思维混乱——中国企业互联网转型的障碍

2009年，各种B2C企业风起云涌。与以往不同的是，B2C不再是互联网企业的单兵或玩弄一些概念。随着传统企业的不断加入，B2C发生了一些革命性的变化。种种迹象表明，这将是改变企业未来命运的大好机会。

麦肯锡今年9月的一篇研究文章显示，尽管零售商在过去一年经历了许多困难，但在线销售一直是一个亮点:在美国，尽管总销售额普遍下降，但自2009年初以来，在线销售实际上一直在增长。事实上，网上销售占总销售额的百分比在不断上升。此外，麦肯锡的研究还显示，越来越多的消费者开始利用互联网调查他们事后在商店购买的产品。根据麦肯锡的预测，到2011年，无论是作为调查工具还是销售渠道，互联网都将占据美国零售总额的45%以上。此外，通过多种渠道——实体店、互联网和目录——购物的消费者的年消费额大约是仅通过单一渠道购物的消费者的四倍。采用多渠道零售的企业可以享受更大的利润空，其年收入增长率可以比单一渠道零售企业高100个基点以上。

在中国尤其如此，淘宝的成功极大地促进了B2C企业的发展。联想、JACK JONE等品牌以月销售额1000万的成绩进入淘宝俱乐部，这意味着他们在淘宝商城的年销售规模至少在1亿以上。一些曾经的外贸企业也借助淘宝完成了从纯厂商到品牌运营商的转型。较早的外贸企业麦宝宝，是2009年淘宝的明星。它的销售渠道主要依靠淘宝，现在年销售额已经超过3亿。小雄电器也是这样一个有外贸企业背景的企业，他们现在也是淘宝的大卖家。最重要的是，无论是麦包还是熊，他们的品牌完全是通过互联网塑造的。

B2C的未来趋势

B2C是一个非常大的概念，但就分类而言，无非是两种基本类型:产品型和品牌型。产品类型的先锋是卓越、当当等老牌B2C企业，分类为图书、服装、家居、化妆品等，类似于传统销售渠道的百货。但当当和卓越只能算是“传统”的互联网企业，在专业性和对互联网的理解上不如新兴的B2C企业。

JD.COM商城、新蛋店、一号店是新兴B2C产品的典型代表。他们的特点是专业。JD.COM利用互联网颠覆苏宁、国美的销售模式；新蛋是颠覆数字商店的销售模式；1号店是典型的线上超市。在自己的强势品类中，这些新公司的能力远超当当和卓越。当当和卓越似乎什么都想做，但这几年除了书，对新品类的发展没什么好说的。这些新老公司之间的竞争就像百货公司和专业商店之间的竞争一样。如果当当和卓越不适应形势做出调整，那么衰落几乎是必然的。

从麦考林的邮购发展而来的王买，最近被广告轰炸。这意味着，经过几年的徘徊，王买终于重新定义了自己的战略。毫无疑问，王买的战略重点应该是服装的发展。

品牌B2C的发展是近年来的一个热点。虽然PPG婉拒了，但万科诚品接过了大旗，证明了这种商业模式的可行性。品牌B2C的发展模式大致有两种，一种是依托淘宝的发展，另一种是独立的线上商城。大部分中小企业都选择了比较容易的，但是作为市场上有抱负的企业，独立的网购商城绝对是有所作为的。虽然会比较贵，但是没有人愿意把自己所有的宝贝都放在别人的平台上。淘宝自然看得很清楚这种变化，它通过开放API，鼓励——至少不反对——B平台(淘宝商城)用户独立商场的发展。淘宝之所以这么做，是因为它深刻认识到，淘宝最大的资源就是客户资源，他们以后无论怎么把这个资源卖给B平台用户，都几乎不可能彻底摆脱淘宝，自己创业。

