案例:
心悦啤酒集团营销总经理李斌在接到山东分公司销售总监赵畅的电话后，正在办公室处理另一起窜货事件。
在电话中，山东分公司怒斥江苏分公司跨区域窜货行为，几乎都是对方的过错。放下电话，李斌点了一支烟，他知道一场难以启齿和决定的“漫长诉讼”已经开始了。
山东分公司位于山东省中部。由于当地青岛啤酒和地产啤酒品牌的抵制，采购厂所属的山东分公司基本局限在这一带销售，销量较好的也就是这一带的几个县。前几天，这家分店的一个区域经理也打电话投诉这个区域的货物处理不好。没想到，还没有彻底解决自身窜货问题的分公司，竟然向兄弟公司投诉。
李斌对频繁出现的货物窜货问题一直持谨慎态度。他知道，如果处理不好，事情会变得异常艰难，甚至可能导致恶化。于是他决定给江苏分公司的销售总监张伟打电话。
电话那头，张伟好像知道货的事。交流中，他不仅没有觉得有一点不对，而且对山东分公司的做法似乎也有调侃的味道。
“李先生，其实你也知道江苏分公司已经很久没有投产了，而且是在一个网络布局快速的时期。大家都很自信，都想在最短的时间内开拓更多的市场。其实这一次不是故意的，而是两省交界处的一个大客户经销商自然把它分到了山东境内。据我所知，跳货的市场销量一般，品种也不一样。其实影响不大，他们的地盘又小又不一样。江苏的张炜不仅没有“忏悔”意识，而且话语中还有一种“救世主”的自豪感。
“别又亲又告，这小子。专家组将认真调查此事。别那么张狂。”李斌一边“打击”着下属，一边不忘让气氛不要太沉闷。
“好的，好的，我愿意承担责任。等我回到组里，一定会复习的。”张伟挺“好”的。
“知道就好，等群里通知你”。李斌轻轻放下话筒。
…….
“武汉市的经销商李先生又跳楼了。这个月，我们收到了来自其他经销商的五份以上的投诉。如果解决不好，恐怕市场会出问题。我们的分公司经理总是拖延。作为地区经理，我们什么也做不了，但我们不能眼睁睁看着如此成熟的市场消亡。”李斌还没松一口气，又一个投诉电话打了过来。
“你叫什么名字，你负责哪个区域，你砸了多少货？你必须先向你的主管陈先生报告这件事。集团营销管理总部将派人认真调查处理。目前，你必须做好客户舒适度。你明白吗？”一方面，李斌要求他先按照投诉流程找到当地分公司经理，另一方面，他要求经理继续做好市场安抚工作，避免因货物窜货造成市场混乱，甚至出现“多米诺效应”，导致失败。
李斌重重地放下电话，露出一丝苦笑:几乎每年旺季来临的时候，都会有很多商品蹦蹦跳跳。似乎不专注就很难做到。如果不能把跳货的“坏习惯”消灭在萌芽状态，在问题发生之前就展开预防，那么跳货的事情就会越来越多。李斌决定采取一种新的形式来处理货物跳绳，顺便他还开了一个“杀环”并通过了
李斌随后要求售楼处通知市场监管部部长前来看望，经部长反复详细安排，市场监管部人员立即前往各个市场进行逃货。事实上，这是李斌处理货物逃离市场问题的第一步。任何市场问题的解决都必须建立在客观现实的基础上，否则很难说服公众。
根据集团《赶货处理程序和规定》，市场监管部门对三天内发生的两起窜货案件进行了明确了解，并对第二批扣货经销商进行了相关拍照和录音。此外，市场监管部门也给出了具体的处理意见，李斌对此非常满意。于是，他让内勤通知这三家分公司的老板来集团总部开会，他想通过流程处理这三个典型的窜货案例，给以后类似的问题带来启发和借鉴。
内部协调会如期召开。会议开始后，让李斌感到惊讶的是，打电话的赵畅和张伟有说有笑，好像没有什么隔阂。虽然他们在交流，但可以看出他们还是有一些默契的。
“江苏的货已经到了山东的工地，张伟，这是怎么回事？”，李斌开始假装不知道地发问。
