感受:在目前的医药市场，有一个普遍现象。有的企业营销策划一流，轰动一时。但由于企业研发实力落后，产品力弱且短命，只留下华丽而孤独的背影；有些企业，特别是国有企业，R&D能力突出，产品种类繁多，却不懂得营销分类，导致科技不能成为生产力。他们总以为自己的酒香，留下一声孤芳自赏的叹息！
韦奇:作为一个赵岩人，我绝对希望曾经的医药之都龙头华北制药能够真正为人类健康做贡献。希望冀中能源能力挽狂澜，振兴华药。华药和石爻是河北药都的两个形象。目前，石爻已经登顶，它的外形越来越大。然而，华药的前代表已经逐渐西进，慢慢消失了。自20世纪90年代中期以来，它只有短短的10年。这位前制药老板很快就会成为一家吃原料、吃制剂的老国企。2008年酿造，2009年6月实施。国有资产监督管理委员会(SASAC)聘请了河北一家大型煤炭公司冀中能源，希望用冀中能源的资本来激活失去免疫力的中药。河北的报纸、电视等都给予了热情的期待。作为一个老医药营销人，作为一个对华北制药比较熟悉的同事，在希望和繁荣的背后，一个千疮百孔的巨人正在慢慢崛起。看看这十年的历史，再看看这十年河北医学的杰出代表，无论是背景相近的石家庄医学，还是新兴力量的夷陵医学，他们的发展或许会给中医带来一些借鉴支持。
背景:华北制药集团有限公司是目前中国最大的化学制药企业。华北制药厂的成立结束了中国抗生素依赖进口的历史，成为当时世界上技术和规模最高的抗生素工厂。如今企业决策缓慢，落后于市场和同行，执行力弱，管理松散薄弱，销售和内部冲突时间长；原材料采购中间环节太多，肥水外流；存在企业效益下降等诸多问题。冀中能源已经进入华北制药。如果只带来资本，就改变不了药，更不用说30亿，也就是100亿。只会延缓华北制药的倒下。金钱不能解决根本问题。看到媒体报道后，我在赵岩都市报看到了新主席王社平的“五大禁令”。看完之后，感觉有一扇门。这是一个可以决定华药未来的决定。我们可以看看它的基本内容:第一，集团公司的所有管理人员不得擅自在单位以外的各种公司、法人单位兼职，或者担任实际控制人。一旦发现违规者，将当场开除。二是从今天起，集团公司下属单位所有对外营销业务实行集中统筹管理，一次对外输出，切实维护民族工业知名品牌华药的国际声誉。严禁企业长期相互竞争、恶意竞争、自毁形象。一旦发现违规者，将当场开除。第三，从今天开始，所有原材料和大宗材料将由厂家通过比价或招标的方式直接采购。严禁通过中间商采购商品。一旦发现违规者，将当场开除。第四，从今天起，集团下属单位生产的可以沿着下游产业链自行消化的上游产品，不得擅自出口。原材料的销售必须严格审批，出口必须严格控制。一旦发现违规者，将当场开除。第五，从今天起，严格实行资金账户集中统一管理，严禁设立小金库、搞表外账户、体外循环。一旦发现违规者，将当场开除。之所以有五条禁令，是因为过去企业中这种现象太多了。
华药本身并不缺钱，缺钱的原因大多是内部问题。如果小金库被查，可能是几亿元，所有的肥水都会从地里流出来。事实上，大部分赖账账户都是人为的赖账账户，所以即使是银行企业也可能亏损。五大禁令的颁布，开启了中医药再次起航的号角。
大企业发展的五大要素对比:一个企业要想发展，特别是要走向行业的制高点，那么几个条件缺一不可。首先是行政资源。说白了，就是ZF各界的支持。这是一个无法回避的问题。一个关系到老百姓生命健康和国计民生的大型工业企业，没有庞大的行政资源支撑，肯定做不了多少，但这是中医所具有的优势；第二是资本力量。资本就像一个人在企业发展中的血液和氧气。没有钱，什么都做不了。民营企业可能比1800万还惨，但有些企业担心上市的资金投向哪里。因此，许多投资者和他们的第一阶段结出了苦果。中医不差钱。冀中能源也是国企。华北制药也是一样，只不过左手只是右手，而是这个掌舵人。第三是产品实力，这是一个企业持续发展的核心竞争力。