两位发起人吵了一架，打了起来。这位女士想给丈夫一份爱的礼物，但随着两位发起人之间的战争升级，她不知所措。她干脆放下产品走开了。
同一家公司的发起人之间的争斗！
在德州百货，一位女士看着W品牌洗发水堆上播放的著名明星推荐影片，想起丈夫日渐稀少的头发，不自觉地走了过去。推广人A(终端)热情介绍后，女士看着51.8元的价格，咬了咬牙，拿起两盒转身走了。
刚走出几步就看到一堆W品牌洗发水的展示，女士觉得这个企业的推广力度挺大的！仔细一看，我才发现不对劲。这个架子上的防脱落洗发水好像和我手里的不一样，于是我拿起一盒和我手里的产品对比。女士对比后发现这款W品牌防脱产品除了包装颜色和她手里的产品一样，但是这款便宜很多！这位女士有点困惑。
这时，促销员B(流通)走到一起说:“你好，我是W厂家的促销员。有什么事吗？”女士问:“我手里的产品和放在这里的是一样的吗？”为什么我买的这个比你的贵很多？”流通推广人说:“都是W公司生产的，但是在当地有两家代理商。我们家有很好的进货政策，所以卖得很便宜，我们买产品的时候也可以送你一个护发素！"
推广人B解释后，女士拿起产品的流通版，将产品的终端版放回堆里。推广人A看到“煮熟的鸭子”被推广人B跑了，生气地对女士说:“你手里的产品是假货，我们已经上报工商局调查了！”这时，推销商B跑过来指着推销商A的鼻子说:“谁的产品又是假的？”
两位发起人吵了一架，打了起来。这位女士想给丈夫一份爱的礼物，但随着两位发起人之间的战争升级，她不知所措。她干脆放下产品走开了。
上述“兄弟姐妹”事件，W公司并不陌生！国内知名大型企业怎么会出现这样的问题？公司领导不知道吗？老板被蒙在鼓里？
找到了W公司城市经理李经理(化名)。我问李经理，他的市场有没有类似的情况。李经理的激烈反应出乎我的意料。他用极其愤怒和痛苦的语气说:“为什么不呢？这里各大商场都存在终端和流通并存的问题。当终端和流通的推动者到达节假日等客流高峰时，往往会出现抢客的恶性事件。好几个优秀的促销员都被驱逐出店，公司和店的客户关系非常紧张。”
同一公司不同部门之间无间道！
李经理说，不仅终端和流通推广人经常打仗，两个部门的业务员就像敌人一样。过去在HZ地区，流通业务员(男性)经常对终端业务员(女性)进行威胁和性骚扰。后来终端经销商报警，警察拘留了流通业务员。后来终端业务员因为受不了骚扰主动离职，但流通业务员升职了。LC市场的终端店基本上与终端和流通并存，甚至有些店被流通垄断。LC市场销售员肖旭，与公司高不可攀的销售目标无关。这时，肖旭听说流通中的经销商和流通部门发生了摩擦，终端经销商因为销量上不去不想工作。肖旭玲一搬家就找到了经销经销商，双方一拍即合。结果终端部门撤掉原经销商，选择原流通产品经销商，放弃了流通产品，不费吹灰之力就拥有了流通占用的渠道，并清理了所有流通产品。流通部的销售员被区域经理打败了。
企业没有亏损吗？换账费用，流通市场造成的客户流失空，这个账应该向谁收取？
终端与经销经销商的矛盾——两败俱伤！
D州的终端经销商g是当地日化圈的大细胞经销商，流通中的经销商S永远是后起之秀。g总是点下一桌的吃喝，S总是友好协商，S总是不卖账。g总是恼羞成怒，第二天就命令自己的业务员以低于流通产品出厂价格(终端产品出厂价远高于流通产品出厂价，且由于价格体系规划，在有利可图的情况下终端产品无法冲向流通)的价格，将货物放行到流通渠道。遭受巨大损失的S先生自然不肯放弃。他谈到在当地商店全面进入市场，并提出了特别优惠。同时，他还让商店知道了G的总出厂价。终端与经销经销商的矛盾全面升级，最终工厂禁止调解。
终端与流通之争的历史
