在渠道为王的营销时代，企业如何控制和建立渠道体系，关系到企业的生存。在过去10年的渠道发展历程中，清晰地向我们展示了渠道运营理念、策略和措施带来的革命性影响。
因此，要理清渠道建设中的错误和正确的思路，这样在具体行动中才会有方向和规模，才能进退自如。
一些错误的想法和心态
当我们仔细梳理渠道建设中的失误或那些曾经辉煌但如今没落的企业时，不难发现，以下心态和思路在渠道中起到了关键作用:
第一，浮躁。虽然我们知道渠道的重要性和复杂性，但大多数企业决策者在面对渠道建设问题时，都表现出强烈的浮躁心态。表现在:不注重解决一些根本性问题，不注重代理人的诉求。人们心中的长度评论往往被用来代替商业运作的具体要求，在这个过程中，他们过于自私，向代理商索要成就却不愿意为自己买单。比如代理人要求共同投资店面装修时，决策者先提出一堆要求和问题，甚至私下向执行此事的公司人员解释如何预防、控制甚至阻挠许多正常活动。这种现象在实际操作中很常见。诚然，代理商作为利益诉求的主体，在装修工作中存在着各种不规范的行为，如果企业决策者这样做，就会人为地将问题复杂化，这就在于他们浮躁的心态，使得他们无法正确分析合理的要求和人为的干扰。
第二，急躁。我总是想一蹴而就。很多企业决策者看到其他企业的渠道发展得有多好，都梦想着几个月就能达到同样的水平。所以要么在公司内部搞一套“大跃进”计划，到处宣传，要么请一个或者几个所谓的“高层”来领导这种工作，但是有一种很不耐烦的心态。有几个问题:一是人员准备不足。渠道高管的培训是一个长期的过程，没有官兵的配合，仅靠管理者是无法实现目标的。二是渠道运行的惯性无法在短时间内改变。渠道运营具有很强的文化特征，在合作过程中很难改变代理商与企业之间的互动模式。比如以前查库存找渠道经理，现在要求直接上线或者找仓库经理等等。换一个没问题，但是一下子会改变很多，短时间内根本行不通。第三，改造渠道需要大量资金。在这样不耐烦的心态下，承诺往往太多，后续资金根本无法保证，一般三个月以上不会反悔。这些问题都在细节里。如果你没有意识到它们，不如不变而变。
第三，拿到票就走。有强烈的短期行为倾向。很多企业决策者没有长期战略，不考虑长期问题。认为生意就是生意，只要不赔钱，一切都会好的。如果我们能敲竹杠，那就更好了。因此，价格不稳定，具有欺骗性。在这种情况下，完全没有渠道运营标准，就是草头王。有这种心态的老板，找出他的渠道背叛他的原因是合理的。
第四，流寇思想。打一针，换个地方。中国太大了，代理商很多。所以，东不亮西亮，张三找不到李四。所以，不在乎欺骗，一个一个地欺骗，从一个地方欺骗到另一个地方，并且振振有词地去做。当今社会，信息流动太快，一个行业的圈子太小。欺骗一旦出名，就不可能正式建立渠道。
5.利益集团化。不能改革。很多企业在搭建渠道时，会不经意间采用“封大帝”的做法。很多企业主都有皇帝情节，总喜欢身边有一群像大臣一样的人。在这个过程中，虽然有所发展，但渠道的内部利益被这些人、固有领土和固有利益所锁定。一旦形势发展，内在利益的划分需要改变，就会出现无数的麻烦。纠结比小说更精彩。很多企业都想实行形式化管理，比如上一个ERP管理。最大的麻烦不在于其他地方，而在于内部的不配合！这导致低水平的重复，直到整个系统被市场淘汰。
不及物动词模糊定位。不同定位的企业，渠道的表现是不同的。我们常说，要想当老板，就要有老板的风范。比如你想混进一线品牌阵营，你的店一定要在一线位置，有一线装修，培养一流导购等等。可惜一线岗位需要钱，一级装修更需要钱，一级祈祷培训花钱如流水。二流有二流的做法。遗憾的是，大多数企业在设计和搭建渠道时，没有想清楚要做什么，做到什么程度，导致了做事的错位。
