我在一家民营企业工作，在国内主要从事连锁超市和各种规模的经销商，以直销为主，业内称为KA和KB系统。重点落后门店主要是指一家门店年销量超过百万销量输给竞争对手，月销量输给竞争对手。我们公司的销售额是每月几千元，而竞争对手是每月10万或20万。此外，公司的产品在超市的排顶商品陈列中也看不到，而且货架上的存货也很少。在一个角落里，顾客和商场主管的关系也很差，一切都偏向竞争对手。门店人力配置方面，竞争对手总是超过4家，而我们只有不到3家。另外终端导购的竞争力和就业时间，有经验的导购，至少有2年竞争对手工作经验的导购，我们的导购都是三个月以内的，而且经常是流动的，有点销售能力，所以招竞争对手。人的战术是指每天招募四五个有经验的导购员，扮演顾客的角色或者充当临时促销员，恶意干扰销售，恐吓销售。最后，稍微强一点的导购要么自动离职，要么屈服于这种黑色竞争环境，失去竞争力，销量一直无法增长，负责这个系统店的业务员频繁更换，加速了客户与店长关系的恶化。
2009年10月14日，公司派我去捷健家乐福系统店，就是我描述的情况。杨家坪家乐福、沙坪坝家乐福、花棉街店、区域经理经营了三四年，总是输给竞争对手，每年亏一百多万。每年这两家店的营销会都被营销总监批评为反面案例。2009年，老板来店里逛了逛，发现了这两家店，看到我们的商品在现场展示，太可怕了！看销量相差这么大，生气！要求整改！经过高层领导的安排，我来到了重庆。鉴于重庆恶劣的竞争环境，我把这次拔尖出击称为重庆扫黑行动！
重庆扫黑三个月，指挥部承诺的支持不到位，很多高层领导和办公室同事都持观望态度。从他们的实际行动可以看出，他们只是口头上表示支持和配合，但实际支持并没有兑现，也没有业务员，也没有特别的支持费。然而，令领导们惊讶的是，两位被重庆召回离开公司的老精英导购却制造了惊喜。在与我司不利的条件下，杨家坪、沙坪坝门店销量的双增长，无论是成功的还是之前已经进行的攻击，总会在公司内部引来不同的嘲讽之声。
地区办事处的经理首当其冲。说了这么一句话，你们中只有少数人能想做家乐福，哼！(表情相当轻蔑)后来区域经理反而升职了。按照经理的意思，他不想家乐福被搞定。为什么呢？因为他在位的时候三四年都没有做，如果三个月就做了又意味着什么？不是他没有做到，就是他没有能力！如果老板没有发现这200万店和竞争对手有这么大的销售差距，三四年就隐藏了典型的负面案例，不可能浮出水面！
驻场支援的三个月里，很多同事和经理一开始都觉得做不到，第一个月后有所好转的时候，同组的同事和经理开始改变说法。这些重点店只要有投资就可以慢慢做。当第二个月比第一个月增加时，他们心里酸溜溜地说，这种销售增长不会持续太久，你不要太高兴太早。第三个月销量再翻一倍的时候，他们说你一定投入了很多资源，如果有这么多资源我也可以做。每一次进步都无法得到真诚的肯定和鼓励，泼冷水的声音总能听到。这些家伙是典型的只会说不会做，让他做就推卸，让别人做就讽刺的人。
办公室工作常见现象，上班迟到早退，QQ农场种花偷菜，网聊股票；没有例会就没有人管理事情，终端店的事情就忽略了。办公室成员都说辛苦，累，散！每个人都抱怨！每次谈话的口头禅都是，这是你的事，不是我的。在内部演讲中，“你”经常被谈论，“我们”很少被提及。
从KA重点落后门店的拔尖进攻过程来看，竞争对手非常团结，执行力强，反应快，而我们公司各自为政，各行其是，缺乏合作，更谈不上团队协助精神。面对总部派出的支援同事，造成落后门店常年落后的最根本问题是团队内耗阻力大于外部强竞争，最重要的是管理层的软弱和外部业务拓展能力的无能。管理层为了保护个人立场和利益，人为制造阻力掩盖一些事实，此起彼伏。下属没有积极的态度去解决困难和问题，却总是想尽办法找上千个理由为自己开脱！
没有文化是这个民营企业最大的文化。人治往往控制着法治，规章制度都是枉然，任人唯亲的法律才是企业的现状！这是一个有力的证明，表现如此糟糕的区域经理没有被降级，而是被提升到了总部。事后才知道自己和老板是亲戚，所以“文化”不担心没有落后的门店终端！
欢迎与作者讨论您的观点，邮箱:asdfuzhou@163.com