淘宝是中国B2C市场真正的耕耘者和超级平台。淘宝基本由C2C平台和B2C平台组成。很多人把C2C和B2C分开看，甚至淘宝也有“批发市场”和“专卖店”能否共存的争论。但这个论点对我来说似乎有点多余。淘宝的本质是一个B2C创业生态系统。C2C平台看似跳蚤市场，实则是B2C的孵化器。在创业者没有实力在商场经营之前，c平台是最经济的选择。对于有创业理想的“C”来说，从C平台的运营到B平台的运营再到独立网购商城的运营，几乎是一条必然的道路。无数成功创业者在淘宝的经历证明了这一点。

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品牌企业对B2C的态度在这两年发生了微妙的变化。他们从一开始拒绝B2C到逐渐接受，一些有远见的企业正式将B2C视为真正的渠道。

品牌企业最初对B2C的排斥源于线上销售的价格冲击。一些分销商或批发商未经公司允许在网上销售产品。由于线上销售的特殊性，这些产品的价格往往远低于线下零售价格。而且由于网络的地理特征，这些产品的销售也突破了多年来分销体系以区域为边界的做法。

起初，企业被摧毁传统价格体系的销售淹没了。然而，随着线上销售的快速增加，一些企业开始正视这一渠道。淘宝的标杆店“小熊”承认，他们的线上销售是被经销商逼出来的。

然而，这些有制造业背景的企业往往把“线上销售”看得太简单。大多数企业没有意识到B2C将是改写行业地位的绝佳机会(当然，也可能是挑战)。起初，一些企业只把正规产品放在网上，或者默许卖家在网上卖东西。然而，经销商或其他大型零售客户的投诉很快就会浮出水面，企业将再次陷入困境。

这个问题有很深的根源。B2C渠道绝不是对传统销售渠道的补充，而是一种彻底的颠覆。它对产品、品牌、价格、推广方式、沟通渠道乃至整个企业的供应链都提出了新的挑战。

首先是产品和品牌。网络时代的品牌，不能再放在高高的架子上了。至少在现阶段，互联网上最容易接受的品牌是性价比最高的产品。这要求您的产品具有高生产率。品牌溢价不是不存在，但首先你的品牌要让消费者有粘性。万科诚品在创业初期以典型的低价入市，给消费者一种“万科代表物有所值”的品牌联想。这样经营一段时间后，万科悄悄提高了产品的单价。这种提价方式相当专业，在大多数消费者的承受范围之内。而且，借助持续的广告和推广，万科也在不断加强与消费者的粘性。

在淘宝，B平台产品的单价明显高于C平台产品，但这并不完全是因为所谓的“品牌力”，而是因为B平台和C平台的区别在于“货真价实”。诚然，B平台上很多商家都在积极打造自己的品牌，但淘宝只认可性价比的特点，却完全不敢忘记。这些品牌的价格只敢比C平台上的同类产品高一点。如果他们真的把挂在“专家”嘴边的“品牌技术”运用到自己的产品上，难免会被消费者无情抛弃。

即使是所谓的“粘性”也要付出相当大的代价。互联网是典型的“来的快，去的也快”的沟通渠道。恐怕过去让PPG头疼的广告费，依然会让万科诚品付出巨大的代价。这个问题的解决恐怕必须依靠线下渠道。如果不解决线上线下的互动，万科诚品就会像PPG一样短命。

另一个重要的问题是，一个在传统渠道销售多年的产品品牌，能否转型为在互联网销售中有号召力的品牌？

不幸的是，答案是否定的。

最大的问题不是传统与互联网的冲突。渠道冲突可以通过区分产品型号来解决。然而，最大的挑战来自传统的制造思维，过去的成功往往是导致互联网时代的最大羁绊。

从传统到互联网的第一次成功转型，大多数是小型制造企业或外贸企业，这绝非偶然。这些企业往往规模小，容易扭亏为盈，或者已经习惯了国外客户各种苛刻要求的订单。然而，传统制造企业往往不具备快速变革的能力。传统企业产品制造的基调是基于80/20定律，产品型号往往非常集中，但互联网具有长尾的特点，不同于商店能给你的狭窄货架或摊位，理论上有无限延伸的可能。

