营销管理怪圈
现象一:某销售额不足1亿的白酒公司区域经理在报告中说:“我这个月亲自走访了几家酒店终端，发现……”；
现象二:年销售额5亿的啤酒企业每月召开营销会议。会上，总经理表示，“目前我们的品牌还没有在酒店进行任何推广，我们的竞争对手A品牌已经开始在酒店免费投放大量冰柜。是要进行一些形式的推广，还是要有一些展览奖项？”然而，一位区域经理在报告中表示:“目前，我们的品牌力不强，整体广告投入不足，我们企业还存在很多管理问题……”；
现象三:某白酒上市公司每月召开营销会议。总经理说:“我们的新产品这个月能实现2000万元的销售额吗？”。区域经理A说:“我们现在的电视广告要快放，广告不会再放了。没有客户与我们合作，我们将不得不喝西北风”。营销总监B表示:“要进一步规范流程，规范表格管理，提高管理水平”。
……
在服务企业客户的过程中，笔者经常会遇到上述现象。这种现象的共同特点是营销基层人员没有履行职责，或者为自己找借口。相反，他们把自己的职责(岗位职责)推卸给上级。营销总经理必须做的基本工作，应该是基层人员为组织的目的。于是营销管理进入了一个怪圈，基层营销人员“惦记”营销管理，营销总经理做基层销售。
笔者将这一现象归因于营销管理中的“反授权”现象。现象1中区域经理的报告内容为“正常”。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，有三个业务代表，把自己放在一个高级经理的角色里，总是说自己去过一个经销商，亲自去过一些终端。他们的正常状态是什么？基本的营销工作都是由下属来做，遇到麻烦，就问上级——营销总经理，他成为“消防队长”，成为问题的实际解决者。市场部总经理精疲力尽，每天忙得乱七八糟。其本质是精明的区域经理将工作“去授权”给营销总经理。总经理跑题了，不知道怎么处理。第二种现象，总经理讲的是具体的销售细节，区域经理讲的是企业的管理问题，简单来说就是驴错了。根本原因在于区域经理没有履行自己的职责，做了自己应该做的具体销售工作，却谈了公司越位的管理。其本质是区域经理在“忽悠”老板，老板为了达到营销目标，被迫考虑基层细节。总经理围着区域经理跑，区域经理“反授权”经理。第三个现象，总经理考虑的是当月具体的销售目标，其他下属关心的是广告投放和规范管理。根源在于逃避原因，寻找接口。其本质仍然是“去授权”总经理，管理程序被颠覆。
营销管理中普遍存在的“反授权”现象反映了营销管理中存在的深刻问题。营销管理者只有通过管理思想和方法的调整，才能从根本上解决营销管理中的“反授权”问题，从而理顺组织秩序，履行职责，为组织目标共同努力。帮助企业建立一系列管理原则和制度，建立团队价值观和文化，有效解决管理中的异常现象，确保营销目标的实现。
管理周期分析
组织中的所有问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”也可以通过管理者的工作来解决。“反授权”现象在具体的营销管理者身上有几种表现:
首先是下属处事圆滑，不想承担责任。如果出现特定问题，下层充当麦克风。简单的把下级的问题陈述给上级，然后让上级做决定。这时，如果上级认为下属主动向自己请示，认为自己尊重自己，就欣然表明立场。事情一旦解决，责任就会推卸给上级。会提到“这件事是按照你的意思做的”、“是你叫我做的”等借口。很难和上级争论，为下级决定的结果就是下级的不作为。