接下来，李经理给我介绍了W公司终端与分销渠道矛盾的历史。原来W公司虽然是目前日化行业终端渠道的龙头，但是公司是从拓展分销渠道起家的，分销经销商为公司的发展做出了很大的贡献。
随着近年来现代零售渠道的兴起和鲍斯终端营销模式的成功，公司将战略重心转移到现代零售渠道(即W公司提到的终端渠道)，采取了走流通和终端两条腿走路的渠道策略。由于老经销经销商的营销思路和渠道优势不能满足公司要求，一个市场由两个经销商经营，即流通和终端，分别由流通部和终端部两个团队管理。
由于流通经销商市场运作较早，许多当地商店已经进入市场。此外，近两年企业销售额快速增长，销售任务也发生了天翻地覆的变化。分销渠道已经非常成熟，无法再支持现有的销售任务。分销部门业务人员的业绩压力也同样巨大。看到终端产品在很多店一个月能卖几万甚至十几万元，似乎比做流通方便多了，但他们就是不顾终端部门的劝阻和抗议挤进去了。
终端部门业务人员永远不要放弃唤起公司对渠道定义的重视！
终端市场开发初期，李经理曾多次与公司领导反应，但公司始终不予理睬。后来他发出通知，要求流通经销商退出市场，但流通部人员没有执行，诉讼被传唤，没有下文。
李经理拿出他最近写给公司的关于终端和流通的报告:
第1页
流通与终端恶性竞争报告尊敬的公司领导:
YZ广场商厦:该店是当地最大的连锁机构，下属门店40家，主要分布在YZ城、各镇、QF城。也是XX市的商业垄断巨头。发行量2005年10月入市，我的终端2006年11月入市。对于这个系统，我的终端和流通之间的竞争非常激烈。
首先，当我们的终端进入市场谈判时，流通阻断了谈判，并威胁和威胁以超低价格供货。但是店家看到我们公司在其他店的表现，主动联系协商。在谈判过程中，流传恶意报价，增加了店铺的毛利空，并承诺增加营业外支出。
店长做了选择后，给了我一个终端来经营店铺(ZSBY超市)。如果做得好，整个系统就可以进入市场，然后我的终端在这个系统中的产品信息就进入了(这个店的信息是整个系统共享的)。因为公司先进的终端营销理念，在ZSBY超市的表现出色，但因为流通空毛利大，店还在。
这期间流通活动靠大降价，活动声势小，终端建设管理混乱，导购培训不到位，所有活动销量都很小。我们终端在ZC市场发起了品牌战，BY店的活动非常大，我们品牌的推广在店内随处可见，所以2007年我们公司才能够从YZ矿业集团拿到120万元的大额采购订单(被流通经销商底价撬走了，不过是我终端的400ml洗发水精华)。对于这种情况，为了不浪费这么好的门店资源，多次向公司反映完全由我们终端运营，但是没有收到公司的回复。为此，我们经销商的合作信心和热情受到了打击。
但即便如此，我们办公室对公司抱着高度负责的态度，从未放弃为之奋斗。每次，我们办公室都会发一份公司的促销计划到门店采购。终于在2008年4月，门店采购给了我的终端一个大型活动，在系统最好的店YZ广场商场，4平方的位置，我公司的形象叠加展示。活动内容:(略)。
4月15日至4月30日，15天累计销售金额1.4万元。
4款单品能在半个月内实现如此高的销量，是店内前所未有的成就，得到了店内的高度评价！
我们的品牌在当地得到认可已经有一段时间了。为了能长期在店里得到这样的机会，我们办公室这几天去店里跟结果交涉，但是店家给出的解释是“我承认你们终端对我们来说是最好的合作对象，但是对于流通来说，人家已经花钱进入市场了，合同还没到期，我们没有理由撤。除非你公司给一封信，友好处理，否则我们办公室可以把整个系统交给你的终端。”
至于公司在新产品上市初期的决定，不允许流通进入重点网点销售，我们市场的两个流通客户分别发函澄清重要性，但流通却肆无忌惮地进入市场，此事已经向公司反映，但一直没有解决。因此，我们的经销商对公司的忠诚度下降了很多，对我们公司的发展失去了信心。
