在我的工作经验中，无论是写作还是说话，我总是引用案例，但我在选择案例时很谨慎，因为我担心如果我不小心，它会成为传递虚假信息的传播链，或者因为我的视野狭窄而不公平。
如果是后者，是情有可原的。毕竟人的能力是高的，水平不够造成的偏见甚至谬误是难免的。而且，有时候对一个案例的公正评价还是需要建立在历史的立场上，比如曾经被视为典范的三家工厂，爱多、健力宝、乐百氏。你当时看，或者几年后看，评论者的观点可能不一样。之前联想手机战略的经验也是一样的(这个有点像书法大师林散之。)
更有甚者，国内营销圈有一个不好的趋势，就是把案例写作当成一种沟通工具，这里面明显夹杂着不光彩的商业意图。比如叶茂中在为企业提供策划服务时，往往第一时间公开发表相关案例的内幕，其写作态度不一定是出于学术交流的公平立场，而是利用自己的话语权为客户制造炒作。比如平克案、洪金龙案、361度案采用的理论工具和策划方法不严谨，甚至有哗众取宠、夸大其词之嫌，可能与事实不符，不必全盘接受。
所以，就如何分析一个案件而言，关键是案件涉及的情节和数据是否符合事实；讲解员要持有公正的立场，必要时要经过一段时间考虑，也就是所谓的终审；而第三是要抱着怀疑的精神，因为你所知道的案件材料不一定是真实的。
其实人们总是相信自己愿意相信的，看到自己愿意看到的——这种思维定势是先入为主造成的单方面偏见。
众所周知，新可乐是可口可乐营销史上的一场滑铁卢战役，被评价为失败的经典案例。我相信营销人员熟悉以下场景:
20世纪70年代，可口可乐公司惊恐地发现，参加测试的人更喜欢百事可乐的微甜配方。到了1981年，可口可乐的老大地位开始岌岌可危。它的市场份额不仅输给了百事可乐，还输给了可口可乐公司生产的其他饮料，如芬达和雪碧。这时，健怡可乐也取得了巨大的成功，在含糖可乐市场上取得了第三名。
显然，可口可乐必须采取措施重新获得霸主地位。1984年，可口可乐公司发起了一场广告宣传活动，强调可口可乐没有百事甜的味道，试图与竞争对手区分开来，但收效甚微。可口可乐的市场份额依然不变，而百事可乐的份额在上升。可口可乐担心的另一件事是，当买家有选择时，他们往往会选择百事可乐。仅仅因为可口可乐有更有效的分销系统，它仍然可以保持领先地位。例如，出售可口可乐的自动售货机比百事可乐多得多。
可口可乐意识到问题出在产品上。这一点被口味更接近百事可乐的健怡可乐所证明。因此，一个合理的回应是，可口可乐开始开发新的配方。一年后，他们准备了一种新的可乐，并进行了20万次口味测试来测试它的进展。成绩非常喜人。它不仅比传统的可口可乐好，而且人们比百事可乐更喜欢它。但可口可乐要想保持对百事可乐的领先地位，就不能让两个直接竞争的产品同时上架，于是决定抛弃传统的可口可乐，换上新的。
1985年4月23日，新可口可乐上市，几天后，传统可口可乐停产。此后，这两个决定被称为“史上最大的营销失误”。新可乐销售低迷，公众的愤怒情绪持续上升，因为他们买不到传统的可口可乐。大多数美国人立即决定抑制这种新产品。不久之后，可口可乐清楚地意识到，除了恢复原有的品牌和配方，它别无选择。
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整个事实再简单不过了:可口可乐在新可口可乐的客户研究上投入的所有时间、金钱和技术，都无法估算出很多人对传统可口可乐深厚而持久的感情。这种对传统可口可乐的热情——没错，就是这个词，热情——让所有人都感到惊讶。这是一个奇妙的美国之谜，一个可爱的美国之谜，无法用爱、尊严或爱国来衡量。换句话说，可口可乐意识到营销比产品本身重要得多。放弃最关键的品牌资源——原创，因为追求片面的品味，是不划算的。自20世纪80年代可口可乐作为新产品首次推出以来，该产品的名称就成为了自己的品牌。在20世纪的大部分时间里，可口可乐在它的各种广告活动中充分利用了它的“原始”地位。比如20世纪40年代在美国随处可见的广告词:“唯一像可口可乐的就是可口可乐本身，这才是真正的东西。”
显然，新可乐的推出与可口可乐公司最初的营销努力背道而驰。把一个品牌的重要性归结于品味是完全错误的。和很多知名品牌一样，象征意义比产品本身重要得多。如果你告诉世界你有“真东西”，你就不能提出“新的真东西”，这是一个矛盾的营销信息。