二是上级没有明确授权下级。或者同时授权，同时转嫁事情的责任。营销经理注定是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。无论是谁做的决定，责任都必须由管理者来承担，至少有一个管理责任。就像一些民营煤矿，安全事故的责任是分管副市长被免职——安全事故是副市长直接造成的吗？肯定不是，但是分管副市长有管理责任！但是，为了表明自己拥有最终的统治权力，或者玩政治，一些管理者在授权时很少授权或者含糊其辞，希望下属自己去揣摩。在这种情况下，下级在不清楚的情况下或为了逃避责任，将执政权的“球”踢给了上级。你的上级最终会为自己玩火付出代价。
上级不授权下级的原因有几个想法。一是对下属不信任，认为下属没有足够的能力授权；二是玩弄权术，控制下属；第三，不知道授权的重要性，不强调授权不授予(完全)责任的原则。不管是什么思想，都会导致这样的结果。
三是下层能力不够，上层在帮扶时缺乏合适的方法。在管理方面，造成了下级对上级的反授权。我们说管理者是下属的“教练”。授人以鱼不如授人以渔。教学方法和原则是关键。通过引导、说服等。，让下属通过自己的努力和决定实现自己的目标，这样下属才能体验到成功的快乐和感受到成就感。中国自古以来就有“勤母懒子”的说法，下属很难在上级的命令下成长。
四是下级责权利不统一匹配，或者下级觉得自己责权利不匹配，或者责权利不明确。管理环节中各岗位责权利的统一是一条铁律。由于岗位信息不对称、理解不同、沟通不足、工作困难、组织不公平(可能是下属的理解)，下属不愿意为所谓的权利(愿景甚至使命)承担所谓的责任。在这种情况下，难免会采取一些规避责任的措施，下属对上级的“反授权”就是其中之一。
第五，上级领导不够，或者缺乏领导魅力。无情的管理和深情的领导是体现领导魅力的经典方法。谈管理是违背原则的，只谈管理原则是不可能理解管理的真谛的。如果上级过于教条地照搬西方管理，肯定会导致中国“水土不服”，这是中国人不理解的表现。
以上分析是对营销管理中反授权现象的分析，所有这些都会导致营销管理中下级对上级的“反授权”。
第1页
从根本上解决了管理周期首先，作为管理者，我们应该确立每个岗位的职责。并且适当注意策略。责权利统一匹配的原则，任何人想改变都改变不了，而是管理的铁律。从管理规范的角度来看，管理者必须确立各自岗位的职责和权利，并使之统一。但遵循规则并非不注重策略。就像管理者给下属安排硬任务，如果他们说“去吧，我来负责”，我相信你的下属会全力以赴。因为你解放了下属的思想包袱。另一方面，在这种情况下，如果你强调“这是你的事(责任)，你可以自行处理”，我相信下级会接受，但效果可能不如上面那种。这是展现领导力的时候了。但是，如果管理者经常这样激励下属，他们也会没有责任感。
再者，要坚持有限授权、有限信任的原则。所有的管理者都不能接受上级完全下放下级的结果。因此，除了管理结果，还有必要管理过程本身。三国时“关羽华容道曹芳”“失街亭”的领导责任是诸葛亮的失误，诸葛亮的忠心和过度授权会导致结果失控。但是没有授权，下属什么都做不了。因此，在授权时，必须坚持有限授权、对人有限信任的原则。用人要疑，疑者用，做到管理过程与结果、授权与“反授权”、信任与不信任的统一。
第三，管理者要有知识，有责任心。安排任务时，要向下属明确工作的难点和重点，对容易的或非关键的事情进行充分授权，对下属的能力弱点在过程中给予特别的协助，当然不要什么都做。这样下级就能按照上级的安排完成任务，个人主动性强，执行力强。
第四，管理者要善于沟通，及时发现问题。只有通过充分的沟通，才能及时掌握信息并传递，掌握下属的思想动态，提供技术和智力支持，及时解决下属因信息不对称、理解不同、沟通不充分、工作困难、组织不公平(可能是对下属的理解)、排斥企业文化而感到的责权利不统一的问题。管理从沟通开始。没有沟通，就没有管理。