我们的建议:公司发函，派专人协调经销商之间的问题，转到我们的终端进行操作。如果在过渡期间，流通客户没能赚回之前的费用，我们的终端客户可以给予一定的补偿。
XXX
200X年x月x日
为什么W公司的领导对终端部门基层人员的深切呼唤视而不见？
1、老板的想法1——手掌上全是肉。一边是帮助公司老客户照顾感情，一边是公司战略发展方向，需要重点支持。任何一方的热情都不能被打击，所以就忽略它，让他们为自己而战吧！只要不走太远。
2.老板的想法2-企业快速发展的好形势喜人。市场有一点不和谐的音符是正常的。有必要鼓励和督促团队和客户共同努力完成销售任务。
3、老板的想法3-现在企业的市场规模这么大，无论终端做的销量还是流通，公司都可以还钱，流通产品进店也没有成本，只要不损失企业的利益，终端和流通都在店内厮杀，可以间接打击竞争产品，提升品牌影响力。部门间争斗越激烈，管理越均衡，经销商越听话。
4、老板的想法4-也许世界上有一种武术叫“左右斗技”，可以让人在练习后短时间内提升技能。如果把这个理论嫁接到企业管理上？竞争是促进团队成长的最好的东西，应该鼓励内部竞争，为企业未来的市场竞争培养内部力量。
5、管理层的想法——老板不表态，那我们急什么？如果不想到老板，那就“要失去理智”了。况且得罪任何一方都不好。如果不好，双方都不会是人，所以老板派谁去协调都脱不了干系。就算被逼上梁山，也得打打官腔，双方都会冷静下来，见了一箭。
第2页
流通经销商VS终端经销商1.大部分经销经销商都是由以前的批发户转型而来的。他们在分销渠道上客户资源丰富，像资金周转快、业务风险低的品牌，适合深度分销。但经销经销商普遍存在的问题是缺乏品牌意识，喜欢赚快钱。为了眼前的利益，他们可以跳过厂家的利益和规定，去超市搞内战。所有与经销经销商打交道都必须采用软硬兼施的管理模式。
2.新兴的尚超经销商多为商业新秀，心思缜密，计划周密，着眼长远发展和品牌建设，与尚超打交道熟悉游戏规则，是运营终端的合作伙伴。与流通经销商相比，尚超经销商账期长，资金周转慢，现金压力大，经营风险高得多，对传承下来的品牌对待比较谨慎，对品牌忠诚度高，喜欢做长期产品与知名品牌对接。对待终端经销商，要保证严格的渠道管理，消除他们做嫁衣流通的后顾之忧，创意策划也要激发他们的信心和热情。
当前快速消费品行业流通及终端渠道分析:不同渠道模式——渠道为王VS终端为王
随着终端渠道的兴起，流通渠道日益萎缩是不争的事实。但三四线城市和广大农村市场仍以流通渠道为主，两种渠道各有利弊，相辅相成。
1.流通市场:强调物流配送和服务能力。成败的关键在于各级经销商梯队的快速建立和管理激励。比如康师傅称他的经销商为“邮差和物流”。
为了让渠道更顺畅，一开始会精耕细作分销渠道，然后实现深度分销。为了降低运营成本，减少中间商利润的多层次分配，我们开始压缩大经销商，实现渠道扁平化。比如以前各大快消品品牌都是省级经销商，现在基本都是地级、县级经销商。
流通模式的口号是打造样板市场:“农村包围城市，小终端包围大终端”是流通品牌终端运营的核心指导思想，追求渠道的深度和广度、市场的扩散率和产品的知名度，强调经销商的付费，善于依靠渠道提供商的力量运营市场，经营广泛，以终端的数量取胜。
2.终端市场:更加注重门店的推广和推广，善于利用门店的各种资源进行沟通和推广，能够与消费者进行深度沟通。
终端营销对企业运营专业化提出了更重要的要求，如业务团队的谈判和推广策划执行能力、推广人员团队的管理和培训、终端品牌建设、终端客户情况和资源抢占等。尤其是成本控制和合理分配使用，是决定企业终端运营成败的关键。比如鲍斯提出的“终端营销理论”，王霸的终端品牌传播和叫卖宣传，迪彩的“体验营销”等。，一些终端运营成功的企业向行业解释了营销模式创新的巨大生产力。