七、不断变化。这个问题几乎是企业所有代理商和员工都头疼的问题。很多大佬好像是孙武空，有能力改七十二。好的装修补贴规则没多久就变了。说好的广告设计，不知道听了谁的范，改了。等等。这种与渠道运营相关的事情，让渠道和渠道管理者无所适从。其中自杀能力最强的变化是对渠道不太支持，比如广告支持标准、店面装修标准、营销活动等。这些一方面与为消费者打造品牌溢价的能力有关，另一方面与代理商对企业的信任程度有关，处理不好。渠道基本上是放任的。
八、个人英雄主义。企业太多，问题太多，让人哭笑不得。最有趣的是个人英雄主义。老板做经理的事，经理做员工的事，员工为老板着想。很多老板喜欢教下属处理问题的能力。一方面，他们满足自己的虚荣心；另一方面，他们想激励下属。在员工眼里，这件事就是在吴大郎开店。而且，老板或经理干涉下属的事情是越位的。结果问题没有解决好，没有负责人，是老板的问题。在这种情况下，企业既无法建立良性的、有管理的体系，也无法培养出合格的管理骨干。更别说渠道体系的建设了。
九、山头主义，小集体化。不用说，对企业的伤害与很多企业的倒闭有关。因此，必须遏制登山运动。
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一些正确的观念和心态企业如果有自己的野心，想在现有渠道的基础上更上一层楼，就需要有明确的指导思想。方法对，事半功倍。
第一，系统化。任何有一定渠道基础的人，都必须清楚在目前的竞争条件下，哪些重要系统组成了渠道。与其心存感激，不如当你看到店铺不如别人的时候，马上去店铺，当你看到导购员奄奄一息的时候，就想到培训。根据这些功能，设置具体要做的工作和工作方向。
第二，长期规划。渠道改革意味着现有利益的重新划分，意味着有许多新的工作方法加入进来，也意味着改变过去的一些做法。从真正的硬件升级到系统软件升级，需要一个过程。这个过程需要一到两年的时间。因此，作为企业的决策者，需要对渠道的状态有一个现实的估计，并在此基础上勾勒出渠道与理想图景的差距，然后逐步分解到每一个季度、每一个部门。即便如此，也不能保证这样的工作能够落实到位。随着全球渠道的整合，99%的企业已经在初期夭折。你坚持。
第三，循序渐进地推进和调整。对于组织的调整和变化，要比机器调试和调整复杂得多。所以，在梳理好中长期规划之后，要循序渐进，不能操之过急。既要充分考虑人力资源和资金情况，也要考虑现有渠道体系的可接受性。比如，虽然大部分代理商都可以上网，但如果让代理商改变打电话查询库存和政策调整的习惯，转而在线交流，那就要费很大的功夫了。在代理人素质和教育水平不够的情况下，这样的变化可能会造成很大的混乱。这样的事情在现实管理中很常见。解决这种尴尬的方法，就是理清最终目标所需的各种技能和前提条件，对比现有情况，分清轻重缓急，循序渐进。
四是定位明确。在可预见的未来，你需要在行业中扮演什么角色？是一线品牌还是二三线品牌？还是一个微不足道的信使？哪里需要坚强？哪里需要弱点？你需要什么样的形象和价格？应该针对哪些消费者？这些消费者需要什么样的产品和精神食粮？等等。这种与定位有关的问题必须考虑清楚。否则投资就白费了。
五、完善管理，完善功能。功能缺失比人更可怕。一个渠道系统是由多种功能协同形成的。如果缺乏必要的功能，市场终端就会缺乏相应的武器。因此，需要尽可能完善管理体系，完成各项功能。
第六，关注微观行为。寻找终端交易的动机和机制。在渠道为王的时代，终端驱动消费者成交的微观因素是竞争成败的关键。消费者的感受和判断依据在心理上发生了变化，使用过程中的感受是交易的核心驱动力。所有渠道变革都应以此为最终目标。
渠道体系的建立和运行关系到企业的生存。适当的渠道管理可以大大提高代理人的积极性，调动更广泛的资源，无形中杀死敌人。所谓不战而败，完全可以在通道中实现。
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:yirubiz@163.com