“哦，李，刚才我们沟通好了，哈哈，现在没事了，李。”张伟神情诡秘。
“那我就听你们两个的。”李斌很困惑，请他们谈谈发生了什么事。
“嗯，我们刚才和赵总进行了交流，形成了这样一个意见:在已经有客户的地区，我们严格限制客户和下属，保证他们不会漏货，否则，我们愿意受到惩罚，没有客户的地区，会战略性地允许他们漏货，但只要客户配合，他们就会立即停止。毕竟山东分公司的销售面积和人力有限，还是先培养吧，肉烂在锅里，呵呵”张
“你对赵昌有什么疑问吗？”李斌问。
“没问题，这是我们讨论过的。我们会和平解决的，呵呵”。赵昌笑着说道。
“好吧，我给你另一个建议。可以成立‘边境地区联合市场开发团队’，共同开发边境地区市场。从哪边发货，看哪个分店比较近。说到人员销售的分配，可以从5: 5开始，也可以按照贡献来划分。你可以就这一点发表你的看法。这样不仅能解决货窜问题，还能跑一盘棋。你怎么看？”。李斌给出了指导，
“好，非常好，我同意。”“是的，我们会后再讨论具体的实施办法。”，两个人都没有意见。
“这件事就这么定了。我们来说说山东分公司的一个销售经理越级上诉的事情。销售旺季快到了，打击跳货必须提上日程。否则后患无穷，山东货跳的影响很不好，而且是越级。这反映出我们的工作还有一些疏漏。赵畅，你的分公司临沂区域内货物跳车的问题，怎么处理？”李斌开始“调查”山东分公司跨区域窜货的情况。
“这个事情我知道。我也这么认为当我准备回去的时候，我会和这些地区的经销商好好交流，然后重新划分区域。这些产品将被秘密编码。对于敢再作弊的经销商来说，肯定是下地狱买单。我们已经从经销商那里收到了1万到3万不等的市场保证金，只是为了控制市场作弊。然而，过去我们的心太软，没有按照作弊的规定受到真正的惩罚。赵常常一口气说。
“是的，但是我必须给你一些建议。你的分公司才经营一年多，刚刚采用了厂家-经销商-经销商-批发商-终端业务的渠道模式。而且各级渠道提供者做各种各样的客户，会为商品窜货倾销埋下祸根。你需要在销量较好的地区扁平化渠道，优化渠道结构，直接成为制造商-经销商。你也可以通过产品和渠道来运营市场。否则，你无法抗拒青岛啤酒和一些房地产品牌等竞争产品的压制。当然，你刚才说的必须严格划分区域。同时，对于销量大的产品，也可以采取不同的包装来运营不同的渠道，但前提是必须达到一定的销售水平。”李斌谈出了他的建议。
“好的，我记下领导说的话。回去后，我会开始安排。”赵经常把笔记本翻一遍，当场作了说明。
“最后，我们来讨论一下武汉市场的卖货问题。武汉市场是集团重点成熟市场，但现在很麻烦，卖货问题严重。业务人员和经销商抱怨。这些都是危险的信号。这件事必须受到严惩。否则，不仅是渠道经销商和营销人员的销量，更重要的是，严重挫伤了他们的信心。陈局长，你不这么认为吗？”认真地把注意力转向湖北分公司的陈。
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关于作者：第1页“李总，没那么严重。我怎么没听到这些”陈一脸茫然，好像有一点不服气的语气。“监管部门的小张，把商品窜货投诉的照片和录音放到市场上。”李斌安排人员通过幻灯片展示市场上收集的照片，同时为大家播放了市场上货物窜货的录音。
在这种情况下，湖北分公司的陈先生无言以对。
“湖北的跳货事件是这样处理的:武汉市经销商刘王收到很多关于他越货的投诉。对于这类逃货人员，建议湖北分公司办理解除合作协议，并对分管区域的业务主管和业务员给予一定的降级处罚和相应的经济处罚。陈先生，你所管辖的分公司多次发生此类逾越‘上访’的跳货事件。为此，负责领导，经集团营销管理总部研究，给予警告，罚款1000元，并限期整改商品。陈先生，你有什么意见？”问来自湖北的陈。