终端营销的目标是打造旗舰店:追求单店产出，占领市场制高点，构筑销售壁垒。KA直销或专业业务团队跟进，关注各门店零售产出，精细化管理，以终端品质取胜。
左右战斗对终端和循环的危害
1、导致价格混乱。同类产品流通中的产品比终端中的产品便宜得多。为了不被清仓，终端不得不充分发挥营销组合的优势来促进销售，而流通则试图降低价格。
2.这会导致公司内部的不团结和冲突。有争执就会有利益冲突，大家都不会互相让步。如果公司领导没有给予合理的指导，后果会非常严重。
3.鹬蚌相争，渔翁得利！终端成本越来越高！优质店很多，因为流通和终端产品的竞争，成本越来越高，销售价格越来越低，而商场却乐于看笑话，收取大量费用。同时由于内部斗争，一些早前被打压的竞品越卖越好！就像国民党打共产党的时候，日本几乎占领了整个中国。
4.促销员为了增加销量互相攻击，损害品牌形象和产品声誉。
5.很容易被消费者举报，被竞争对手制造的负面信息广泛传播。
6.会造成终端经销商失去信心，不愿意建店，投入客户感情，不愿意还钱，流通经销商享受利润而不搞深度分销，导致市场发展停滞。
如何把终端和流通的“罗圈腿”变成“急行军”
1.公司老板要有规范渠道运作的决心，做好承受利益受损各方对公司施加压力的准备。对于一家利益受损的企业，愿意提供或与另一家客户协调提供一些补贴，让人们冷静下来。
2.明确分销和终端渠道划分的标准。比如根据门店规模、连锁店数量、销量、影响力等标准，根据企业发展方向制定具体标准，设置结算期限，要求市场人员严格执行，同时发布处罚规定。
3.问题严重的地区，派“渠道评估师”帮助解决。对于拒绝执行的，要勇于以身作则，关注市场前景。
两位发起人吵了一架，打了起来。这位女士想给丈夫一份爱的礼物，但随着两位发起人之间的战争升级，她不知所措。她干脆放下产品走开了。
同一家公司的发起人之间的争斗！
在德州百货，一位女士看着W品牌洗发水堆上播放的著名明星推荐影片，想起丈夫日渐稀少的头发，不自觉地走了过去。推广人A(终端)热情介绍后，女士看着51.8元的价格，咬了咬牙，拿起两盒转身走了。
刚走出几步就看到一堆W品牌洗发水的展示，女士觉得这个企业的推广力度挺大的！仔细一看，我才发现不对劲。这个架子上的防脱落洗发水好像和我手里的不一样，于是我拿起一盒和我手里的产品对比。女士对比后发现这款W品牌防脱产品除了包装颜色和她手里的产品一样，但是这款便宜很多！这位女士有点困惑。
这时，促销员B(流通)走到一起说:“你好，我是W厂家的促销员。有什么事吗？”女士问:“我手里的产品和放在这里的是一样的吗？”为什么我买的这个比你的贵很多？”流通推广人说:“都是W公司生产的，但是在当地有两家代理商。我们家有很好的进货政策，所以卖得很便宜，我们买产品的时候也可以送你一个护发素！"
推广人B解释后，女士拿起产品的流通版，将产品的终端版放回堆里。推广人A看到“煮熟的鸭子”被推广人B跑了，生气地对女士说:“你手里的产品是假货，我们已经上报工商局调查了！”这时，推销商B跑过来指着推销商A的鼻子说:“谁的产品又是假的？”
两位发起人吵了一架，打了起来。这位女士想给丈夫一份爱的礼物，但随着两位发起人之间的战争升级，她不知所措。她干脆放下产品走开了。
上述“兄弟姐妹”事件，W公司并不陌生！国内知名大型企业怎么会出现这样的问题？公司领导不知道吗？老板被蒙在鼓里？