其中有些是医药企业。创新能力和R&D能力是保证企业发展的动力。中药不缺好品种、好专家。但目前560亿股中，原材料占大多数，其余大部分是一般药品的销售，而新特药和保健食品的占比很小。看看Unacon，单个产品就有30多个。成品的销量超过了原材料的供应，有好的产品远远不够。好的产品与好的团队、好的营销相结合，才能形成可持续的良性发展；第四是人才队伍。企业越大，单个人的影响力就越小，更需要人才组成的团队。一般的团队不好，但一定是人才组成的团队，才能驾驭这艘跨越几个品类和营销模式的航母。人才要不拘一格地选择人才，同时也要敞开胸怀，从社会上吸纳人才，尤其是技术人才和营销人才。这两个是一般老国企所缺乏的，不缺资金和岗位。它缺乏敢于否定自己的精神和放下架子的勇气。在营销领域，中医已经落后了。它只有品牌知名度，却没有支撑品牌的手段。说到石药，业内人士都知道国卫康、恩必普、欧洲、意大利。说到以岭，大家都知道通心络和连花清瘟胶囊，哪个产品能在消费心理上占据领先地位，成为消费首选，品牌必须第五是品牌营销策略。原料对于原料有销售渠道，一般药品对于一般药品有推广模式，新特药对于新特药有营销特点，OTC有生存之道。无论哪种营销模式，最终目的都是品牌推广。医药品牌不同于其他品牌。医药品牌活在两种人的心中，一种是品牌的助力，可以提升品牌的内涵。他是一个特殊的群体。另一类肯定是消费者，但一个企业仅靠原材料支撑销售肯定是不可能的，因为它受行业的制约和外力的影响很大，必须有成品药支撑。它应该是普通药物取得成效，新药受益的方向。OTC和保健食品要增强品牌活力，分类营销势在必行，必须建立专业的临床团队，这是利用新医改和国家基本必需药品目录的大好时机。作为一家基础深厚的国企，有得天独厚的条件，但不要指望省级保护主义来支撑。目录里中药品种有几十个，要好好发展。2007年再也不谈新农合。有些老板不知道新农合能给中药带来多少发展机会。不知道河北省新农合目录里有多少个品种的中药。成立专门的外联部门，开展相关行业政策营销也是一种趋势
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过去的一个故事:2007年夏天，我有一个偶然的机会，和华药下面一家公司的CEO聊了聊医疗保健市场的现状和发展。我了解到，华药的保健品有十几二十个以健字为名的批件，每年的回报只有几百万。看品种，都很好，有这么好的背景，这么好的产品质量，几千万的销量都是为任何一个做的。怎么可能这么少？我知道为什么数百万人如此正常。说到保健品，我提到了市场上比较好的几个产品，比如褪黑素、合生元等。老板总是说他们的产品质量没有我们的好，他们的产品也不好。当我问一般经销商代表华耀的产品需要什么条件，公司能给他们什么样的支持时，老板说，送货50扣，现金，地级至少要拿到10万元。如果有支持的话，华药的品牌就是最好的支持，我们产品的质量就是最好的支持。我问有没有策划方案，宣传资料，广告视频。这个答案让我很惊讶。老板说我还需要那个东西。我当时就晕了。确实产品质量和品牌是最好的支撑，但是一个保健品一个月要动几百元。况且，华药的品牌还不足以支撑其仅靠品牌就能畅销的程度。聊了两个多小时，老板对我的团队最感兴趣的，不是营销能力，也不是理念，而是在想我身边有一大群保健品代理商，谁能给他们介绍一个大代理商，让他们用现金接一些货，然后拿到佣金。我觉得头晕。请让我开阔一下思路，了解一下保健品市场的现状，然后我想找一个代理商。你可以想象，我的经销商在那种情况下是不能合作的，因为一种违背市场基本原则的方式，不管你的基础和产品有多好，结果肯定是失败的。为什么其他保健食品卖几亿元，而一二十种中药只有几百万的回报？