“我接受小组的处理意见，我无话可说。回去再收拾吧。”。陈先生按要求当场将1000元现金交给集团营销财务人员，并将宣布的处理意见记在笔记本上。
“那就好。现在大家都签了限期整改通知书。”李斌向后台打招呼，并带来了相关文件。
“逃货是啤酒行业长期存在的问题，很难根治，但一定要引起重视。我们不能害怕问题。如果有问题，关键是以什么样的态度去对待，回去后如何改正。只要大家齐心协力，各部门通力合作，逃货问题就能得到遏制，市场就会向良性方向发展。我们心悦啤酒集团一定能够在市场上站稳脚跟，做强做大。你有信心吗？”李斌做了最后的总结，大声问大家，这是他创造气势和气氛的常用方法。
“有信心，有信心，有信心！！!"每个人整齐而压倒性的声音让李斌非常高兴。
“陈，你呢？”，李斌没忘了提醒，也顺便缓和了一下气氛。
“没问题，请让小组看我们的表演，”陈坚定地说。
“好了，会议现在结束了。中午我请大家吃顿便餐。你很少回来。我们今天中午好好聊聊，尝尝集团新推出的果啤产品。”于是，会议在轻松的气氛中结束了。
解析:
对于快消品来说，货逃问题是一个由来已久的问题，很难根治，也很难处理。然而，通过案例，我们仍然可以看到李瑟娥·宾处理货物逃离的方法和技巧。
1、窜货处理要因地制宜、分时段、因地制宜。营销经理对窜货事件不要一刀切，要根据窜货市场的发展阶段灵活处理。例如，在本案中，李斌并没有对江苏分公司山东分公司进行“狠狠地打击”或“用棍子打死”，因为山东分公司在“强敌”的压力下业务发展缓慢，而发展迅速的江苏分公司虽然有逃货行为，但与一般的逃货性质不同，在一定程度上是良性的。这样的待遇既抑制了江苏分公司开拓市场的积极性，也为山东分公司的市场做了贡献。所以在这里，李斌采取了默许的方法，同时经过沟通，两个部门的CEO协商解决了自己的“恩怨”，这是李斌真正想看到的。对于越级投诉，比如山东分公司内部窜投诉，李斌给了山东分公司负责人赵畅解决问题的方式，既给了下属自主权，也给了自己解决问题的缓冲空。最后他给出了指导，体现了一个营销经理应有的态度和角色，让下属解决问题，而不是为自己演戏或者强行要求。但对于武汉这样的成熟市场来说，李斌深知其严峻的关系:市场混乱往往是因为价格混乱，价格混乱往往是因为秩序混乱，而秩序混乱大多是由于货物逃窜和倾销造成的。所以“杀手”受到伤害，建议取消跳货的客户。此外，分行行长陈先生被给予警告和经济处罚。这些行为是灵活的，没有失去企业纪律。
2、窜货应该是对事不对人。对于营销CEO来说，货物能否处理好，有一个关键的衡量标准，那就是当事人是否能够有信心接受处理，而不是亲自接听，背后还是各走各的路；是否有可能让下属在轻松的氛围中了解窜货的危害性，让下属愿意接受处理，这就要求营销老板在处理这类问题时，一定要区别对待，不要因事废人，这样才能圆满解决问题，而不是执着于犯错的下属，或者对下属的人品说三道四，引起下属的反感甚至恶化，造成很多损失。就像本案一样，李斌没有在窜货这件事上故意批评下属。反而让市场监管部门进行实地检查取证，最后让下属明白自己的错误，让问题得到有效解决而不被轻视或故意指责，给他的下属留下一个威严温和的领导印象。