最重要的是，互联网时代的消费者对新的极度喜爱，对旧的极度厌倦。如果你几天不更新页面，恐怕消费者会无情地抛弃你。诚然，企业可以通过不断更新页面来吸引消费者，但真正吸引消费者的恐怕是你的新产品。从这个角度来看，互联网真的只适合创新型企业，麦兜一天就能推出50款新产品，足以震撼传统企业。

只有真正优秀的企业才能适应这种转型，从少数车型的大规模制造，到大量车型的大规模定制，还要看消费者的脸色，不断推出符合自己各种奇怪要求的新产品。这说起来容易做起来难，这对企业的供应链是一个很大的考验，也要求企业重新打造组织。相信在未来的转型过程中，能够做出如此巨大转型的企业一定会脱颖而出。当然，另一方面，大多数企业都会在这种转型中消亡。

优秀的企业必须以营销为主导，或者以消费者为主导。在互联网时代，这一要求会越来越突出。其本质是消费者越来越强大，取代了原有的渠道力量，尤其是K/A渠道，成为企业价值链的新竞争者。网上卖的产品价格低只是一个表象，真正的源头在于消费者的力量，是通过互联网连接在一起的。

另一个问题是如何整合线上线下渠道。目前大多数企业的做法是将产品进行分条。目前这恐怕是唯一的办法，虽然对于制造业来说还是一个难题，因为他们要面对的车型比以前多了很多，采购、供货或者制造的速度都会受到很大的影响。但是变化本身需要改变。如果幻想什么都不会改变，就能迎来互联网新世纪的曙光，这无疑是一条好龙。

产品线的变化还是小事，互联网分销体系是大麻烦，尤其是线上线下结合，最大的问题之一就是区域关系的处理。线下配送系统大多按区域划分，货物窜货问题很容易解决。但是网络渠道需要我们从新的角度去思考。互联网的地理特征使得我们无法简单地按区域划分经销商，这是经销商管理中的一个新问题。在这里，恐怕还是要靠企业作为中转站，让网络经销商一个个成为订单提供商，而各地区的经销商则可以成为订单服务商。虽然说起来容易做起来难，但这可能是唯一的办法。

但网络上的经销商管理，恐怕不仅要用我们已经熟悉的经销商管理技术。淘宝已经意识到这些分销管理的重要性，也有淘宝分销平台等产品为商家的分销业务提供服务。但技术终究只是技术，关键在于企业有什么样的战略思路来指导网络分销业务，以及网络分销与传统分销的融合。

事实上，在传统企业向互联网推进的过程中，最大的困难在于人才的缺乏。在过去，互联网营销和传统营销几乎是不相容的行业。谷歌自以为是的“营销”论坛，在传统企业眼里，顶多是几个刚毕业的大学生，不懂什么叫营销是传销。但从企业层面来看，大部分有传统营销经验的人都在无意识地拒绝学习互联网营销。坦白说，互联网行业的人很难学到传统营销的经验，因为这需要多年的实践经验，不是看几本书就能学会的。但是，传统营销专业人员学习互联网营销并不难，难的是这些死板的脑袋根本不愿意去学。

这其实才是中国企业向互联网转型的真正障碍。马云说:“你会后悔五年没做电商。”我非常同意他的观点。而且，对于企业来说，不做电商，就意味着根本没有未来。

你是被时代抛弃，融入时代，还是成为迎接时代变化的旗手，完全取决于你如何学习、适应和掌握这些新的思维和技术。但这些还不够。互联网真正的核心是以消费者为中心。如今，互联网营销和B2C最大的反对者大多是过去的“成功人士”。他们的成功源于过去以消费者为中心。遗憾的是，当新时代到来时，“成功人士”已经逐渐忘记了他们成功的最根本标准。