在渠道为王的营销时代，企业如何控制和建立渠道体系，关系到企业的生存。在过去10年的渠道发展历程中，清晰地向我们展示了渠道运营理念、策略和措施带来的革命性影响。
因此，要理清渠道建设中的错误和正确的思路，这样在具体行动中才会有方向和规模，才能进退自如。
一些错误的想法和心态
当我们仔细梳理渠道建设中的失误或那些曾经辉煌但如今没落的企业时，不难发现，以下心态和思路在渠道中起到了关键作用:
第一，浮躁。虽然我们知道渠道的重要性和复杂性，但大多数企业决策者在面对渠道建设问题时，都表现出强烈的浮躁心态。表现在:不注重解决一些根本性问题，不注重代理人的诉求。人们心中的长度评论往往被用来代替商业运作的具体要求，在这个过程中，他们过于自私，向代理商索要成就却不愿意为自己买单。比如代理人要求共同投资店面装修时，决策者先提出一堆要求和问题，甚至私下向执行此事的公司人员解释如何预防、控制甚至阻挠许多正常活动。这种现象在实际操作中很常见。诚然，代理商作为利益诉求的主体，在装修工作中存在着各种不规范的行为，如果企业决策者这样做，就会人为地将问题复杂化，这就在于他们浮躁的心态，使得他们无法正确分析合理的要求和人为的干扰。
第二，急躁。我总是想一蹴而就。很多企业决策者看到其他企业的渠道发展得有多好，都梦想着几个月就能达到同样的水平。所以要么在公司内部搞一套“大跃进”计划，到处宣传，要么请一个或者几个所谓的“高层”来领导这种工作，但是有一种很不耐烦的心态。有几个问题:一是人员准备不足。渠道高管的培训是一个长期的过程，没有官兵的配合，仅靠管理者是无法实现目标的。二是渠道运行的惯性无法在短时间内改变。渠道运营具有很强的文化特征，在合作过程中很难改变代理商与企业之间的互动模式。比如以前查库存找渠道经理，现在要求直接上线或者找仓库经理等等。换一个没问题，但是一下子会改变很多，短时间内根本行不通。第三，改造渠道需要大量资金。在这样不耐烦的心态下，承诺往往太多，后续资金根本无法保证，一般三个月以上不会反悔。这些问题都在细节里。如果你没有意识到它们，不如不变而变。
第三，拿到票就走。有强烈的短期行为倾向。很多企业决策者没有长期战略，不考虑长期问题。认为生意就是生意，只要不赔钱，一切都会好的。如果我们能敲竹杠，那就更好了。因此，价格不稳定，具有欺骗性。在这种情况下，完全没有渠道运营标准，就是草头王。有这种心态的老板，找出他的渠道背叛他的原因是合理的。
第四，流寇思想。打一针，换个地方。中国太大了，代理商很多。所以，东不亮西亮，张三找不到李四。所以，不在乎欺骗，一个一个地欺骗，从一个地方欺骗到另一个地方，并且振振有词地去做。当今社会，信息流动太快，一个行业的圈子太小。欺骗一旦出名，就不可能正式建立渠道。
5.利益集团化。不能改革。很多企业在搭建渠道时，会不经意间采用“封大帝”的做法。很多企业主都有皇帝情节，总喜欢身边有一群像大臣一样的人。在这个过程中，虽然有所发展，但渠道的内部利益被这些人、固有领土和固有利益所锁定。一旦形势发展，内在利益的划分需要改变，就会出现无数的麻烦。纠结比小说更精彩。很多企业都想实行形式化管理，比如上一个ERP管理。最大的麻烦不在于其他地方，而在于内部的不配合！这导致低水平的重复，直到整个系统被市场淘汰。
不及物动词模糊定位。不同定位的企业，渠道的表现是不同的。我们常说，要想当老板，就要有老板的风范。比如你想混进一线品牌阵营，你的店一定要在一线位置，有一线装修，培养一流导购等等。可惜一线岗位需要钱，一级装修更需要钱，一级祈祷培训花钱如流水。二流有二流的做法。遗憾的是，大多数企业在设计和搭建渠道时，没有想清楚要做什么，做到什么程度，导致了做事的错位。