第五，管理要人性化、战略性。人性化和战略化是管理者体现领导魅力和管理灵活性的关键。某白酒上市公司总经理招聘安排营销人员工作时，总是问对方住在哪里，熟悉哪个市场，想去哪里发展，有什么要求。当时我以为他问这个问题是为了工作安排。后来和他接触，他告诉我他真的很想照顾下属。如果他能兼顾工作和生活不是更好吗？在后来和下属的接触中，我多次听到xx是一个很好的人。如果做得不好，很对不起评价，体现了管理者的人性化。
谈战略就是谈管理的艺术，这是管理者必备的能力。“劝不如劝”是典型的管理艺术，管理者经常面临各种问题，需要经常创新解决。战略和艺术是管理智慧的表达，需要管理者不断总结和提高管理技能，创新管理艺术，笔者在服务一家白酒上市公司时，曾经劝说老板这样处理:当时企业正处于吸引新产品的关键时期，新招聘的营销经理在面对工作问题时往往会避而不谈电视广告，而有些经理(庸才)却大谈规范流程管理，新聘请的业务代表明显缺乏技能。笔者强烈建议三点:第一，销量大于管理。招商比什么都重要。杜绝谈标准化管理，让销售人员没有借口完成工作；第二，销售力量大于广告传播。广告是辅助手段，不是最重要的招商手段。你不能用没有广告来找借口解释你的销售不佳；第三，发展大于规范。标准化是老板讲的东西，没有人有权讲。他们谈论的唯一工作是寻找客户和做营销。当时企业老板还觉得这三点提法与管理理论相悖。我说管理的本质在于结果本身。后来的事实证明，作者的做法是正确的。仅仅一个月后，他就完成了招商任务，彻底击溃了月初不找客户不打广告、强调管理规范的风气，确立了销量为绝对值，为企业的营销工作奠定了基础。
要做到以上五点，基本上可以防止营销管理中的“反授权”问题，但要彻底解决管理中的“反授权”问题，需要管理者认真研究、仔细观察、不断总结、不断创新、灵活变通，最终将整个团队打造成为围绕营销目标高效执行的团队。
现象一:某销售额不足1亿的白酒公司区域经理在报告中说:“我这个月亲自走访了几家酒店终端，发现……”；
现象二:年销售额5亿的啤酒企业每月召开营销会议。会上，总经理表示，“目前我们的品牌还没有在酒店进行任何推广，我们的竞争对手A品牌已经开始在酒店免费投放大量冰柜。是要进行一些形式的推广，还是要有一些展览奖项？”然而，一位区域经理在报告中表示:“目前，我们的品牌力不强，整体广告投入不足，我们企业还存在很多管理问题……”；
现象三:某白酒上市公司每月召开营销会议。总经理说:“我们的新产品这个月能实现2000万元的销售额吗？”。区域经理A说:“我们现在的电视广告要快放，广告不会再放了。没有客户与我们合作，我们将不得不喝西北风”。营销总监B表示:“要进一步规范流程，规范表格管理，提高管理水平”。
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在服务企业客户的过程中，笔者经常会遇到上述现象。这种现象的共同特点是营销基层人员没有履行职责，或者为自己找借口。相反，他们把自己的职责(岗位职责)推卸给上级。营销总经理必须做的基本工作，应该是基层人员为组织的目的。于是营销管理进入了一个怪圈，基层营销人员“惦记”营销管理，营销总经理做基层销售。
笔者将这一现象归因于营销管理中的“反授权”现象。现象1中区域经理的报告内容为“正常”。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，有三个业务代表，把自己放在一个高级经理的角色里，总是说自己去过一个经销商，亲自去过一些终端。他们的正常状态是什么？基本的营销工作都是由下属来做，遇到麻烦，就问上级——营销总经理，他成为“消防队长”，成为问题的实际解决者。市场部总经理精疲力尽，每天忙得乱七八糟。其本质是精明的区域经理将工作“去授权”给营销总经理。