问题已经很明显了，这可能只是中药营销理念的一角，我们可以看到全豹、中药、石药的差距学习以岭的成功:从1994年的一个小研究所，到1996年通心络胶囊的推出，再到医院开始养药，2000年通心络真正占领了市场，2003年非典的爆发让连花清瘟胶囊进入市场，对H1N1的恐惧和中药制药的推广催生了连花清瘟胶囊的普及，导致很多药企发货失败。有人说是政府的，不如说是因为以岭药业强大的产品力和伟大的行政营销理念的成功，沈宋养心胶囊在心血管市场也占有一席之地，通心络有十亿美元的市场，然后卖了几亿元，第三人参松阳心也有几亿元的份额。在给消费者带来健康的同时，以岭药业也为自己带来了更好的发展机遇。几年前，很多消费者可能都知道通心络胶囊是什么药。不知道夷陵药业在哪里。随着专业医生口碑的建立和消费者口碑的提升，近年来以岭药业加大了对企业品牌以岭药业的推广力度。在产品实力的支撑下，以岭药业快速提升品牌价值。企业的盈利能力是评价企业最重要的指标。第一是盈利能力，第二是市场规模，第三是回笼的资金量。100亿的销售额呢？夷陵的发展给很多企业的发展带来了一些思考。在我们对夷陵的快速发展感到惊讶的同时，我们也要研究它深层次的东西。当然，巫迪文以岭的眼光不可模仿，但企业的发展战略和产品开发战略是可以学习的。对于中医来说，产品分类策略非常重要。要区分基本销售产品和盈利产品，细分市场。单纯依靠老业务员通过医药公司分流做大做强是不现实的。好的盈利品种，无论是临床品种、oTC品种还是保健食品，都要制定不同的营销策略。临床品种要有专业团队，与专业临床开发公司合作，与专业医生打造品牌公信力，从根本上支持品牌建立和oTC市场发展。OTC和保健食品要通过大渠道、大计划来推广。可以在知名度方面提升品牌的影响力，从而促进销售，最终形成有内涵、有产品支撑的中国驰名商标“华北牌”。
最近我们看到华耀的目标是200亿，300亿。各种媒体也开始炒作，做一个毒品老板是必须的。老板不仅要做大生意，还要做盈利能力强、市场份额大、销售回报高的企业。华北制药如何重新起航？
感受:在目前的医药市场，有一个普遍现象。有的企业营销策划一流，轰动一时。但由于企业研发实力落后，产品力弱且短命，只留下华丽而孤独的背影；有些企业，特别是国有企业，R&D能力突出，产品种类繁多，却不懂得营销分类，导致科技不能成为生产力。他们总以为自己的酒香，留下一声孤芳自赏的叹息！
韦奇:作为一个赵岩人，我绝对希望曾经的医药之都龙头华北制药能够真正为人类健康做贡献。希望冀中能源能力挽狂澜，振兴华药。华药和石爻是河北药都的两个形象。目前，石爻已经登顶，它的外形越来越大。然而，华药的前代表已经逐渐西进，慢慢消失了。自20世纪90年代中期以来，它只有短短的10年。这位前制药老板很快就会成为一家吃原料、吃制剂的老国企。2008年酿造，2009年6月实施。国有资产监督管理委员会(SASAC)聘请了河北一家大型煤炭公司冀中能源，希望用冀中能源的资本来激活失去免疫力的中药。河北的报纸、电视等都给予了热情的期待。作为一个老医药营销人，作为一个对华北制药比较熟悉的同事，在希望和繁荣的背后，一个千疮百孔的巨人正在慢慢崛起。看看这十年的历史，再看看这十年河北医学的杰出代表，无论是背景相近的石家庄医学，还是新兴力量的夷陵医学，他们的发展或许会给中医带来一些借鉴支持。
背景:华北制药集团有限公司是目前中国最大的化学制药企业。华北制药厂的成立结束了中国抗生素依赖进口的历史，成为当时世界上技术和规模最高的抗生素工厂。如今企业决策缓慢，落后于市场和同行，执行力弱，管理松散薄弱，销售和内部冲突时间长；原材料采购中间环节太多，肥水外流；存在企业效益下降等诸多问题。冀中能源已经进入华北制药。如果只带来资本，就改变不了药，更不用说30亿，也就是100亿。只会延缓华北制药的倒下。金钱不能解决根本问题。看到媒体报道后，我在赵岩都市报看到了新主席王社平的“五大禁令”。