3、窜货要从严控制重罚，软硬兼施。对于营销经理来说，对躲闪商品的处理要灵活，以保证良性躲闪商品的相对“合法性”。同时，对于一些成熟市场、模型市场和旧市场，必须保持回避制度的刚性，没有制度约束，秩序必然混乱。对“越线者”的纵容和姑息，是对“守法者”的亵渎和蔑视。所以，按照“法”来说，比如本案中，李斌并没有沉迷于武汉的成熟市场，而是果断地按照管理制度和法规对其进行了严惩。否则无法体现制度的威严，从而使制度流于形式，导致商品无法管理，最终导致市场混乱。
4.货物出逃必须有相关管理机构处理。人要想被说服，有严密的组织、扎实的证据、合理的证据是非常重要的。特别是对涉及相关通灵的渠道经销商和营销人员，没有流程、没有框架、没有标准等制度处理，当事人难以达成一致和认可。因此，为了做好货物逃离的处理，有必要建立相关的管理结构。比如可以在市场部下设市场秩序检查组和监督组，直接由市场部经理负责。部门可以设主管，设专员，体现专业人员做专业的事情。发生货物逃窜时，能够快速启动处理流程，第一时间有效控制货物逃窜事件。比如该案中，市场部总经理李斌在接到窜货投诉后，立即启动了检查、处理和管理组织监督部门，并迅速取证，为及时处理和收集材料奠定了基础。组织是行为的保障，制度是行为的规范。营销大佬只有搭建起一个窜货、循规蹈矩的管理平台，而不是依靠命令和命令，才能形成一个可复制、可上下跟进的管理体系。
5.解铃还须系铃人。很多营销大佬在处理通灵事件时，往往过于武断。当他们发现下属的通灵行为时，会立即发出通知并严肃处理。这种不分青红皂白的单线处理方式，必然会导致下属当面抵触或者“软抵触”，对解决问题帮助不大。因此，当事人必须参与通灵事件的处理。只有当每个人都参与讨论并形成计划或决定时，它才能有效。案例中，李斌作为营销老板，并没有单独在办公室处理问题，而是通过召集各方讨论解决问题的方案，让大家最终都能找到解决问题的方法，最终问题得以解决。
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关于作者：案例:
心悦啤酒集团营销总经理李斌在接到山东分公司销售总监赵畅的电话后，正在办公室处理另一起窜货事件。
在电话中，山东分公司怒斥江苏分公司跨区域窜货行为，几乎都是对方的过错。放下电话，李斌点了一支烟，他知道一场难以启齿和决定的“漫长诉讼”已经开始了。
山东分公司位于山东省中部。由于当地青岛啤酒和地产啤酒品牌的抵制，采购厂所属的山东分公司基本局限在这一带销售，销量较好的也就是这一带的几个县。前几天，这家分店的一个区域经理也打电话投诉这个区域的货物处理不好。没想到，还没有彻底解决自身窜货问题的分公司，竟然向兄弟公司投诉。
李斌对频繁出现的货物窜货问题一直持谨慎态度。他知道，如果处理不好，事情会变得异常艰难，甚至可能导致恶化。于是他决定给江苏分公司的销售总监张伟打电话。
电话那头，张伟好像知道货的事。交流中，他不仅没有觉得有一点不对，而且对山东分公司的做法似乎也有调侃的味道。
“李先生，其实你也知道江苏分公司已经很久没有投产了，而且是在一个网络布局快速的时期。大家都很自信，都想在最短的时间内开拓更多的市场。其实这一次不是故意的，而是两省交界处的一个大客户经销商自然把它分到了山东境内。据我所知，跳货的市场销量一般，品种也不一样。其实影响不大，他们的地盘又小又不一样。江苏的张炜不仅没有“忏悔”意识，而且话语中还有一种“救世主”的自豪感。
“别又亲又告，这小子。专家组将认真调查此事。别那么张狂。”李斌一边“打击”着下属，一边不忘让气氛不要太沉闷。
“好的，好的，我愿意承担责任。等我回到组里，一定会复习的。”张伟挺“好”的。
“知道就好，等群里通知你”。李斌轻轻放下话筒。
…….
