岁末年初，也是各大药企HR最忙的时期，比如人力测评、绩效考核、人事调整变动等。销售部门是医药企业中最多变、最动荡的部门。可以说:“花一年比一年相似，人一年比一年不同。”销售人员的职责是完成任务，创造效益！正因为如此，每个营销人员每年都有非常明确的销售目标，HR每年都会为每个销售人员签订目标责任书。当然，每年年底也会进行严格的评估，决定去留。
在发展过程中，任何一家制药公司都会受到内外部因素的影响和制约。只有科学合理地处理好各种因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。对医药公司发展中的人力资源进行定期诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的经营情况，并根据不利情况随时进行调整和处理，使医药公司始终保持快速发展。
目前，笔者所在的北京德兴龙公司今年正在服务几家药企:国内知名医药上市公司、销售额超十亿元的大型国有药企、在某一品类市场蓬勃发展的民营药企，以及知名的家族式民营药企。几乎所有医药企业的高管都向我们提出了一个共同的问题和突出的矛盾:销售团队老化、人员结构不合理、公司人才短缺、留不住好员工、招不到优秀员工、猎头引进的人才用不好。
当前医药企业人力资源管理存在的突出问题:
(1)给人设岗:很多药企因为缺岗没有设置人员编制制度，但往往是因为这个人无地可去，需要帮他设岗。岗位设置仍然缺乏公平性，没有招聘、教育、留住和使用人才的管理制度；公司内部没有良好的人才培养环境，严重阻碍了医药公司的进一步发展。有句著名的管理谚语:“与其教火鸡爬树，不如直接找松鼠。”你必须找到合适的人上车。如果公交车上有合适的人，如何激励和管理他们就不再是问题。如果坐错了人，无论你的产品有多优秀，你的销售模式有多先进，动力和管理都无济于事，同样渴望胜利的人是不可能的！
(2)越级管理:在传统企业组织管理模式的影响下，医药公司高管往往喜欢越级管理，听取下属员工的越级汇报；高管们认为管理非常细致到位。众所周知，这极大地挫伤了管理者的积极性，造成了管理团队之间的互不信任，公司内部的内耗，工作效率低下，职能部门的支持和管控力度不足。公司管理职能部门的人员没有明确岗位和人员配置，使得岗位评价没有依据，公司没有实现岗位评价的价值。基于岗位价值评估缺失的薪酬体系缺乏内部公平性，因为没有科学的理由支持薪酬等级划分，导致优秀员工的薪酬差距(包括无差距)受到很大质疑和投诉，对工作积极性产生负面影响；
(3)缺乏淘汰:这种现象多发生在大型国有企业或大型上市公司。销售团队成立十多年，区域经理以上销售经理平均年龄在四十岁以上。人员结构稳定，有丰富的实地经验，有良好的土地管理关系和人脉，有多年的渠道资源和终端资源。因为销售模式固定，销售相对可控，销售手段和模式相对简单，区域经理已经熟悉，因为没有科学的绩效考核和优胜劣汰。做好工作也是一样，大部分管理者都比现在的岗位优越。由于缺乏晋升机会，优秀的下属员工士气低落，停滞不前，团队没有太多活力。
(4)结构不合理:各医药公司的组织结构因情况而异。在众多民营药企和民营药企中，部门设置相对简单，但由于产品数量多，销售方式灵活。一个人往往要负责各种任务，产品销售之间有很多交集。往往是一个大品种，有自营和招商两种模式。一人多能往往导致人员配置、管理权限、利益分配等方面的矛盾和冲突。
(5)没有长期激励机制:医药公司的离职率远低于快速消费品、通信行业和IT行业。正是因为离职率相对较低，很多药企忽略了对关键人才的长期激励。因为没有长期的激励政策，很多优秀的员工对医药公司缺乏安全感和归属感。制药公司只能成为优秀员工职业生涯中的一个岗位。所有优秀的员工都换了工作，不会跳的都被甩在了后面，只能过着日复一日的生活。