看完之后，感觉有一扇门。这是一个可以决定华药未来的决定。我们可以看看它的基本内容:第一，集团公司的所有管理人员不得擅自在单位以外的各种公司、法人单位兼职，或者担任实际控制人。一旦发现违规者，将当场开除。二是从今天起，集团公司下属单位所有对外营销业务实行集中统筹管理，一次对外输出，切实维护民族工业知名品牌华药的国际声誉。严禁企业长期相互竞争、恶意竞争、自毁形象。一旦发现违规者，将当场开除。第三，从今天开始，所有原材料和大宗材料将由厂家通过比价或招标的方式直接采购。严禁通过中间商采购商品。一旦发现违规者，将当场开除。第四，从今天起，集团下属单位生产的可以沿着下游产业链自行消化的上游产品，不得擅自出口。原材料的销售必须严格审批，出口必须严格控制。一旦发现违规者，将当场开除。第五，从今天起，严格实行资金账户集中统一管理，严禁设立小金库、搞表外账户、体外循环。一旦发现违规者，将当场开除。之所以有五条禁令，是因为过去企业中这种现象太多了。
华药本身并不缺钱，缺钱的原因大多是内部问题。如果小金库被查，可能是几亿元，所有的肥水都会从地里流出来。事实上，大部分赖账账户都是人为的赖账账户，所以即使是银行企业也可能亏损。五大禁令的颁布，开启了中医药再次起航的号角。
大企业发展的五大要素对比:一个企业要想发展，特别是要走向行业的制高点，那么几个条件缺一不可。首先是行政资源。说白了，就是ZF各界的支持。这是一个无法回避的问题。一个关系到老百姓生命健康和国计民生的大型工业企业，没有庞大的行政资源支撑，肯定做不了多少，但这是中医所具有的优势；第二是资本力量。资本就像一个人在企业发展中的血液和氧气。没有钱，什么都做不了。民营企业可能比1800万还惨，但有些企业担心上市的资金投向哪里。因此，许多投资者和他们的第一阶段结出了苦果。中医不差钱。冀中能源也是国企。华北制药也是一样，只不过左手只是右手，而是这个掌舵人。第三是产品实力，这是一个企业持续发展的核心竞争力。其中有些是医药企业。创新能力和R&D能力是保证企业发展的动力。中药不缺好品种、好专家。但目前560亿股中，原材料占大多数，其余大部分是一般药品的销售，而新特药和保健食品的占比很小。看看Unacon，单个产品就有30多个。成品的销量超过了原材料的供应，有好的产品远远不够。好的产品与好的团队、好的营销相结合，才能形成可持续的良性发展；第四是人才队伍。企业越大，单个人的影响力就越小，更需要人才组成的团队。一般的团队不好，但一定是人才组成的团队，才能驾驭这艘跨越几个品类和营销模式的航母。人才要不拘一格地选择人才，同时也要敞开胸怀，从社会上吸纳人才，尤其是技术人才和营销人才。这两个是一般老国企所缺乏的，不缺资金和岗位。它缺乏敢于否定自己的精神和放下架子的勇气。在营销领域，中医已经落后了。它只有品牌知名度，却没有支撑品牌的手段。说到石药，业内人士都知道国卫康、恩必普、欧洲、意大利。说到以岭，大家都知道通心络和连花清瘟胶囊，哪个产品能在消费心理上占据领先地位，成为消费首选，品牌必须第五是品牌营销策略。原料对于原料有销售渠道，一般药品对于一般药品有推广模式，新特药对于新特药有营销特点，OTC有生存之道。无论哪种营销模式，最终目的都是品牌推广。医药品牌不同于其他品牌。医药品牌活在两种人的心中，一种是品牌的助力，可以提升品牌的内涵。他是一个特殊的群体。另一类肯定是消费者，但一个企业仅靠原材料支撑销售肯定是不可能的，因为它受行业的制约和外力的影响很大，必须有成品药支撑。它应该是普通药物取得成效，新药受益的方向。OTC和保健食品要增强品牌活力，分类营销势在必行，必须建立专业的临床团队，这是利用新医改和国家基本必需药品目录的大好时机。作为一家基础深厚的国企，有得天独厚的条件，但不要指望省级保护主义来支撑。目录里中药品种有几十个，要好好发展。2007年再也不谈新农合。有些老板不知道新农合能给中药带来多少发展机会。不知道河北省新农合目录里有多少个品种的中药。成立专门的外联部门，开展相关行业政策营销也是一种趋势