“武汉市的经销商李先生又跳楼了。这个月，我们收到了来自其他经销商的五份以上的投诉。如果解决不好，恐怕市场会出问题。我们的分公司经理总是拖延。作为地区经理，我们什么也做不了，但我们不能眼睁睁看着如此成熟的市场消亡。”李斌还没松一口气，又一个投诉电话打了过来。
“你叫什么名字，你负责哪个区域，你砸了多少货？你必须先向你的主管陈先生报告这件事。集团营销管理总部将派人认真调查处理。目前，你必须做好客户舒适度。你明白吗？”一方面，李斌要求他先按照投诉流程找到当地分公司经理，另一方面，他要求经理继续做好市场安抚工作，避免因货物窜货造成市场混乱，甚至出现“多米诺效应”，导致失败。
李斌重重地放下电话，露出一丝苦笑:几乎每年旺季来临的时候，都会有很多商品蹦蹦跳跳。似乎不专注就很难做到。如果不能把跳货的“坏习惯”消灭在萌芽状态，在问题发生之前就展开预防，那么跳货的事情就会越来越多。李斌决定采取一种新的形式来处理货物跳绳，顺便他还开了一个“杀环”并通过了
李斌随后要求售楼处通知市场监管部部长前来看望，经部长反复详细安排，市场监管部人员立即前往各个市场进行逃货。事实上，这是李斌处理货物逃离市场问题的第一步。任何市场问题的解决都必须建立在客观现实的基础上，否则很难说服公众。
根据集团《赶货处理程序和规定》，市场监管部门对三天内发生的两起窜货案件进行了明确了解，并对第二批扣货经销商进行了相关拍照和录音。此外，市场监管部门也给出了具体的处理意见，李斌对此非常满意。于是，他让内勤通知这三家分公司的老板来集团总部开会，他想通过流程处理这三个典型的窜货案例，给以后类似的问题带来启发和借鉴。
内部协调会如期召开。会议开始后，让李斌感到惊讶的是，打电话的赵畅和张伟有说有笑，好像没有什么隔阂。虽然他们在交流，但可以看出他们还是有一些默契的。
“江苏的货已经到了山东的工地，张伟，这是怎么回事？”，李斌开始假装不知道地发问。
“哦，李，刚才我们沟通好了，哈哈，现在没事了，李。”张伟神情诡秘。
“那我就听你们两个的。”李斌很困惑，请他们谈谈发生了什么事。
“嗯，我们刚才和赵总进行了交流，形成了这样一个意见:在已经有客户的地区，我们严格限制客户和下属，保证他们不会漏货，否则，我们愿意受到惩罚，没有客户的地区，会战略性地允许他们漏货，但只要客户配合，他们就会立即停止。毕竟山东分公司的销售面积和人力有限，还是先培养吧，肉烂在锅里，呵呵”张
“你对赵昌有什么疑问吗？”李斌问。
“没问题，这是我们讨论过的。我们会和平解决的，呵呵”。赵昌笑着说道。
“好吧，我给你另一个建议。可以成立‘边境地区联合市场开发团队’，共同开发边境地区市场。从哪边发货，看哪个分店比较近。说到人员销售的分配，可以从5: 5开始，也可以按照贡献来划分。你可以就这一点发表你的看法。这样不仅能解决货窜问题，还能跑一盘棋。你怎么看？”。李斌给出了指导，
“好，非常好，我同意。”“是的，我们会后再讨论具体的实施办法。”，两个人都没有意见。
“这件事就这么定了。我们来说说山东分公司的一个销售经理越级上诉的事情。销售旺季快到了，打击跳货必须提上日程。否则后患无穷，山东货跳的影响很不好，而且是越级。这反映出我们的工作还有一些疏漏。赵畅，你的分公司临沂区域内货物跳车的问题，怎么处理？”李斌开始“调查”山东分公司跨区域窜货的情况。
“这个事情我知道。我也这么认为当我准备回去的时候，我会和这些地区的经销商好好交流，然后重新划分区域。这些产品将被秘密编码。对于敢再作弊的经销商来说，肯定是下地狱买单。我们已经从经销商那里收到了1万到3万不等的市场保证金，只是为了控制市场作弊。然而，过去我们的心太软，没有按照作弊的规定受到真正的惩罚。赵常常一口气说。