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关于作者：第1页如何识别优秀员工:优秀员工数量是衡量一个企业核心竞争力的重要指标，只有优秀的员工才能造就优秀的企业！如果我们从两个维度分析员工的绩效和工作贡献，我们可以将员工分为以下几类:
安全员工:工作表现良好，不迟到不早退，工作认真踏实。但由于工作能力有限或在部门时间短、缺乏经验，他们对工作的贡献较小。这类员工属于无才无德的类型，可以通过培训和培养提高工作技能。
贡献员工:表现良好，守时，努力工作，尽职尽责。能够在工作岗位上独当一面，具有良好的团队合作精神。工作能力强，工作重要，在公司贡献突出。这样的员工都是德才兼备的优秀员工，建议调配重用。
赶工型员工:上班迟到，早退，玩网络游戏，业绩差。但工作能力强，工作灵活，能保质保量完成分配的工作。这类员工属于收费型员工，又被称为有才有德的员工，需要一个良好的监督约束机制让他们充分发挥自己的长处。
堕落员工:工作表现差，上班迟到早退，玩网络游戏，工作能力非常有限。这些员工大多属于熟人介绍的堕落员工，没有真正的知识，对生活态度消极，没有道德和才华。建议员工及时退休，因为影响士气和绩效公平！
留住优秀员工的重要措施:
(1)、致力于组织职能的完善和职责的明确
组织设计立足于医药公司的发展战略，着眼于公司的规模发展、管理体系的完善、服务质量的提升和人力成本的合理控制。提高业务流程的效率、市场反应的速度以及对人力资源和财务的有效控制。强化和完善部门职能，明确部门职责，为医药公司未来发展奠定组织基础。公司管理职能部门人员应明确岗位和人员配置，使岗位评价合理，对关键岗位进行评价。以岗位价值评估为基础的薪酬体系，将重要岗位、重任交给优秀员工，让他们充分发挥特长，保证公司的良性发展和积极影响。
(2)建立长期激励政策
公司的长远发展是以人才为基础的。未来公司会扩大对外招聘的力度，所以留住优秀人才必然要求公司有相应的政策；长期激励政策不仅是留住人才，更是激励人才，让关键员工与公司形成发展共同体；长期激励政策也可以促进人才的培养，鼓励内部员工加强学习和成长，努力成为公司的骨干员工。长期激励政策:内部参股、签订长期合作协议、提供出国留学机会、参与公司重大决策、提供优厚薪酬。
(3)、加强考核，优胜劣汰
建立职能部门目标管理体系和绩效考核体系，通过合理的绩效指标和考核方式，客观判断优秀员工的工作成绩，通过考核提高优秀员工的效果，充分发挥绩效考核对优秀员工的激励作用，持续提升公司的管理水平；强化人力资源管理部门的绩效考核管理职能，以人力资源管理部门为绩效考核的牵头部门和监督指导部门，强化人力资源管理部门的绩效管理能力；公司的绩效考核工作要由人力资源部统筹领导，在实施过程中加以引导和控制，确保医药公司绩效考核工作的完整性和专业性。
目标设定趋于公平合理。建议公司将年周转率保持在15%至20%之间。及时优胜劣汰，提拔任用优秀、有上进心、有潜力的员工。
建立全面的绩效考核管理体系；
1.确定绩效标准，包括绩效目标和考核指标两个内容。
2.实施行动计划是实现绩效目标的支持系统，使员工能够更好地理解和实施，有效减少突发事件，使绩效和结果更加可控和可预测。
3.监督绩效过程在这个过程中，管理者要随时指导和监督工作，及时解决发现的问题，必要时调整绩效计划。
4.综合绩效评价:是绩效管理的有机组成部分。没有绩效评估，就没有绩效提升，就没有企业绩效发展。
5.持续的绩效改进是绩效管理的最终目标，从而保证企业的长期可持续发展。因此，“绩效改进”是绩效管理各个环节中最重要的环节。
