合并就像一个陷阱
合并就像一块馅饼
就其主体和客体而言，合并
这不是一项容易的任务
随着改革的深入，我国经济结构的调整进入了新的高潮，兼并与联盟成为这一时期的主旋律。
但兼并不仅能给双方带来商机和利润。同时，也存在各种隐性危机。因此，对于并购的主体和客体来说，并购并不是一件容易的事情。香港华润创业成功收购北京华远，似乎给了我们一些启示。
一、并购背景分析
北京华远置业有限公司是国内为数不多的效益较好的大型房地产公司，经营状况几乎成为中国住房指数的晴雨表。
华远置业有限公司前身为北京市西城区建设开发公司；成立于1987年，注册资本1500万元。短短10年时间，北京华远已经能够从一个区办企业发展成为一个拥有数十亿资产的大型现代化企业。可以说，资金管理是其成功的法宝。其实，北京华远的发展史，就是一个公司快速成长带来的持续融资史。
随着经济改革的深入、经济的快速增长和居民收入的不断提高，中国大陆房地产进入了高速发展阶段。尤其是首都北京，市场需求旺盛，产能不断增加。但由于土地管理严格，租赁手续复杂，房地产投资建设周期长，很难在短时间内满足市场需求。因此，房价和地价一再上涨。北京房地产供需极度失衡，造成了北京房地产市场罕见的火爆场面。各大地产公司发展迅速，北京华远也赚了不少利润。然而，北京华远已经从自身公司的快速发展中体会到对公司未来的担忧。由于历史原因，北京华苑受政府委托，以行政划拨方式取得土地开发权。目前，即使有可开发土地的限制，原有土地市场的进一步完善，以及潜在竞争对手的不断介入，华远仍有较大的可能性通过划拨方式获得土地。随着房地产行业竞争的加剧，华远人意识到企业规模的快速扩张和规划的土地储备是自己立于不败之地的保障。
为了在这百年一遇的黄金时期尽快扩大市场份额，为企业发展获取充足的土地储备，北京华远光靠自有资金远远不够。华远虽然采取负债经营策略增加可支配资产，但仍无法满足企业快速扩张的资金需求。于是，华远开始了艰难的融资尝试。1992年，北京华远经有关部门批准，申请发行公司债券额度3000万元。后来由于政府的调控，一直没有拿到发行公司债券的额度。
1993年4月17日，北京华远集团公司、中国银行北京信托咨询公司、北京正阳实业发展公司、北京华远自动化系统有限公司作为发起人，通过公司股份制改造，将华远的注册资本扩大到2.5亿元，总股本扩大到2.5亿股。经过这次大规模的融资动作，公司的可支配资产有了很大的提升，但对于处于成长期的北京华远来说，仍然是杯水车薪。
按照华远当时的规划，要在本世纪末7-8年内完成现有储备用地300万平方米的建设任务，每平方米投资2500元，总资金75亿元。为了筹集发展所需的资金，只筹集一次资金似乎是不够的。较大的融资规模和持续的融资渠道是北京华远快速发展的必要条件。
1994年初，经过北京华远股东大会的充分审议，公司扩股募资，实现长远发展势在必行。北京华远最大控股股东华远集团也忍痛割爱，同意转让控股权。由于种种原因，华远决定在内地以外寻找合适的合作伙伴作为公司的外方股东，从而达到进一步融资的目的。
同时。经过充分论证和研究，香港华润创业决定以中国大陆为最佳投资区域。
自上市以来，香港华创通过精心策划的多元化经营，在香港和中国大陆的业务得到充分发展和拓展。香港华创的惊人表现不仅使其在港股市场脱颖而出，也日益成为华润集团融资投资业务的主要支柱。为进一步强化香港华创的融资和投资功能，华润集团持续精选具有优秀潜力的资产注入华润创业。在为香港华创打下坚实资产储备的同时，也对华润创业提出了在保证资产安全的前提下，分散资产风险，多元化经营，获得尽可能高的有利回报的要求。为了尽快涉足mainland China的高收益、高科技产业，港华创在mainland China制定了周密的投资计划。当时内地房地产业和香港华创都曾密切关注。预计内地房地产行业利润丰厚的前景，香港华创通过间接并购进入内地市场是重要一步，将分散业务风险，获得潜在的市场利润。