第1页
过去的一个故事:2007年夏天，我有一个偶然的机会，和华药下面一家公司的CEO聊了聊医疗保健市场的现状和发展。我了解到，华药的保健品有十几二十个以健字为名的批件，每年的回报只有几百万。看品种，都很好，有这么好的背景，这么好的产品质量，几千万的销量都是为任何一个做的。怎么可能这么少？我知道为什么数百万人如此正常。说到保健品，我提到了市场上比较好的几个产品，比如褪黑素、合生元等。老板总是说他们的产品质量没有我们的好，他们的产品也不好。当我问一般经销商代表华耀的产品需要什么条件，公司能给他们什么样的支持时，老板说，送货50扣，现金，地级至少要拿到10万元。如果有支持的话，华药的品牌就是最好的支持，我们产品的质量就是最好的支持。我问有没有策划方案，宣传资料，广告视频。这个答案让我很惊讶。老板说我还需要那个东西。我当时就晕了。确实产品质量和品牌是最好的支撑，但是一个保健品一个月要动几百元。况且，华药的品牌还不足以支撑其仅靠品牌就能畅销的程度。聊了两个多小时，老板对我的团队最感兴趣的，不是营销能力，也不是理念，而是在想我身边有一大群保健品代理商，谁能给他们介绍一个大代理商，让他们用现金接一些货，然后拿到佣金。我觉得头晕。请让我开阔一下思路，了解一下保健品市场的现状，然后我想找一个代理商。你可以想象，我的经销商在那种情况下是不能合作的，因为一种违背市场基本原则的方式，不管你的基础和产品有多好，结果肯定是失败的。为什么其他保健食品卖几亿元，而一二十种中药只有几百万的回报？问题已经很明显了，这可能只是中药营销理念的一角，我们可以看到全豹、中药、石药的差距学习以岭的成功:从1994年的一个小研究所，到1996年通心络胶囊的推出，再到医院开始养药，2000年通心络真正占领了市场，2003年非典的爆发让连花清瘟胶囊进入市场，对H1N1的恐惧和中药制药的推广催生了连花清瘟胶囊的普及，导致很多药企发货失败。有人说是政府的，不如说是因为以岭药业强大的产品力和伟大的行政营销理念的成功，沈宋养心胶囊在心血管市场也占有一席之地，通心络有十亿美元的市场，然后卖了几亿元，第三人参松阳心也有几亿元的份额。在给消费者带来健康的同时，以岭药业也为自己带来了更好的发展机遇。几年前，很多消费者可能都知道通心络胶囊是什么药。不知道夷陵药业在哪里。随着专业医生口碑的建立和消费者口碑的提升，近年来以岭药业加大了对企业品牌以岭药业的推广力度。在产品实力的支撑下，以岭药业快速提升品牌价值。企业的盈利能力是评价企业最重要的指标。第一是盈利能力，第二是市场规模，第三是回笼的资金量。100亿的销售额呢？夷陵的发展给很多企业的发展带来了一些思考。在我们对夷陵的快速发展感到惊讶的同时，我们也要研究它深层次的东西。当然，巫迪文以岭的眼光不可模仿，但企业的发展战略和产品开发战略是可以学习的。对于中医来说，产品分类策略非常重要。要区分基本销售产品和盈利产品，细分市场。单纯依靠老业务员通过医药公司分流做大做强是不现实的。好的盈利品种，无论是临床品种、oTC品种还是保健食品，都要制定不同的营销策略。临床品种要有专业团队，与专业临床开发公司合作，与专业医生打造品牌公信力，从根本上支持品牌建立和oTC市场发展。OTC和保健食品要通过大渠道、大计划来推广。可以在知名度方面提升品牌的影响力，从而促进销售，最终形成有内涵、有产品支撑的中国驰名商标“华北牌”。
最近我们看到华耀的目标是200亿，300亿。各种媒体也开始炒作，做一个毒品老板是必须的。老板不仅要做大生意，还要做盈利能力强、市场份额大、销售回报高的企业。华北制药如何重新起航？