七、不断变化。这个问题几乎是企业所有代理商和员工都头疼的问题。很多大佬好像是孙武空，有能力改七十二。好的装修补贴规则没多久就变了。说好的广告设计，不知道听了谁的范，改了。等等。这种与渠道运营相关的事情，让渠道和渠道管理者无所适从。其中自杀能力最强的变化是对渠道不太支持，比如广告支持标准、店面装修标准、营销活动等。这些一方面与为消费者打造品牌溢价的能力有关，另一方面与代理商对企业的信任程度有关，处理不好。渠道基本上是放任的。
八、个人英雄主义。企业太多，问题太多，让人哭笑不得。最有趣的是个人英雄主义。老板做经理的事，经理做员工的事，员工为老板着想。很多老板喜欢教下属处理问题的能力。一方面，他们满足自己的虚荣心；另一方面，他们想激励下属。在员工眼里，这件事就是在吴大郎开店。而且，老板或经理干涉下属的事情是越位的。结果问题没有解决好，没有负责人，是老板的问题。在这种情况下，企业既无法建立良性的、有管理的体系，也无法培养出合格的管理骨干。更别说渠道体系的建设了。
九、山头主义，小集体化。不用说，对企业的伤害与很多企业的倒闭有关。因此，必须遏制登山运动。
第1页
一些正确的观念和心态企业如果有自己的野心，想在现有渠道的基础上更上一层楼，就需要有明确的指导思想。方法对，事半功倍。
第一，系统化。任何有一定渠道基础的人，都必须清楚在目前的竞争条件下，哪些重要系统组成了渠道。与其心存感激，不如当你看到店铺不如别人的时候，马上去店铺，当你看到导购员奄奄一息的时候，就想到培训。根据这些功能，设置具体要做的工作和工作方向。
第二，长期规划。渠道改革意味着现有利益的重新划分，意味着有许多新的工作方法加入进来，也意味着改变过去的一些做法。从真正的硬件升级到系统软件升级，需要一个过程。这个过程需要一到两年的时间。因此，作为企业的决策者，需要对渠道的状态有一个现实的估计，并在此基础上勾勒出渠道与理想图景的差距，然后逐步分解到每一个季度、每一个部门。即便如此，也不能保证这样的工作能够落实到位。随着全球渠道的整合，99%的企业已经在初期夭折。你坚持。
第三，循序渐进地推进和调整。对于组织的调整和变化，要比机器调试和调整复杂得多。所以，在梳理好中长期规划之后，要循序渐进，不能操之过急。既要充分考虑人力资源和资金情况，也要考虑现有渠道体系的可接受性。比如，虽然大部分代理商都可以上网，但如果让代理商改变打电话查询库存和政策调整的习惯，转而在线交流，那就要费很大的功夫了。在代理人素质和教育水平不够的情况下，这样的变化可能会造成很大的混乱。这样的事情在现实管理中很常见。解决这种尴尬的方法，就是理清最终目标所需的各种技能和前提条件，对比现有情况，分清轻重缓急，循序渐进。
四是定位明确。在可预见的未来，你需要在行业中扮演什么角色？是一线品牌还是二三线品牌？还是一个微不足道的信使？哪里需要坚强？哪里需要弱点？你需要什么样的形象和价格？应该针对哪些消费者？这些消费者需要什么样的产品和精神食粮？等等。这种与定位有关的问题必须考虑清楚。否则投资就白费了。
五、完善管理，完善功能。功能缺失比人更可怕。一个渠道系统是由多种功能协同形成的。如果缺乏必要的功能，市场终端就会缺乏相应的武器。因此，需要尽可能完善管理体系，完成各项功能。
第六，关注微观行为。寻找终端交易的动机和机制。在渠道为王的时代，终端驱动消费者成交的微观因素是竞争成败的关键。消费者的感受和判断依据在心理上发生了变化，使用过程中的感受是交易的核心驱动力。所有渠道变革都应以此为最终目标。
渠道体系的建立和运行关系到企业的生存。适当的渠道管理可以大大提高代理人的积极性，调动更广泛的资源，无形中杀死敌人。所谓不战而败，完全可以在通道中实现。
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