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关于作者：岁末年初，也是各大药企HR最忙的时期，比如人力测评、绩效考核、人事调整变动等。销售部门是医药企业中最多变、最动荡的部门。可以说:“花一年比一年相似，人一年比一年不同。”销售人员的职责是完成任务，创造效益！正因为如此，每个营销人员每年都有非常明确的销售目标，HR每年都会为每个销售人员签订目标责任书。当然，每年年底也会进行严格的评估，决定去留。
在发展过程中，任何一家制药公司都会受到内外部因素的影响和制约。只有科学合理地处理好各种因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。对医药公司发展中的人力资源进行定期诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的经营情况，并根据不利情况随时进行调整和处理，使医药公司始终保持快速发展。
目前，笔者所在的北京德兴龙公司今年正在服务几家药企:国内知名医药上市公司、销售额超十亿元的大型国有药企、在某一品类市场蓬勃发展的民营药企，以及知名的家族式民营药企。几乎所有医药企业的高管都向我们提出了一个共同的问题和突出的矛盾:销售团队老化、人员结构不合理、公司人才短缺、留不住好员工、招不到优秀员工、猎头引进的人才用不好。
当前医药企业人力资源管理存在的突出问题:
(1)给人设岗:很多药企因为缺岗没有设置人员编制制度，但往往是因为这个人无地可去，需要帮他设岗。岗位设置仍然缺乏公平性，没有招聘、教育、留住和使用人才的管理制度；公司内部没有良好的人才培养环境，严重阻碍了医药公司的进一步发展。有句著名的管理谚语:“与其教火鸡爬树，不如直接找松鼠。”你必须找到合适的人上车。如果公交车上有合适的人，如何激励和管理他们就不再是问题。如果坐错了人，无论你的产品有多优秀，你的销售模式有多先进，动力和管理都无济于事，同样渴望胜利的人是不可能的！
(2)越级管理:在传统企业组织管理模式的影响下，医药公司高管往往喜欢越级管理，听取下属员工的越级汇报；高管们认为管理非常细致到位。众所周知，这极大地挫伤了管理者的积极性，造成了管理团队之间的互不信任，公司内部的内耗，工作效率低下，职能部门的支持和管控力度不足。公司管理职能部门的人员没有明确岗位和人员配置，使得岗位评价没有依据，公司没有实现岗位评价的价值。基于岗位价值评估缺失的薪酬体系缺乏内部公平性，因为没有科学的理由支持薪酬等级划分，导致优秀员工的薪酬差距(包括无差距)受到很大质疑和投诉，对工作积极性产生负面影响；
(3)缺乏淘汰:这种现象多发生在大型国有企业或大型上市公司。销售团队成立十多年，区域经理以上销售经理平均年龄在四十岁以上。人员结构稳定，有丰富的实地经验，有良好的土地管理关系和人脉，有多年的渠道资源和终端资源。因为销售模式固定，销售相对可控，销售手段和模式相对简单，区域经理已经熟悉，因为没有科学的绩效考核和优胜劣汰。做好工作也是一样，大部分管理者都比现在的岗位优越。由于缺乏晋升机会，优秀的下属员工士气低落，停滞不前，团队没有太多活力。
(4)结构不合理:各医药公司的组织结构因情况而异。在众多民营药企和民营药企中，部门设置相对简单，但由于产品数量多，销售方式灵活。一个人往往要负责各种任务，产品销售之间有很多交集。往往是一个大品种，有自营和招商两种模式。一人多能往往导致人员配置、管理权限、利益分配等方面的矛盾和冲突。
(5)没有长期激励机制:医药公司的离职率远低于快速消费品、通信行业和IT行业。正是因为离职率相对较低，很多药企忽略了对关键人才的长期激励。因为没有长期的激励政策，很多优秀的员工对医药公司缺乏安全感和归属感。制药公司只能成为优秀员工职业生涯中的一个岗位。所有优秀的员工都换了工作，不会跳的都被甩在了后面，只能过着日复一日的生活。