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2009年，各种B2C企业风起云涌。与以往不同的是，B2C不再是互联网企业的单兵或玩弄一些概念。随着传统企业的不断加入，B2C发生了一些革命性的变化。种种迹象表明，这将是改变企业未来命运的大好机会。

麦肯锡今年9月的一篇研究文章显示，尽管零售商在过去一年经历了许多困难，但在线销售一直是一个亮点:在美国，尽管总销售额普遍下降，但自2009年初以来，在线销售实际上一直在增长。事实上，网上销售占总销售额的百分比在不断上升。此外，麦肯锡的研究还显示，越来越多的消费者开始利用互联网调查他们事后在商店购买的产品。根据麦肯锡的预测，到2011年，无论是作为调查工具还是销售渠道，互联网都将占据美国零售总额的45%以上。此外，通过多种渠道——实体店、互联网和目录——购物的消费者的年消费额大约是仅通过单一渠道购物的消费者的四倍。采用多渠道零售的企业可以享受更大的利润空，其年收入增长率可以比单一渠道零售企业高100个基点以上。

在中国尤其如此，淘宝的成功极大地促进了B2C企业的发展。联想、JACK JONE等品牌以月销售额1000万的成绩进入淘宝俱乐部，这意味着他们在淘宝商城的年销售规模至少在1亿以上。一些曾经的外贸企业也借助淘宝完成了从纯厂商到品牌运营商的转型。较早的外贸企业麦宝宝，是2009年淘宝的明星。它的销售渠道主要依靠淘宝，现在年销售额已经超过3亿。小雄电器也是这样一个有外贸企业背景的企业，他们现在也是淘宝的大卖家。最重要的是，无论是麦包还是熊，他们的品牌完全是通过互联网塑造的。

B2C的未来趋势

B2C是一个非常大的概念，但就分类而言，无非是两种基本类型:产品型和品牌型。产品类型的先锋是卓越、当当等老牌B2C企业，分类为图书、服装、家居、化妆品等，类似于传统销售渠道的百货。但当当和卓越只能算是“传统”的互联网企业，在专业性和对互联网的理解上不如新兴的B2C企业。

JD.COM商城、新蛋店、一号店是新兴B2C产品的典型代表。他们的特点是专业。JD.COM利用互联网颠覆苏宁、国美的销售模式；新蛋是颠覆数字商店的销售模式；1号店是典型的线上超市。在自己的强势品类中，这些新公司的能力远超当当和卓越。当当和卓越似乎什么都想做，但这几年除了书，对新品类的发展没什么好说的。这些新老公司之间的竞争就像百货公司和专业商店之间的竞争一样。如果当当和卓越不适应形势做出调整，那么衰落几乎是必然的。

从麦考林的邮购发展而来的王买，最近被广告轰炸。这意味着，经过几年的徘徊，王买终于重新定义了自己的战略。毫无疑问，王买的战略重点应该是服装的发展。

品牌B2C的发展是近年来的一个热点。虽然PPG婉拒了，但万科诚品接过了大旗，证明了这种商业模式的可行性。品牌B2C的发展模式大致有两种，一种是依托淘宝的发展，另一种是独立的线上商城。大部分中小企业都选择了比较容易的，但是作为市场上有抱负的企业，独立的网购商城绝对是有所作为的。虽然会比较贵，但是没有人愿意把自己所有的宝贝都放在别人的平台上。淘宝自然看得很清楚这种变化，它通过开放API，鼓励——至少不反对——B平台(淘宝商城)用户独立商场的发展。淘宝之所以这么做，是因为它深刻认识到，淘宝最大的资源就是客户资源，他们以后无论怎么把这个资源卖给B平台用户，都几乎不可能彻底摆脱淘宝，自己创业。

