第二个。因为上下层之间的沟通能力太长，很多企业都感觉到了沟通的难度。为什么在很多小公司里，老板和员工的关系如此融洽甚至称之为兄弟，这也促成了这些企业的员工流失率甚至低于一些大企业，工作效率高于一些大企业。我觉得要中西结合，就是经常和下属员工聚餐(中式)，让员工释放自己的个性(西式)，两者缺一不可。如果只注重沟通，很容易让人过于“一体化”，掩盖部分员工的个性。这家企业很难创新。同时，如果我们缺乏个性，我们就会缺乏激情，如果我们缺乏激情，我们就会缺乏速度。当今社会是一个“快鱼吃慢鱼”的竞争时代。我们可以想象这样的企业能走多远。同样，只考虑员工个性的释放会忽略球队整体的战斗力，这也是美非足球整体落后于欧洲足球的根本原因。
加强基层员工的参与，需要企业提供一个参与的平台，让胆小的员工能够参与到企业的管理过程中。只有让基层员工“导国”，整个流程的反馈才能更真实——企业制度和流程是从高到低执行，从低到高反馈，最重要、最根本的信息反馈是制度基层。就像人体一样，只有外周神经(手指、脚趾、耳垂、鼻尖等)。)可以尽快告诉大脑冷暖的真实信号。解决了以上三个问题，你只需要一些流程问题，就能构建完整的企业文化！
(二)目标管理和绩效考核
目标管理和绩效考核，如何做好这个项目，确实需要参考一些成功企业的做法和一些有价值的理论。这是一个长期的项目，所以作者只是向别人学习，只谈自己的看法。
目标管理应该是核心驱动力的阶段性体现。很简单。没有目标，驱动力有什么用？只有明确企业的短、中、长期目标，才能驱动员工按照一个目的地前进。比如，如果整个企业是一辆车，驱动力是发动机，是核心的东西，目标是目的地。如果没有目的地，就不需要打开钥匙。如果钥匙没有打开，发动机将不会移动。换句话说，没有目标管理的核心驱动力是死的、静态的。
那么绩效考核应该是核心驱动力的检测工具。因为目标管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标管理的结果。我们的目标是3小时内从济南到达北京，但在其他因素具备的情况下，绩效考核显示我们用了4个多小时，说明我们的核心驱动力有问题。相反，如果我们必须在一个小时内到达，这意味着我们的目标是有问题的，不现实的。
至于目标管理和绩效考核对核心驱动力的影响，必须做到:目标要建立在现有驱动力的基础上，可以接近；绩效考核之后，要有足够的方法来提升绩效，要有机制来纠正现有的绩效，朝着目标前进。否则，目标管理和绩效考核只是放在企业管理部门的文件汇编。简而言之，目标激活驱动力，性能测试的驱动力驱动，反过来保证目标的实现。
有了品牌(企业文化)、设备(固定资产)、技术(员工)、零部件(目标、业绩)，企业如何把车做得更强、卖得更好？我认为我们应该这样做:
1.不断提升自己的品牌；
2.应对设备进行系统维护(财务管理)；
3.一定要不断申请(绩效考核)、升级(培训)、梳理(人员流动和引进)；
4.要不断完善备件检查，即目标考核和绩效考核不仅要作为工具深化，更要作为主体深化。
5.组装好的成品要经常检测(战术修订)；
6.为了技术改进，经常与外界交流是必要的。
总之，企业的核心驱动力是企业管理的本质。知道核心驱动力的重要性，可以将企业文化、战略规划、目标、执行力等资源有机整合，这既是企业对抗竞争对手的组合拳，也是企业经营的内在力量。
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