因此，尽管围绕新可乐的推出进行了宣传(估计新可乐的免费宣传资料超过1000万美元)，但注定要失败。当可口可乐重新推出传统可乐，并将其定位为美国市场的“经典可乐”时，媒体和公众的兴趣又回到了品牌偏好上。它被认为是一个有意义的事件，被美国广播公司新闻节目和其他美国电视网络作为重要新闻播出。正因为如此，讽刺的事情出现了。通过新可乐的失败，人们对传统可乐的忠诚度加深了。事实上，阴谋论者甚至认为整件事都是可口可乐为了加强公众对它的喜爱而故意采取的策略。当然，可口可乐公司否认了这一说法:“有些批评者会说这是可口可乐的营销错误，有些怀疑者会说是我们设计了整件事，但事实是，我们既没有那么愚蠢，也没有那么聪明。”不过，考虑到其与百事可乐竞争的背景，推出新可乐的决定是可以理解的。
如果抛弃偏见，重新分析新可乐的案例，会不会有新发现？整个过程是这样的:因为产品本身存在问题，顾客更喜欢百事可乐——可口可乐为了满足顾客的需求导向，决定推出新可乐。新可乐推出后，顾客意识到可口可乐意味着原创可乐、经典可乐、正宗可乐或美国的象征——于是顾客开始抵制新可乐，要求恢复产品配方，因为人们喜爱可口可乐。
先入为主的思维定势模型在这一过程中发挥了重要作用。如果顾客没有接受可口可乐是可口可乐的发明者，是美国历史的见证者，他们怎么会焕发出如此强烈的购买热情？但是国内的营销人员还是认为新可乐是一个错误的推广，可能是因为他们第一次接触这个案例的时候就被灌输了这样的理念。
可口可乐被新的可口可乐计划重振旗鼓，成功发动了对手无法反击的突然袭击，从而确立了可口可乐唯一正确的核心价值。试想，如果没有新可乐，谁会在乎可口可乐对美国公众意味着什么？如果新可乐在几年后推出，谁会在乎做可乐的发明者有多重要？巧合的是，可口可乐从去年开始就被包装在黑色的易拉罐里，这款新产品——零可口可乐正在中国市场推广。相信没有多少人会因为大洋彼岸的历史文化心理障碍，而想到所谓的“正宗可乐”，更别说激情与否了。
回到这篇文章的写作原因，我其实是在强调，国内企业在所谓的学习过程中，可能连事情的真相都不知道，导致部分结果。但在总结判断大品牌的经验和案例价值时，受限于偏见，不够豁达，又开启了进一步的误区，即把简单意义上的经验拼凑起来，把不同企业、不同行业、不同时期、不同地域、不同思想创造的所谓“成功案例”拼凑起来移植到自身。这种学习精神值得称赞，但效果不一定。
在我的工作经验中，无论是写作还是说话，我总是引用案例，但我在选择案例时很谨慎，因为我担心如果我不小心，它会成为传递虚假信息的传播链，或者因为我的视野狭窄而不公平。
如果是后者，是情有可原的。毕竟人的能力是高的，水平不够造成的偏见甚至谬误是难免的。而且，有时候对一个案例的公正评价还是需要建立在历史的立场上，比如曾经被视为典范的三家工厂，爱多、健力宝、乐百氏。你当时看，或者几年后看，评论者的观点可能不一样。之前联想手机战略的经验也是一样的(这个有点像书法大师林散之。)
更有甚者，国内营销圈有一个不好的趋势，就是把案例写作当成一种沟通工具，这里面明显夹杂着不光彩的商业意图。比如叶茂中在为企业提供策划服务时，往往第一时间公开发表相关案例的内幕，其写作态度不一定是出于学术交流的公平立场，而是利用自己的话语权为客户制造炒作。比如平克案、洪金龙案、361度案采用的理论工具和策划方法不严谨，甚至有哗众取宠、夸大其词之嫌，可能与事实不符，不必全盘接受。
所以，就如何分析一个案件而言，关键是案件涉及的情节和数据是否符合事实；讲解员要持有公正的立场，必要时要经过一段时间考虑，也就是所谓的终审；而第三是要抱着怀疑的精神，因为你所知道的案件材料不一定是真实的。
其实人们总是相信自己愿意相信的，看到自己愿意看到的——这种思维定势是先入为主造成的单方面偏见。
众所周知，新可乐是可口可乐营销史上的一场滑铁卢战役，被评价为失败的经典案例。我相信营销人员熟悉以下场景:
20世纪70年代，可口可乐公司惊恐地发现，参加测试的人更喜欢百事可乐的微甜配方。到了1981年，可口可乐的老大地位开始岌岌可危。它的市场份额不仅输给了百事可乐，还输给了可口可乐公司生产的其他饮料，如芬达和雪碧。这时，健怡可乐也取得了巨大的成功，在含糖可乐市场上取得了第三名。
显然，可口可乐必须采取措施重新获得霸主地位。1984年，可口可乐公司发起了一场广告宣传活动，强调可口可乐没有百事甜的味道，试图与竞争对手区分开来，但收效甚微。可口可乐的市场份额依然不变，而百事可乐的份额在上升。可口可乐担心的另一件事是，当买家有选择时，他们往往会选择百事可乐。仅仅因为可口可乐有更有效的分销系统，它仍然可以保持领先地位。例如，出售可口可乐的自动售货机比百事可乐多得多。