淘宝是中国B2C市场真正的耕耘者和超级平台。淘宝基本由C2C平台和B2C平台组成。很多人把C2C和B2C分开看，甚至淘宝也有“批发市场”和“专卖店”能否共存的争论。但这个论点对我来说似乎有点多余。淘宝的本质是一个B2C创业生态系统。C2C平台看似跳蚤市场，实则是B2C的孵化器。在创业者没有实力在商场经营之前，c平台是最经济的选择。对于有创业理想的“C”来说，从C平台的运营到B平台的运营再到独立网购商城的运营，几乎是一条必然的道路。无数成功创业者在淘宝的经历证明了这一点。

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品牌企业对B2C的态度在这两年发生了微妙的变化。他们从一开始拒绝B2C到逐渐接受，一些有远见的企业正式将B2C视为真正的渠道。

品牌企业最初对B2C的排斥源于线上销售的价格冲击。一些分销商或批发商未经公司允许在网上销售产品。由于线上销售的特殊性，这些产品的价格往往远低于线下零售价格。而且由于网络的地理特征，这些产品的销售也突破了多年来分销体系以区域为边界的做法。

起初，企业被摧毁传统价格体系的销售淹没了。然而，随着线上销售的快速增加，一些企业开始正视这一渠道。淘宝的标杆店“小熊”承认，他们的线上销售是被经销商逼出来的。

然而，这些有制造业背景的企业往往把“线上销售”看得太简单。大多数企业没有意识到B2C将是改写行业地位的绝佳机会(当然，也可能是挑战)。起初，一些企业只把正规产品放在网上，或者默许卖家在网上卖东西。然而，经销商或其他大型零售客户的投诉很快就会浮出水面，企业将再次陷入困境。

这个问题有很深的根源。B2C渠道绝不是对传统销售渠道的补充，而是一种彻底的颠覆。它对产品、品牌、价格、推广方式、沟通渠道乃至整个企业的供应链都提出了新的挑战。

首先是产品和品牌。网络时代的品牌，不能再放在高高的架子上了。至少在现阶段，互联网上最容易接受的品牌是性价比最高的产品。这要求您的产品具有高生产率。品牌溢价不是不存在，但首先你的品牌要让消费者有粘性。万科诚品在创业初期以典型的低价入市，给消费者一种“万科代表物有所值”的品牌联想。这样经营一段时间后，万科悄悄提高了产品的单价。这种提价方式相当专业，在大多数消费者的承受范围之内。而且，借助持续的广告和推广，万科也在不断加强与消费者的粘性。

在淘宝，B平台产品的单价明显高于C平台产品，但这并不完全是因为所谓的“品牌力”，而是因为B平台和C平台的区别在于“货真价实”。诚然，B平台上很多商家都在积极打造自己的品牌，但淘宝只认可性价比的特点，却完全不敢忘记。这些品牌的价格只敢比C平台上的同类产品高一点。如果他们真的把挂在“专家”嘴边的“品牌技术”运用到自己的产品上，难免会被消费者无情抛弃。

即使是所谓的“粘性”也要付出相当大的代价。互联网是典型的“来的快，去的也快”的沟通渠道。恐怕过去让PPG头疼的广告费，依然会让万科诚品付出巨大的代价。这个问题的解决恐怕必须依靠线下渠道。如果不解决线上线下的互动，万科诚品就会像PPG一样短命。

另一个重要的问题是，一个在传统渠道销售多年的产品品牌，能否转型为在互联网销售中有号召力的品牌？

不幸的是，答案是否定的。

最大的问题不是传统与互联网的冲突。渠道冲突可以通过区分产品型号来解决。然而，最大的挑战来自传统的制造思维，过去的成功往往是导致互联网时代的最大羁绊。

从传统到互联网的第一次成功转型，大多数是小型制造企业或外贸企业，这绝非偶然。这些企业往往规模小，容易扭亏为盈，或者已经习惯了国外客户各种苛刻要求的订单。然而，传统制造企业往往不具备快速变革的能力。传统企业产品制造的基调是基于80/20定律，产品型号往往非常集中，但互联网具有长尾的特点，不同于商店能给你的狭窄货架或摊位，理论上有无限延伸的可能。