二、并购流程
1994年11月，香港华创与香港太阳世界、美国国泰财富在英属维尔京群岛共同投资注册固发有限公司(香港华创为固发公司第一大股东)，准备投资北京华远。考虑到北京华远并购后进一步资本利用的要求，以及便于固本公司在香港上市，华远集团同意固本公司持有北京华远52%的股份(香港法律规定，母公司若以子公司业绩上市，必须持有子公司51%以上的股份)。
同月，建始公司与北京华源签订合同，认购北京华源股份，将公司转为中外合资公司。外方以每股1.613元的认购价格认购北京华远4.0625亿股境外普通股。成立中外合资华远股份有限公司，注册资本7.8125亿元，总资本7.8125亿股，其中固发股份持有52%的股份，原控股股东及华远集团公司的股份减少至16.8%，境内股东持有48%的股份。合并后，公司净资产增至12.9亿元，公司总资产超过2.6万亿元。
合并后，公司实行董事会领导下的总经理负责制，公司架构完全符合现代企业制度的要求。经协商，双方在稳定华远管理团队的前提下，设立l1董事、6名外籍董事、5名中国董事。外方基本不参与公司的日常经营管理。公司董事长兼总经理将继续担任北京华远原董事长兼总经理。公司的管理团队除了对方派财务总监监督财务外，没有发生重大变化。
三.合并后双方的经济效益和经营状况
并购给北京华远和香港华创带来了良好的经济效益。
北京华远在并购前的经营业绩非常好，带来了巨额资金，进一步提升了北京华远的各项经济指标:1994年完成面积16.5万平方米，每股收益0.365元；1995年竣工面积32.9万平方米，每股收益0.476元；1996年建成面积达到47万平方米，每股收益0.53元。
1994年香港华创投资约4400万美元并购，1994年和1995年分红约1400万元。丰厚的回报增加了他们对长期投资的信心。
1996年，经股东会批准，北京市体改委批准，北京华远以每股2.85元的价格向全体股东分配2.1875亿股。固本公司对北京华远的经营业绩感到满意，与其他股东一起将在1994年和1995年获得约2100万美元的股息。并追加5400万美元认购21874.72万股。1996年10月，配股完成后，公司注册资本扩大到10亿元。股本10亿元。净资产22亿元，实体公司持股比例已扩大至62.5%，中国股东合计持股比例约为37.5%。
香港华创收购北京华远后，对公司的经营状况表示满意，没有进行任何整合，也没有对公司原有的经营方针和战略进行任何调整。既保证了公司原有的管理决策制度和人员薪酬制度，又保留了员工的绩效考核和企业管理制度。因此，合并后的北京华远仍保留了合并前的经营特色:①土地资源储备丰富；②产品多样化；(3)管理模式灵活；④利润来源多元化；⑤公司运营充满效率。
对于此次并购，香港华创收购了北京华远，北京华远吸收了外资。本质上是华远这样的巨额融资，为未来进一步融资打开了方便之门，相当成功。
第四，合并后写
看完这次并购事件，我们不仅要佩服还要多想:
1.合并，对于合并方和被合并方来说，首先要考虑自己的需求，然后看对方能否满足这个需求，避免盲目贪婪，这需要一个详细的调查研究过程。不然不仅吃不到馅饼，还会掉进陷阱。
2.以长远的战略眼光看待并购，摆脱被并购的不光彩误解。不要太担心合并或者被合并，只要有利于企业发展，即使合并了，也是必要的。北京华远被合并后，虽然不得不与华润按比例分享利润，但也获得了比合并前好得多的利润，同时获得了足够的资金，将储备的土地尽快打造为房地产，从而把握住了机遇，为整个企业的发展赢得了更广阔的前景。
3.北京华远被香港华润积极并购谋求更大发展空的案例，应该为中国房地产行业走出低谷，走向规范化、规模化提供一些宝贵的经验和新思路。