找到了W公司城市经理李经理(化名)。我问李经理，他的市场有没有类似的情况。李经理的激烈反应出乎我的意料。他用极其愤怒和痛苦的语气说:“为什么不呢？这里各大商场都存在终端和流通并存的问题。当终端和流通的推动者到达节假日等客流高峰时，往往会出现抢客的恶性事件。好几个优秀的促销员都被驱逐出店，公司和店的客户关系非常紧张。”
同一公司不同部门之间无间道！
李经理说，不仅终端和流通推广人经常打仗，两个部门的业务员就像敌人一样。过去在HZ地区，流通业务员(男性)经常对终端业务员(女性)进行威胁和性骚扰。后来终端经销商报警，警察拘留了流通业务员。后来终端业务员因为受不了骚扰主动离职，但流通业务员升职了。LC市场的终端店基本上与终端和流通并存，甚至有些店被流通垄断。LC市场销售员肖旭，与公司高不可攀的销售目标无关。这时，肖旭听说流通中的经销商和流通部门发生了摩擦，终端经销商因为销量上不去不想工作。肖旭玲一搬家就找到了经销经销商，双方一拍即合。结果终端部门撤掉原经销商，选择原流通产品经销商，放弃了流通产品，不费吹灰之力就拥有了流通占用的渠道，并清理了所有流通产品。流通部的销售员被区域经理打败了。
企业没有亏损吗？换账费用，流通市场造成的客户流失空，这个账应该向谁收取？
终端与经销经销商的矛盾——两败俱伤！
D州的终端经销商g是当地日化圈的大细胞经销商，流通中的经销商S永远是后起之秀。g总是点下一桌的吃喝，S总是友好协商，S总是不卖账。g总是恼羞成怒，第二天就命令自己的业务员以低于流通产品出厂价格(终端产品出厂价远高于流通产品出厂价，且由于价格体系规划，在有利可图的情况下终端产品无法冲向流通)的价格，将货物放行到流通渠道。遭受巨大损失的S先生自然不肯放弃。他谈到在当地商店全面进入市场，并提出了特别优惠。同时，他还让商店知道了G的总出厂价。终端与经销经销商的矛盾全面升级，最终工厂禁止调解。
终端与流通之争的历史
接下来，李经理给我介绍了W公司终端与分销渠道矛盾的历史。原来W公司虽然是目前日化行业终端渠道的龙头，但是公司是从拓展分销渠道起家的，分销经销商为公司的发展做出了很大的贡献。
随着近年来现代零售渠道的兴起和鲍斯终端营销模式的成功，公司将战略重心转移到现代零售渠道(即W公司提到的终端渠道)，采取了走流通和终端两条腿走路的渠道策略。由于老经销经销商的营销思路和渠道优势不能满足公司要求，一个市场由两个经销商经营，即流通和终端，分别由流通部和终端部两个团队管理。
由于流通经销商市场运作较早，许多当地商店已经进入市场。此外，近两年企业销售额快速增长，销售任务也发生了天翻地覆的变化。分销渠道已经非常成熟，无法再支持现有的销售任务。分销部门业务人员的业绩压力也同样巨大。看到终端产品在很多店一个月能卖几万甚至十几万元，似乎比做流通方便多了，但他们就是不顾终端部门的劝阻和抗议挤进去了。
终端部门业务人员永远不要放弃唤起公司对渠道定义的重视！
终端市场开发初期，李经理曾多次与公司领导反应，但公司始终不予理睬。后来他发出通知，要求流通经销商退出市场，但流通部人员没有执行，诉讼被传唤，没有下文。
李经理拿出他最近写给公司的关于终端和流通的报告:
第1页
流通与终端恶性竞争报告尊敬的公司领导:
YZ广场商厦:该店是当地最大的连锁机构，下属门店40家，主要分布在YZ城、各镇、QF城。也是XX市的商业垄断巨头。发行量2005年10月入市，我的终端2006年11月入市。对于这个系统，我的终端和流通之间的竞争非常激烈。
首先，当我们的终端进入市场谈判时，流通阻断了谈判，并威胁和威胁以超低价格供货。但是店家看到我们公司在其他店的表现，主动联系协商。在谈判过程中，流传恶意报价，增加了店铺的毛利空，并承诺增加营业外支出。