1第2页接下来:2第8页
关于作者：第1页如何识别优秀员工:优秀员工数量是衡量一个企业核心竞争力的重要指标，只有优秀的员工才能造就优秀的企业！如果我们从两个维度分析员工的绩效和工作贡献，我们可以将员工分为以下几类:
安全员工:工作表现良好，不迟到不早退，工作认真踏实。但由于工作能力有限或在部门时间短、缺乏经验，他们对工作的贡献较小。这类员工属于无才无德的类型，可以通过培训和培养提高工作技能。
贡献员工:表现良好，守时，努力工作，尽职尽责。能够在工作岗位上独当一面，具有良好的团队合作精神。工作能力强，工作重要，在公司贡献突出。这样的员工都是德才兼备的优秀员工，建议调配重用。
赶工型员工:上班迟到，早退，玩网络游戏，业绩差。但工作能力强，工作灵活，能保质保量完成分配的工作。这类员工属于收费型员工，又被称为有才有德的员工，需要一个良好的监督约束机制让他们充分发挥自己的长处。
堕落员工:工作表现差，上班迟到早退，玩网络游戏，工作能力非常有限。这些员工大多属于熟人介绍的堕落员工，没有真正的知识，对生活态度消极，没有道德和才华。建议员工及时退休，因为影响士气和绩效公平！
留住优秀员工的重要措施:
(1)、致力于组织职能的完善和职责的明确
组织设计立足于医药公司的发展战略，着眼于公司的规模发展、管理体系的完善、服务质量的提升和人力成本的合理控制。提高业务流程的效率、市场反应的速度以及对人力资源和财务的有效控制。强化和完善部门职能，明确部门职责，为医药公司未来发展奠定组织基础。公司管理职能部门人员应明确岗位和人员配置，使岗位评价合理，对关键岗位进行评价。以岗位价值评估为基础的薪酬体系，将重要岗位、重任交给优秀员工，让他们充分发挥特长，保证公司的良性发展和积极影响。
(2)建立长期激励政策
公司的长远发展是以人才为基础的。未来公司会扩大对外招聘的力度，所以留住优秀人才必然要求公司有相应的政策；长期激励政策不仅是留住人才，更是激励人才，让关键员工与公司形成发展共同体；长期激励政策也可以促进人才的培养，鼓励内部员工加强学习和成长，努力成为公司的骨干员工。长期激励政策:内部参股、签订长期合作协议、提供出国留学机会、参与公司重大决策、提供优厚薪酬。
(3)、加强考核，优胜劣汰
建立职能部门目标管理体系和绩效考核体系，通过合理的绩效指标和考核方式，客观判断优秀员工的工作成绩，通过考核提高优秀员工的效果，充分发挥绩效考核对优秀员工的激励作用，持续提升公司的管理水平；强化人力资源管理部门的绩效考核管理职能，以人力资源管理部门为绩效考核的牵头部门和监督指导部门，强化人力资源管理部门的绩效管理能力；公司的绩效考核工作要由人力资源部统筹领导，在实施过程中加以引导和控制，确保医药公司绩效考核工作的完整性和专业性。
目标设定趋于公平合理。建议公司将年周转率保持在15%至20%之间。及时优胜劣汰，提拔任用优秀、有上进心、有潜力的员工。
建立全面的绩效考核管理体系；
1.确定绩效标准，包括绩效目标和考核指标两个内容。
2.实施行动计划是实现绩效目标的支持系统，使员工能够更好地理解和实施，有效减少突发事件，使绩效和结果更加可控和可预测。
3.监督绩效过程在这个过程中，管理者要随时指导和监督工作，及时解决发现的问题，必要时调整绩效计划。
4.综合绩效评价:是绩效管理的有机组成部分。没有绩效评估，就没有绩效提升，就没有企业绩效发展。
5.持续的绩效改进是绩效管理的最终目标，从而保证企业的长期可持续发展。因此，“绩效改进”是绩效管理各个环节中最重要的环节。
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