合并就像一个陷阱
合并就像一块馅饼
就其主体和客体而言，合并
这不是一项容易的任务
随着改革的深入，我国经济结构的调整进入了新的高潮，兼并与联盟成为这一时期的主旋律。
但兼并不仅能给双方带来商机和利润。同时，也存在各种隐性危机。因此，对于并购的主体和客体来说，并购并不是一件容易的事情。香港华润创业成功收购北京华远，似乎给了我们一些启示。
一、并购背景分析
北京华远置业有限公司是国内为数不多的效益较好的大型房地产公司，经营状况几乎成为中国住房指数的晴雨表。
华远置业有限公司前身为北京市西城区建设开发公司；成立于1987年，注册资本1500万元。短短10年时间，北京华远已经能够从一个区办企业发展成为一个拥有数十亿资产的大型现代化企业。可以说，资金管理是其成功的法宝。其实，北京华远的发展史，就是一个公司快速成长带来的持续融资史。
随着经济改革的深入、经济的快速增长和居民收入的不断提高，中国大陆房地产进入了高速发展阶段。尤其是首都北京，市场需求旺盛，产能不断增加。但由于土地管理严格，租赁手续复杂，房地产投资建设周期长，很难在短时间内满足市场需求。因此，房价和地价一再上涨。北京房地产供需极度失衡，造成了北京房地产市场罕见的火爆场面。各大地产公司发展迅速，北京华远也赚了不少利润。然而，北京华远已经从自身公司的快速发展中体会到对公司未来的担忧。由于历史原因，北京华苑受政府委托，以行政划拨方式取得土地开发权。目前，即使有可开发土地的限制，原有土地市场的进一步完善，以及潜在竞争对手的不断介入，华远仍有较大的可能性通过划拨方式获得土地。随着房地产行业竞争的加剧，华远人意识到企业规模的快速扩张和规划的土地储备是自己立于不败之地的保障。
为了在这百年一遇的黄金时期尽快扩大市场份额，为企业发展获取充足的土地储备，北京华远光靠自有资金远远不够。华远虽然采取负债经营策略增加可支配资产，但仍无法满足企业快速扩张的资金需求。于是，华远开始了艰难的融资尝试。1992年，北京华远经有关部门批准，申请发行公司债券额度3000万元。后来由于政府的调控，一直没有拿到发行公司债券的额度。
1993年4月17日，北京华远集团公司、中国银行北京信托咨询公司、北京正阳实业发展公司、北京华远自动化系统有限公司作为发起人，通过公司股份制改造，将华远的注册资本扩大到2.5亿元，总股本扩大到2.5亿股。经过这次大规模的融资动作，公司的可支配资产有了很大的提升，但对于处于成长期的北京华远来说，仍然是杯水车薪。
按照华远当时的规划，要在本世纪末7-8年内完成现有储备用地300万平方米的建设任务，每平方米投资2500元，总资金75亿元。为了筹集发展所需的资金，只筹集一次资金似乎是不够的。较大的融资规模和持续的融资渠道是北京华远快速发展的必要条件。
1994年初，经过北京华远股东大会的充分审议，公司扩股募资，实现长远发展势在必行。北京华远最大控股股东华远集团也忍痛割爱，同意转让控股权。由于种种原因，华远决定在内地以外寻找合适的合作伙伴作为公司的外方股东，从而达到进一步融资的目的。
同时。经过充分论证和研究，香港华润创业决定以中国大陆为最佳投资区域。
自上市以来，香港华创通过精心策划的多元化经营，在香港和中国大陆的业务得到充分发展和拓展。香港华创的惊人表现不仅使其在港股市场脱颖而出，也日益成为华润集团融资投资业务的主要支柱。为进一步强化香港华创的融资和投资功能，华润集团持续精选具有优秀潜力的资产注入华润创业。在为香港华创打下坚实资产储备的同时，也对华润创业提出了在保证资产安全的前提下，分散资产风险，多元化经营，获得尽可能高的有利回报的要求。为了尽快涉足mAInland China的高收益、高科技产业，港华创在mainland China制定了周密的投资计划。当时内地房地产业和香港华创都曾密切关注。预计内地房地产行业利润丰厚的前景，香港华创通过间接并购进入内地市场是重要一步，将分散业务风险，获得潜在的市场利润。