可口可乐意识到问题出在产品上。这一点被口味更接近百事可乐的健怡可乐所证明。因此，一个合理的回应是，可口可乐开始开发新的配方。一年后，他们准备了一种新的可乐，并进行了20万次口味测试来测试它的进展。成绩非常喜人。它不仅比传统的可口可乐好，而且人们比百事可乐更喜欢它。但可口可乐要想保持对百事可乐的领先地位，就不能让两个直接竞争的产品同时上架，于是决定抛弃传统的可口可乐，换上新的。
1985年4月23日，新可口可乐上市，几天后，传统可口可乐停产。此后，这两个决定被称为“史上最大的营销失误”。新可乐销售低迷，公众的愤怒情绪持续上升，因为他们买不到传统的可口可乐。大多数美国人立即决定抑制这种新产品。不久之后，可口可乐清楚地意识到，除了恢复原有的品牌和配方，它别无选择。
第1页
整个事实再简单不过了:可口可乐在新可口可乐的客户研究上投入的所有时间、金钱和技术，都无法估算出很多人对传统可口可乐深厚而持久的感情。这种对传统可口可乐的热情——没错，就是这个词，热情——让所有人都感到惊讶。这是一个奇妙的美国之谜，一个可爱的美国之谜，无法用爱、尊严或爱国来衡量。换句话说，可口可乐意识到营销比产品本身重要得多。放弃最关键的品牌资源——原创，因为追求片面的品味，是不划算的。自20世纪80年代可口可乐作为新产品首次推出以来，该产品的名称就成为了自己的品牌。在20世纪的大部分时间里，可口可乐在它的各种广告活动中充分利用了它的“原始”地位。比如20世纪40年代在美国随处可见的广告词:“唯一像可口可乐的就是可口可乐本身，这才是真正的东西。”
显然，新可乐的推出与可口可乐公司最初的营销努力背道而驰。把一个品牌的重要性归结于品味是完全错误的。和很多知名品牌一样，象征意义比产品本身重要得多。如果你告诉世界你有“真东西”，你就不能提出“新的真东西”，这是一个矛盾的营销信息。
因此，尽管围绕新可乐的推出进行了宣传(估计新可乐的免费宣传资料超过1000万美元)，但注定要失败。当可口可乐重新推出传统可乐，并将其定位为美国市场的“经典可乐”时，媒体和公众的兴趣又回到了品牌偏好上。它被认为是一个有意义的事件，被美国广播公司新闻节目和其他美国电视网络作为重要新闻播出。正因为如此，讽刺的事情出现了。通过新可乐的失败，人们对传统可乐的忠诚度加深了。事实上，阴谋论者甚至认为整件事都是可口可乐为了加强公众对它的喜爱而故意采取的策略。当然，可口可乐公司否认了这一说法:“有些批评者会说这是可口可乐的营销错误，有些怀疑者会说是我们设计了整件事，但事实是，我们既没有那么愚蠢，也没有那么聪明。”不过，考虑到其与百事可乐竞争的背景，推出新可乐的决定是可以理解的。
如果抛弃偏见，重新分析新可乐的案例，会不会有新发现？整个过程是这样的:因为产品本身存在问题，顾客更喜欢百事可乐——可口可乐为了满足顾客的需求导向，决定推出新可乐。新可乐推出后，顾客意识到可口可乐意味着原创可乐、经典可乐、正宗可乐或美国的象征——于是顾客开始抵制新可乐，要求恢复产品配方，因为人们喜爱可口可乐。
先入为主的思维定势模型在这一过程中发挥了重要作用。如果顾客没有接受可口可乐是可口可乐的发明者，是美国历史的见证者，他们怎么会焕发出如此强烈的购买热情？但是国内的营销人员还是认为新可乐是一个错误的推广，可能是因为他们第一次接触这个案例的时候就被灌输了这样的理念。
可口可乐被新的可口可乐计划重振旗鼓，成功发动了对手无法反击的突然袭击，从而确立了可口可乐唯一正确的核心价值。试想，如果没有新可乐，谁会在乎可口可乐对美国公众意味着什么？如果新可乐在几年后推出，谁会在乎做可乐的发明者有多重要？巧合的是，可口可乐从去年开始就被包装在黑色的易拉罐里，这款新产品——零可口可乐正在中国市场推广。相信没有多少人会因为大洋彼岸的历史文化心理障碍，而想到所谓的“正宗可乐”，更别说激情与否了。
回到这篇文章的写作原因，我其实是在强调，国内企业在所谓的学习过程中，可能连事情的真相都不知道，导致部分结果。但在总结判断大品牌的经验和案例价值时，受限于偏见，不够豁达，又开启了进一步的误区，即把简单意义上的经验拼凑起来，把不同企业、不同行业、不同时期、不同地域、不同思想创造的所谓“成功案例”拼凑起来移植到自身。这种学习精神值得称赞，但效果不一定。