店长做了选择后，给了我一个终端来经营店铺(ZSBY超市)。如果做得好，整个系统就可以进入市场，然后我的终端在这个系统中的产品信息就进入了(这个店的信息是整个系统共享的)。因为公司先进的终端营销理念，在ZSBY超市的表现出色，但因为流通空毛利大，店还在。
这期间流通活动靠大降价，活动声势小，终端建设管理混乱，导购培训不到位，所有活动销量都很小。我们终端在ZC市场发起了品牌战，BY店的活动非常大，我们品牌的推广在店内随处可见，所以2007年我们公司才能够从YZ矿业集团拿到120万元的大额采购订单(被流通经销商底价撬走了，不过是我终端的400ml洗发水精华)。对于这种情况，为了不浪费这么好的门店资源，多次向公司反映完全由我们终端运营，但是没有收到公司的回复。为此，我们经销商的合作信心和热情受到了打击。
但即便如此，我们办公室对公司抱着高度负责的态度，从未放弃为之奋斗。每次，我们办公室都会发一份公司的促销计划到门店采购。终于在2008年4月，门店采购给了我的终端一个大型活动，在系统最好的店YZ广场商场，4平方的位置，我公司的形象叠加展示。活动内容:(略)。
4月15日至4月30日，15天累计销售金额1.4万元。
4款单品能在半个月内实现如此高的销量，是店内前所未有的成就，得到了店内的高度评价！
我们的品牌在当地得到认可已经有一段时间了。为了能长期在店里得到这样的机会，我们办公室这几天去店里跟结果交涉，但是店家给出的解释是“我承认你们终端对我们来说是最好的合作对象，但是对于流通来说，人家已经花钱进入市场了，合同还没到期，我们没有理由撤。除非你公司给一封信，友好处理，否则我们办公室可以把整个系统交给你的终端。”
至于公司在新产品上市初期的决定，不允许流通进入重点网点销售，我们市场的两个流通客户分别发函澄清重要性，但流通却肆无忌惮地进入市场，此事已经向公司反映，但一直没有解决。因此，我们的经销商对公司的忠诚度下降了很多，对我们公司的发展失去了信心。
我们的建议:公司发函，派专人协调经销商之间的问题，转到我们的终端进行操作。如果在过渡期间，流通客户没能赚回之前的费用，我们的终端客户可以给予一定的补偿。
XXX
200X年x月x日
为什么W公司的领导对终端部门基层人员的深切呼唤视而不见？
1、老板的想法1——手掌上全是肉。一边是帮助公司老客户照顾感情，一边是公司战略发展方向，需要重点支持。任何一方的热情都不能被打击，所以就忽略它，让他们为自己而战吧！只要不走太远。
2.老板的想法2-企业快速发展的好形势喜人。市场有一点不和谐的音符是正常的。有必要鼓励和督促团队和客户共同努力完成销售任务。
3、老板的想法3-现在企业的市场规模这么大，无论终端做的销量还是流通，公司都可以还钱，流通产品进店也没有成本，只要不损失企业的利益，终端和流通都在店内厮杀，可以间接打击竞争产品，提升品牌影响力。部门间争斗越激烈，管理越均衡，经销商越听话。
4、老板的想法4-也许世界上有一种武术叫“左右斗技”，可以让人在练习后短时间内提升技能。如果把这个理论嫁接到企业管理上？竞争是促进团队成长的最好的东西，应该鼓励内部竞争，为企业未来的市场竞争培养内部力量。
5、管理层的想法——老板不表态，那我们急什么？如果不想到老板，那就“要失去理智”了。况且得罪任何一方都不好。如果不好，双方都不会是人，所以老板派谁去协调都脱不了干系。就算被逼上梁山，也得打打官腔，双方都会冷静下来，见了一箭。
第2页
流通经销商VS终端经销商1.大部分经销经销商都是由以前的批发户转型而来的。他们在分销渠道上客户资源丰富，像资金周转快、业务风险低的品牌，适合深度分销。但经销经销商普遍存在的问题是缺乏品牌意识，喜欢赚快钱。为了眼前的利益，他们可以跳过厂家的利益和规定，去超市搞内战。所有与经销经销商打交道都必须采用软硬兼施的管理模式。