“是的，但是我必须给你一些建议。你的分公司才经营一年多，刚刚采用了厂家-经销商-经销商-批发商-终端业务的渠道模式。而且各级渠道提供者做各种各样的客户，会为商品窜货倾销埋下祸根。你需要在销量较好的地区扁平化渠道，优化渠道结构，直接成为制造商-经销商。你也可以通过产品和渠道来运营市场。否则，你无法抗拒青岛啤酒和一些房地产品牌等竞争产品的压制。当然，你刚才说的必须严格划分区域。同时，对于销量大的产品，也可以采取不同的包装来运营不同的渠道，但前提是必须达到一定的销售水平。”李斌谈出了他的建议。
“好的，我记下领导说的话。回去后，我会开始安排。”赵经常把笔记本翻一遍，当场作了说明。
“最后，我们来讨论一下武汉市场的卖货问题。武汉市场是集团重点成熟市场，但现在很麻烦，卖货问题严重。业务人员和经销商抱怨。这些都是危险的信号。这件事必须受到严惩。否则，不仅是渠道经销商和营销人员的销量，更重要的是，严重挫伤了他们的信心。陈局长，你不这么认为吗？”认真地把注意力转向湖北分公司的陈。
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关于作者：第1页“李总，没那么严重。我怎么没听到这些”陈一脸茫然，好像有一点不服气的语气。“监管部门的小张，把商品窜货投诉的照片和录音放到市场上。”李斌安排人员通过幻灯片展示市场上收集的照片，同时为大家播放了市场上货物窜货的录音。
在这种情况下，湖北分公司的陈先生无言以对。
“湖北的跳货事件是这样处理的:武汉市经销商刘王收到很多关于他越货的投诉。对于这类逃货人员，建议湖北分公司办理解除合作协议，并对分管区域的业务主管和业务员给予一定的降级处罚和相应的经济处罚。陈先生，你所管辖的分公司多次发生此类逾越‘上访’的跳货事件。为此，负责领导，经集团营销管理总部研究，给予警告，罚款1000元，并限期整改商品。陈先生，你有什么意见？”问来自湖北的陈。
“我接受小组的处理意见，我无话可说。回去再收拾吧。”。陈先生按要求当场将1000元现金交给集团营销财务人员，并将宣布的处理意见记在笔记本上。
“那就好。现在大家都签了限期整改通知书。”李斌向后台打招呼，并带来了相关文件。
“逃货是啤酒行业长期存在的问题，很难根治，但一定要引起重视。我们不能害怕问题。如果有问题，关键是以什么样的态度去对待，回去后如何改正。只要大家齐心协力，各部门通力合作，逃货问题就能得到遏制，市场就会向良性方向发展。我们心悦啤酒集团一定能够在市场上站稳脚跟，做强做大。你有信心吗？”李斌做了最后的总结，大声问大家，这是他创造气势和气氛的常用方法。
“有信心，有信心，有信心！！!"每个人整齐而压倒性的声音让李斌非常高兴。
“陈，你呢？”，李斌没忘了提醒，也顺便缓和了一下气氛。
“没问题，请让小组看我们的表演，”陈坚定地说。
“好了，会议现在结束了。中午我请大家吃顿便餐。你很少回来。我们今天中午好好聊聊，尝尝集团新推出的果啤产品。”于是，会议在轻松的气氛中结束了。
解析:
对于快消品来说，货逃问题是一个由来已久的问题，很难根治，也很难处理。然而，通过案例，我们仍然可以看到李瑟娥·宾处理货物逃离的方法和技巧。