总经理跑题了，不知道怎么处理。第二种现象，总经理讲的是具体的销售细节，区域经理讲的是企业的管理问题，简单来说就是驴错了。根本原因在于区域经理没有履行自己的职责，做了自己应该做的具体销售工作，却谈了公司越位的管理。其本质是区域经理在“忽悠”老板，老板为了达到营销目标，被迫考虑基层细节。总经理围着区域经理跑，区域经理“反授权”经理。第三个现象，总经理考虑的是当月具体的销售目标，其他下属关心的是广告投放和规范管理。根源在于逃避原因，寻找接口。其本质仍然是“去授权”总经理，管理程序被颠覆。
营销管理中普遍存在的“反授权”现象反映了营销管理中存在的深刻问题。营销管理者只有通过管理思想和方法的调整，才能从根本上解决营销管理中的“反授权”问题，从而理顺组织秩序，履行职责，为组织目标共同努力。帮助企业建立一系列管理原则和制度，建立团队价值观和文化，有效解决管理中的异常现象，确保营销目标的实现。
管理周期分析
组织中的所有问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”也可以通过管理者的工作来解决。“反授权”现象在具体的营销管理者身上有几种表现:
首先是下属处事圆滑，不想承担责任。如果出现特定问题，下层充当麦克风。简单的把下级的问题陈述给上级，然后让上级做决定。这时，如果上级认为下属主动向自己请示，认为自己尊重自己，就欣然表明立场。事情一旦解决，责任就会推卸给上级。会提到“这件事是按照你的意思做的”、“是你叫我做的”等借口。很难和上级争论，为下级决定的结果就是下级的不作为。
二是上级没有明确授权下级。或者同时授权，同时转嫁事情的责任。营销经理注定是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。无论是谁做的决定，责任都必须由管理者来承担，至少有一个管理责任。就像一些民营煤矿，安全事故的责任是分管副市长被免职——安全事故是副市长直接造成的吗？肯定不是，但是分管副市长有管理责任！但是，为了表明自己拥有最终的统治权力，或者玩政治，一些管理者在授权时很少授权或者含糊其辞，希望下属自己去揣摩。在这种情况下，下级在不清楚的情况下或为了逃避责任，将执政权的“球”踢给了上级。你的上级最终会为自己玩火付出代价。
上级不授权下级的原因有几个想法。一是对下属不信任，认为下属没有足够的能力授权；二是玩弄权术，控制下属；第三，不知道授权的重要性，不强调授权不授予(完全)责任的原则。不管是什么思想，都会导致这样的结果。
三是下层能力不够，上层在帮扶时缺乏合适的方法。在管理方面，造成了下级对上级的反授权。我们说管理者是下属的“教练”。授人以鱼不如授人以渔。教学方法和原则是关键。通过引导、说服等。，让下属通过自己的努力和决定实现自己的目标，这样下属才能体验到成功的快乐和感受到成就感。中国自古以来就有“勤母懒子”的说法，下属很难在上级的命令下成长。
四是下级责权利不统一匹配，或者下级觉得自己责权利不匹配，或者责权利不明确。管理环节中各岗位责权利的统一是一条铁律。由于岗位信息不对称、理解不同、沟通不足、工作困难、组织不公平(可能是下属的理解)，下属不愿意为所谓的权利(愿景甚至使命)承担所谓的责任。在这种情况下，难免会采取一些规避责任的措施，下属对上级的“反授权”就是其中之一。
第五，上级领导不够，或者缺乏领导魅力。无情的管理和深情的领导是体现领导魅力的经典方法。谈管理是违背原则的，只谈管理原则是不可能理解管理的真谛的。如果上级过于教条地照搬西方管理，肯定会导致中国“水土不服”，这是中国人不理解的表现。