我在一家民营企业工作，在国内主要从事连锁超市和各种规模的经销商，以直销为主，业内称为KA和KB系统。重点落后门店主要是指一家门店年销量超过百万销量输给竞争对手，月销量输给竞争对手。我们公司的销售额是每月几千元，而竞争对手是每月10万或20万。此外，公司的产品在超市的排顶商品陈列中也看不到，而且货架上的存货也很少。在一个角落里，顾客和商场主管的关系也很差，一切都偏向竞争对手。门店人力配置方面，竞争对手总是超过4家，而我们只有不到3家。另外终端导购的竞争力和就业时间，有经验的导购，至少有2年竞争对手工作经验的导购，我们的导购都是三个月以内的，而且经常是流动的，有点销售能力，所以招竞争对手。人的战术是指每天招募四五个有经验的导购员，扮演顾客的角色或者充当临时促销员，恶意干扰销售，恐吓销售。最后，稍微强一点的导购要么自动离职，要么屈服于这种黑色竞争环境，失去竞争力，销量一直无法增长，负责这个系统店的业务员频繁更换，加速了客户与店长关系的恶化。
2009年10月14日，公司派我去捷健家乐福系统店，就是我描述的情况。杨家坪家乐福、沙坪坝家乐福、花棉街店、区域经理经营了三四年，总是输给竞争对手，每年亏一百多万。每年这两家店的营销会都被营销总监批评为反面案例。2009年，老板来店里逛了逛，发现了这两家店，看到我们的商品在现场展示，太可怕了！看销量相差这么大，生气！要求整改！经过高层领导的安排，我来到了重庆。鉴于重庆恶劣的竞争环境，我把这次拔尖出击称为重庆扫黑行动！
重庆扫黑三个月，指挥部承诺的支持不到位，很多高层领导和办公室同事都持观望态度。从他们的实际行动可以看出，他们只是口头上表示支持和配合，但实际支持并没有兑现，也没有业务员，也没有特别的支持费。然而，令领导们惊讶的是，两位被重庆召回离开公司的老精英导购却制造了惊喜。在与我司不利的条件下，杨家坪、沙坪坝门店销量的双增长，无论是成功的还是之前已经进行的攻击，总会在公司内部引来不同的嘲讽之声。
地区办事处的经理首当其冲。说了这么一句话，你们中只有少数人能想做家乐福，哼！(表情相当轻蔑)后来区域经理反而升职了。按照经理的意思，他不想家乐福被搞定。为什么呢？因为他在位的时候三四年都没有做，如果三个月就做了又意味着什么？不是他没有做到，就是他没有能力！如果老板没有发现这200万店和竞争对手有这么大的销售差距，三四年就隐藏了典型的负面案例，不可能浮出水面！
驻场支援的三个月里，很多同事和经理一开始都觉得做不到，第一个月后有所好转的时候，同组的同事和经理开始改变说法。这些重点店只要有投资就可以慢慢做。当第二个月比第一个月增加时，他们心里酸溜溜地说，这种销售增长不会持续太久，你不要太高兴太早。第三个月销量再翻一倍的时候，他们说你一定投入了很多资源，如果有这么多资源我也可以做。每一次进步都无法得到真诚的肯定和鼓励，泼冷水的声音总能听到。这些家伙是典型的只会说不会做，让他做就推卸，让别人做就讽刺的人。
办公室工作常见现象，上班迟到早退，QQ农场种花偷菜，网聊股票；没有例会就没有人管理事情，终端店的事情就忽略了。办公室成员都说辛苦，累，散！每个人都抱怨！每次谈话的口头禅都是，这是你的事，不是我的。在内部演讲中，“你”经常被谈论，“我们”很少被提及。
从KA重点落后门店的拔尖进攻过程来看，竞争对手非常团结，执行力强，反应快，而我们公司各自为政，各行其是，缺乏合作，更谈不上团队协助精神。面对总部派出的支援同事，造成落后门店常年落后的最根本问题是团队内耗阻力大于外部强竞争，最重要的是管理层的软弱和外部业务拓展能力的无能。管理层为了保护个人立场和利益，人为制造阻力掩盖一些事实，此起彼伏。下属没有积极的态度去解决困难和问题，却总是想尽办法找上千个理由为自己开脱！
没有文化是这个民营企业最大的文化。人治往往控制着法治，规章制度都是枉然，任人唯亲的法律才是企业的现状！这是一个有力的证明，表现如此糟糕的区域经理没有被降级，而是被提升到了总部。事后才知道自己和老板是亲戚，所以“文化”不担心没有落后的门店终端！
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