二、并购流程
1994年11月，香港华创与香港太阳世界、美国国泰财富在英属维尔京群岛共同投资注册固发有限公司(香港华创为固发公司第一大股东)，准备投资北京华远。考虑到北京华远并购后进一步资本利用的要求，以及便于固本公司在香港上市，华远集团同意固本公司持有北京华远52%的股份(香港法律规定，母公司若以子公司业绩上市，必须持有子公司51%以上的股份)。
同月，建始公司与北京华源签订合同，认购北京华源股份，将公司转为中外合资公司。外方以每股1.613元的认购价格认购北京华远4.0625亿股境外普通股。成立中外合资华远股份有限公司，注册资本7.8125亿元，总资本7.8125亿股，其中固发股份持有52%的股份，原控股股东及华远集团公司的股份减少至16.8%，境内股东持有48%的股份。合并后，公司净资产增至12.9亿元，公司总资产超过2.6万亿元。
合并后，公司实行董事会领导下的总经理负责制，公司架构完全符合现代企业制度的要求。经协商，双方在稳定华远管理团队的前提下，设立l1董事、6名外籍董事、5名中国董事。外方基本不参与公司的日常经营管理。公司董事长兼总经理将继续担任北京华远原董事长兼总经理。公司的管理团队除了对方派财务总监监督财务外，没有发生重大变化。
三.合并后双方的经济效益和经营状况
并购给北京华远和香港华创带来了良好的经济效益。
北京华远在并购前的经营业绩非常好，带来了巨额资金，进一步提升了北京华远的各项经济指标:1994年完成面积16.5万平方米，每股收益0.365元；1995年竣工面积32.9万平方米，每股收益0.476元；1996年建成面积达到47万平方米，每股收益0.53元。
1994年香港华创投资约4400万美元并购，1994年和1995年分红约1400万元。丰厚的回报增加了他们对长期投资的信心。
1996年，经股东会批准，北京市体改委批准，北京华远以每股2.85元的价格向全体股东分配2.1875亿股。固本公司对北京华远的经营业绩感到满意，与其他股东一起将在1994年和1995年获得约2100万美元的股息。并追加5400万美元认购21874.72万股。1996年10月，配股完成后，公司注册资本扩大到10亿元。股本10亿元。净资产22亿元，实体公司持股比例已扩大至62.5%，中国股东合计持股比例约为37.5%。
香港华创收购北京华远后，对公司的经营状况表示满意，没有进行任何整合，也没有对公司原有的经营方针和战略进行任何调整。既保证了公司原有的管理决策制度和人员薪酬制度，又保留了员工的绩效考核和企业管理制度。因此，合并后的北京华远仍保留了合并前的经营特色:①土地资源储备丰富；②产品多样化；(3)管理模式灵活；④利润来源多元化；⑤公司运营充满效率。
对于此次并购，香港华创收购了北京华远，北京华远吸收了外资。本质上是华远这样的巨额融资，为未来进一步融资打开了方便之门，相当成功。
第四，合并后写
看完这次并购事件，我们不仅要佩服还要多想:
1.合并，对于合并方和被合并方来说，首先要考虑自己的需求，然后看对方能否满足这个需求，避免盲目贪婪，这需要一个详细的调查研究过程。不然不仅吃不到馅饼，还会掉进陷阱。
2.以长远的战略眼光看待并购，摆脱被并购的不光彩误解。不要太担心合并或者被合并，只要有利于企业发展，即使合并了，也是必要的。北京华远被合并后，虽然不得不与华润按比例分享利润，但也获得了比合并前好得多的利润，同时获得了足够的资金，将储备的土地尽快打造为房地产，从而把握住了机遇，为整个企业的发展赢得了更广阔的前景。
3.北京华远被香港华润积极并购谋求更大发展空的案例，应该为中国房地产行业走出低谷，走向规范化、规模化提供一些宝贵的经验和新思路。