以上分析是对营销管理中反授权现象的分析，所有这些都会导致营销管理中下级对上级的“反授权”。
第1页
从根本上解决了管理周期首先，作为管理者，我们应该确立每个岗位的职责。并且适当注意策略。责权利统一匹配的原则，任何人想改变都改变不了，而是管理的铁律。从管理规范的角度来看，管理者必须确立各自岗位的职责和权利，并使之统一。但遵循规则并非不注重策略。就像管理者给下属安排硬任务，如果他们说“去吧，我来负责”，我相信你的下属会全力以赴。因为你解放了下属的思想包袱。另一方面，在这种情况下，如果你强调“这是你的事(责任)，你可以自行处理”，我相信下级会接受，但效果可能不如上面那种。这是展现领导力的时候了。但是，如果管理者经常这样激励下属，他们也会没有责任感。
再者，要坚持有限授权、有限信任的原则。所有的管理者都不能接受上级完全下放下级的结果。因此，除了管理结果，还有必要管理过程本身。三国时“关羽华容道曹芳”“失街亭”的领导责任是诸葛亮的失误，诸葛亮的忠心和过度授权会导致结果失控。但是没有授权，下属什么都做不了。因此，在授权时，必须坚持有限授权、对人有限信任的原则。用人要疑，疑者用，做到管理过程与结果、授权与“反授权”、信任与不信任的统一。
第三，管理者要有知识，有责任心。安排任务时，要向下属明确工作的难点和重点，对容易的或非关键的事情进行充分授权，对下属的能力弱点在过程中给予特别的协助，当然不要什么都做。这样下级就能按照上级的安排完成任务，个人主动性强，执行力强。
第四，管理者要善于沟通，及时发现问题。只有通过充分的沟通，才能及时掌握信息并传递，掌握下属的思想动态，提供技术和智力支持，及时解决下属因信息不对称、理解不同、沟通不充分、工作困难、组织不公平(可能是对下属的理解)、排斥企业文化而感到的责权利不统一的问题。管理从沟通开始。没有沟通，就没有管理。
第五，管理要人性化、战略性。人性化和战略化是管理者体现领导魅力和管理灵活性的关键。某白酒上市公司总经理招聘安排营销人员工作时，总是问对方住在哪里，熟悉哪个市场，想去哪里发展，有什么要求。当时我以为他问这个问题是为了工作安排。后来和他接触，他告诉我他真的很想照顾下属。如果他能兼顾工作和生活不是更好吗？在后来和下属的接触中，我多次听到xx是一个很好的人。如果做得不好，很对不起评价，体现了管理者的人性化。
谈战略就是谈管理的艺术，这是管理者必备的能力。“劝不如劝”是典型的管理艺术，管理者经常面临各种问题，需要经常创新解决。战略和艺术是管理智慧的表达，需要管理者不断总结和提高管理技能，创新管理艺术，笔者在服务一家白酒上市公司时，曾经劝说老板这样处理:当时企业正处于吸引新产品的关键时期，新招聘的营销经理在面对工作问题时往往会避而不谈电视广告，而有些经理(庸才)却大谈规范流程管理，新聘请的业务代表明显缺乏技能。笔者强烈建议三点:第一，销量大于管理。招商比什么都重要。杜绝谈标准化管理，让销售人员没有借口完成工作；第二，销售力量大于广告传播。广告是辅助手段，不是最重要的招商手段。你不能用没有广告来找借口解释你的销售不佳；第三，发展大于规范。标准化是老板讲的东西，没有人有权讲。他们谈论的唯一工作是寻找客户和做营销。当时企业老板还觉得这三点提法与管理理论相悖。我说管理的本质在于结果本身。后来的事实证明，作者的做法是正确的。仅仅一个月后，他就完成了招商任务，彻底击溃了月初不找客户不打广告、强调管理规范的风气，确立了销量为绝对值，为企业的营销工作奠定了基础。
要做到以上五点，基本上可以防止营销管理中的“反授权”问题，但要彻底解决管理中的“反授权”问题，需要管理者认真研究、仔细观察、不断总结、不断创新、灵活变通，最终将整个团队打造成为围绕营销目标高效执行的团队。