1、窜货处理要因地制宜、分时段、因地制宜。营销经理对窜货事件不要一刀切，要根据窜货市场的发展阶段灵活处理。例如，在本案中，李斌并没有对江苏分公司山东分公司进行“狠狠地打击”或“用棍子打死”，因为山东分公司在“强敌”的压力下业务发展缓慢，而发展迅速的江苏分公司虽然有逃货行为，但与一般的逃货性质不同，在一定程度上是良性的。这样的待遇既抑制了江苏分公司开拓市场的积极性，也为山东分公司的市场做了贡献。所以在这里，李斌采取了默许的方法，同时经过沟通，两个部门的CEO协商解决了自己的“恩怨”，这是李斌真正想看到的。对于越级投诉，比如山东分公司内部窜投诉，李斌给了山东分公司负责人赵畅解决问题的方式，既给了下属自主权，也给了自己解决问题的缓冲空。最后他给出了指导，体现了一个营销经理应有的态度和角色，让下属解决问题，而不是为自己演戏或者强行要求。但对于武汉这样的成熟市场来说，李斌深知其严峻的关系:市场混乱往往是因为价格混乱，价格混乱往往是因为秩序混乱，而秩序混乱大多是由于货物逃窜和倾销造成的。所以“杀手”受到伤害，建议取消跳货的客户。此外，分行行长陈先生被给予警告和经济处罚。这些行为是灵活的，没有失去企业纪律。
2、窜货应该是对事不对人。对于营销CEO来说，货物能否处理好，有一个关键的衡量标准，那就是当事人是否能够有信心接受处理，而不是亲自接听，背后还是各走各的路；是否有可能让下属在轻松的氛围中了解窜货的危害性，让下属愿意接受处理，这就要求营销老板在处理这类问题时，一定要区别对待，不要因事废人，这样才能圆满解决问题，而不是执着于犯错的下属，或者对下属的人品说三道四，引起下属的反感甚至恶化，造成很多损失。就像本案一样，李斌没有在窜货这件事上故意批评下属。反而让市场监管部门进行实地检查取证，最后让下属明白自己的错误，让问题得到有效解决而不被轻视或故意指责，给他的下属留下一个威严温和的领导印象。
3、窜货要从严控制重罚，软硬兼施。对于营销经理来说，对躲闪商品的处理要灵活，以保证良性躲闪商品的相对“合法性”。同时，对于一些成熟市场、模型市场和旧市场，必须保持回避制度的刚性，没有制度约束，秩序必然混乱。对“越线者”的纵容和姑息，是对“守法者”的亵渎和蔑视。所以，按照“法”来说，比如本案中，李斌并没有沉迷于武汉的成熟市场，而是果断地按照管理制度和法规对其进行了严惩。否则无法体现制度的威严，从而使制度流于形式，导致商品无法管理，最终导致市场混乱。
4.货物出逃必须有相关管理机构处理。人要想被说服，有严密的组织、扎实的证据、合理的证据是非常重要的。特别是对涉及相关通灵的渠道经销商和营销人员，没有流程、没有框架、没有标准等制度处理，当事人难以达成一致和认可。因此，为了做好货物逃离的处理，有必要建立相关的管理结构。比如可以在市场部下设市场秩序检查组和监督组，直接由市场部经理负责。部门可以设主管，设专员，体现专业人员做专业的事情。发生货物逃窜时，能够快速启动处理流程，第一时间有效控制货物逃窜事件。比如该案中，市场部总经理李斌在接到窜货投诉后，立即启动了检查、处理和管理组织监督部门，并迅速取证，为及时处理和收集材料奠定了基础。组织是行为的保障，制度是行为的规范。营销大佬只有搭建起一个窜货、循规蹈矩的管理平台，而不是依靠命令和命令，才能形成一个可复制、可上下跟进的管理体系。
5.解铃还须系铃人。很多营销大佬在处理通灵事件时，往往过于武断。当他们发现下属的通灵行为时，会立即发出通知并严肃处理。这种不分青红皂白的单线处理方式，必然会导致下属当面抵触或者“软抵触”，对解决问题帮助不大。因此，当事人必须参与通灵事件的处理。只有当每个人都参与讨论并形成计划或决定时，它才能有效。案例中，李斌作为营销老板，并没有单独在办公室处理问题，而是通过召集各方讨论解决问题的方案，让大家最终都能找到解决问题的方法，最终问题得以解决。
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