2.新兴的尚超经销商多为商业新秀，心思缜密，计划周密，着眼长远发展和品牌建设，与尚超打交道熟悉游戏规则，是运营终端的合作伙伴。与流通经销商相比，尚超经销商账期长，资金周转慢，现金压力大，经营风险高得多，对传承下来的品牌对待比较谨慎，对品牌忠诚度高，喜欢做长期产品与知名品牌对接。对待终端经销商，要保证严格的渠道管理，消除他们做嫁衣流通的后顾之忧，创意策划也要激发他们的信心和热情。
当前快速消费品行业流通及终端渠道分析:不同渠道模式——渠道为王VS终端为王
随着终端渠道的兴起，流通渠道日益萎缩是不争的事实。但三四线城市和广大农村市场仍以流通渠道为主，两种渠道各有利弊，相辅相成。
1.流通市场:强调物流配送和服务能力。成败的关键在于各级经销商梯队的快速建立和管理激励。比如康师傅称他的经销商为“邮差和物流”。
为了让渠道更顺畅，一开始会精耕细作分销渠道，然后实现深度分销。为了降低运营成本，减少中间商利润的多层次分配，我们开始压缩大经销商，实现渠道扁平化。比如以前各大快消品品牌都是省级经销商，现在基本都是地级、县级经销商。
流通模式的口号是打造样板市场:“农村包围城市，小终端包围大终端”是流通品牌终端运营的核心指导思想，追求渠道的深度和广度、市场的扩散率和产品的知名度，强调经销商的付费，善于依靠渠道提供商的力量运营市场，经营广泛，以终端的数量取胜。
2.终端市场:更加注重门店的推广和推广，善于利用门店的各种资源进行沟通和推广，能够与消费者进行深度沟通。
终端营销对企业运营专业化提出了更重要的要求，如业务团队的谈判和推广策划执行能力、推广人员团队的管理和培训、终端品牌建设、终端客户情况和资源抢占等。尤其是成本控制和合理分配使用，是决定企业终端运营成败的关键。比如鲍斯提出的“终端营销理论”，王霸的终端品牌传播和叫卖宣传，迪彩的“体验营销”等。，一些终端运营成功的企业向行业解释了营销模式创新的巨大生产力。
终端营销的目标是打造旗舰店:追求单店产出，占领市场制高点，构筑销售壁垒。KA直销或专业业务团队跟进，关注各门店零售产出，精细化管理，以终端品质取胜。
左右战斗对终端和循环的危害
1、导致价格混乱。同类产品流通中的产品比终端中的产品便宜得多。为了不被清仓，终端不得不充分发挥营销组合的优势来促进销售，而流通则试图降低价格。
2.这会导致公司内部的不团结和冲突。有争执就会有利益冲突，大家都不会互相让步。如果公司领导没有给予合理的指导，后果会非常严重。
3.鹬蚌相争，渔翁得利！终端成本越来越高！优质店很多，因为流通和终端产品的竞争，成本越来越高，销售价格越来越低，而商场却乐于看笑话，收取大量费用。同时由于内部斗争，一些早前被打压的竞品越卖越好！就像国民党打共产党的时候，日本几乎占领了整个中国。
4.促销员为了增加销量互相攻击，损害品牌形象和产品声誉。
5.很容易被消费者举报，被竞争对手制造的负面信息广泛传播。
6.会造成终端经销商失去信心，不愿意建店，投入客户感情，不愿意还钱，流通经销商享受利润而不搞深度分销，导致市场发展停滞。
如何把终端和流通的“罗圈腿”变成“急行军”
1.公司老板要有规范渠道运作的决心，做好承受利益受损各方对公司施加压力的准备。对于一家利益受损的企业，愿意提供或与另一家客户协调提供一些补贴，让人们冷静下来。
2.明确分销和终端渠道划分的标准。比如根据门店规模、连锁店数量、销量、影响力等标准，根据企业发展方向制定具体标准，设置结算期限，要求市场人员严格执行，同时发布处罚规定。
3.问题严重的地区，派“渠道评估师”帮助解决。对于拒绝执行的，要勇于以身作则，关注市场前景。