最重要的是，互联网时代的消费者对新的极度喜爱，对旧的极度厌倦。如果你几天不更新页面，恐怕消费者会无情地抛弃你。诚然，企业可以通过不断更新页面来吸引消费者，但真正吸引消费者的恐怕是你的新产品。从这个角度来看，互联网真的只适合创新型企业，麦兜一天就能推出50款新产品，足以震撼传统企业。

只有真正优秀的企业才能适应这种转型，从少数车型的大规模制造，到大量车型的大规模定制，还要看消费者的脸色，不断推出符合自己各种奇怪要求的新产品。这说起来容易做起来难，这对企业的供应链是一个很大的考验，也要求企业重新打造组织。相信在未来的转型过程中，能够做出如此巨大转型的企业一定会脱颖而出。当然，另一方面，大多数企业都会在这种转型中消亡。

优秀的企业必须以营销为主导，或者以消费者为主导。在互联网时代，这一要求会越来越突出。其本质是消费者越来越强大，取代了原有的渠道力量，尤其是K/A渠道，成为企业价值链的新竞争者。网上卖的产品价格低只是一个表象，真正的源头在于消费者的力量，是通过互联网连接在一起的。

另一个问题是如何整合线上线下渠道。目前大多数企业的做法是将产品进行分条。目前这恐怕是唯一的办法，虽然对于制造业来说还是一个难题，因为他们要面对的车型比以前多了很多，采购、供货或者制造的速度都会受到很大的影响。但是变化本身需要改变。如果幻想什么都不会改变，就能迎来互联网新世纪的曙光，这无疑是一条好龙。

产品线的变化还是小事，互联网分销体系是大麻烦，尤其是线上线下结合，最大的问题之一就是区域关系的处理。线下配送系统大多按区域划分，货物窜货问题很容易解决。但是网络渠道需要我们从新的角度去思考。互联网的地理特征使得我们无法简单地按区域划分经销商，这是经销商管理中的一个新问题。在这里，恐怕还是要靠企业作为中转站，让网络经销商一个个成为订单提供商，而各地区的经销商则可以成为订单服务商。虽然说起来容易做起来难，但这可能是唯一的办法。

但网络上的经销商管理，恐怕不仅要用我们已经熟悉的经销商管理技术。淘宝已经意识到这些分销管理的重要性，也有淘宝分销平台等产品为商家的分销业务提供服务。但技术终究只是技术，关键在于企业有什么样的战略思路来指导网络分销业务，以及网络分销与传统分销的融合。

事实上，在传统企业向互联网推进的过程中，最大的困难在于人才的缺乏。在过去，互联网营销和传统营销几乎是不相容的行业。谷歌自以为是的“营销”论坛，在传统企业眼里，顶多是几个刚毕业的大学生，不懂什么叫营销是传销。但从企业层面来看，大部分有传统营销经验的人都在无意识地拒绝学习互联网营销。坦白说，互联网行业的人很难学到传统营销的经验，因为这需要多年的实践经验，不是看几本书就能学会的。但是，传统营销专业人员学习互联网营销并不难，难的是这些死板的脑袋根本不愿意去学。

这其实才是中国企业向互联网转型的真正障碍。马云说:“你会后悔五年没做电商。”我非常同意他的观点。而且，对于企业来说，不做电商，就意味着根本没有未来。

你是被时代抛弃，融入时代，还是成为迎接时代变化的旗手，完全取决于你如何学习、适应和掌握这些新的思维和技术。但这些还不够。互联网真正的核心是以消费者为中心。如今，互联网营销和B2C最大的反对者大多是过去的“成功人士”。他们的成功源于过去以消费者为中心。遗憾的是，当新时代到来时，“成功人士”已经逐渐忘记了他们成功的最根本标准。

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