在对门店经理的考核中，很多连锁药店的经营者都把门店的毛利考核或毛利率考核作为门店经理日常考核的重要指标之一，以此来保证和提升公司的盈利能力。对于这一点，几乎所有的管理者都认为从毛利的计算公式来看:毛利=销售额*毛利率，只要稍微控制一下，公司的毛利就能得到保证。
的确，理论上，从利润的角度来看，这两个指标属于同一范畴。但在实际操作中，我们可以看到，从公式上看，两者似乎都是一类利润考核指标:粗略看，但我们在走访各个地方，大量门店数据显示，这两个考核指标的设置对门店的经营业绩和竞争导向有不同的影响:
典型案例:
在武汉中山路上，相隔不到50米就有A、B两家不同连锁公司的门店。A店2006年开业，B店2009年开业；A店和B店面积基本相同，店内布局相似。他们经营的产品差别不大，涵盖药品、保健品、医疗器械、中草药；虽然店内装修风格不同，但店内销售氛围基本一致，悬挂旗帜、POPs等促销信息；由于两家店距离较近，竞争不可避免。所以B店开业后，两家店开始了你我之间的竞争。先是A店发起进攻，全药9.8折出售，然后是送礼活动:38元买5个鸡蛋，58元买1瓶洗洁精，88元买送纸......；作为后来者，B店也不甘示弱。全药9.7折，以后再进行买赠活动:36元买一瓶护手霜，56元买一个沙滩包，86元买一个磨砂杯...；A店看到后，在接下来的活动中加大力度，观众打九五折，...；b店已经降到了9.3倍，...；双方降价到8.8%后，由于利润的压力，双方暂时停止了价格战，然后转向会员战。A、B店的会员制没有门槛，消费者可以随意加入。对会员的反馈反映在积分兑换礼品上。在礼物上，双方开始了新一轮的变相价格战............；竞争的结果是双方的销售额都有所增长，但A店的增速明显没有B店高，毛利率也有所增长，但B店的毛利率没有A店高，在客流方面，A店虽然有时间优势，但客流增速很小，有的月份呈下降趋势，而B店则相反，呈逐月上升趋势。
在这种情况下，我们可以看到，两家门店的竞争代表了国内一些连锁药店的竞争态势，如门店面积相同、店员人数相同、差异化不大的促销策略、商品品类同质化等，但为什么竞争结果不同呢？
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案例研究:带着这样的疑惑，我们进行了深入的调研，先后与两家连锁的总部进行了沟通。发现两家连锁店的经理考核基本一致，唯一不同的是A店的经理考核主要以毛利率为主，而B店的经理考核主要以毛利金额为主。那么为什么这个指数的差异会带来门店销售的差异呢？
我们在每家店都呆了一个星期，发现两个绩效考核点的不同，使得两家店的店员对消费者的服务有差异。无论是A店还是B店，进门的消费者都是笑脸相迎。当消费者指定购买品牌药时，两家店的店员都不约而同地用高利润产品拦截品牌药。但当消费者多次指定购买品牌药时，A店店员一改往日面孔，表现出不耐烦，继续推荐高利润产品，不愿服用品牌药；而B店的店员则一遍又一遍的拿出药品，推荐相关药品。即使消费者拒绝购买，店员仍然微笑着。为什么会这样？“我们的佣金全部来自高利润产品。店长让我们只卖高利润的产品。如果我们买不赚钱的品牌药，店铺的毛利率就会下降。我们不仅不能赚钱，还必须受到佣金的惩罚。”A店的店员说；“销售品牌产品对我们来说并不重要。虽然这家店不赚钱，但不影响我们的佣金。我们销售的原因是为了让消费者满意。就算这次不赚钱，下次来我们店的机会也很大，说不定还能赚钱。只要我们能完成公司规定的毛利，我们的收入就能得到保证。”b店的店员说。
两家店店员的回答客观反映了店长的管理导向和竞争结果，但在与A店总部的沟通中，总部工作人员告诉我们，他们也要求店员购买品牌药。但是为什么会有这样的结果呢？由此我们得出结论:绩效考核决定了门店的经营导向，A店的绩效考量重在毛利率考核。所以对于店员来说，只要购买毛利较高的商品，就能达到目标，而对B店的考核重点是毛利。对于店员来说，只要能产生销售行为，就能赚到或多或少的利润。看似是同样的利润考核指标，但对于门店却有不同的竞争导向。
记得重庆万和总经理唐先伟说过:员工只会做你评估过的事情，不会做你要求的事情。可见，毛利率考核和毛利考核是有质的区别的。那么看完这篇文章，你的店铺应该用毛利和毛利率来评估吗？
在对门店经理的考核中，很多连锁药店的经营者都把门店的毛利考核或毛利率考核作为门店经理日常考核的重要指标之一，以此来保证和提升公司的盈利能力。对于这一点，几乎所有的管理者都认为从毛利的计算公式来看:毛利=销售额*毛利率，只要稍微控制一下，公司的毛利就能得到保证。
的确，理论上，从利润的角度来看，这两个指标属于同一范畴。但在实际操作中，我们可以看到，从公式上看，两者似乎都是一类利润考核指标:粗略看，但我们在走访各个地方，大量门店数据显示，这两个考核指标的设置对门店的经营业绩和竞争导向有不同的影响:
典型案例:
在武汉中山路上，相隔不到50米就有A、B两家不同连锁公司的门店。A店2006年开业，B店2009年开业；A店和B店面积基本相同，店内布局相似。他们经营的产品差别不大，涵盖药品、保健品、医疗器械、中草药；虽然店内装修风格不同，但店内销售氛围基本一致，悬挂旗帜、POPs等促销信息；由于两家店距离较近，竞争不可避免。所以B店开业后，两家店开始了你我之间的竞争。先是A店发起进攻，全药9.8折出售，然后是送礼活动:38元买5个鸡蛋，58元买1瓶洗洁精，88元买送纸......；作为后来者，B店也不甘示弱。全药9.7折，以后再进行买赠活动:36元买一瓶护手霜，56元买一个沙滩包，86元买一个磨砂杯...；A店看到后，在接下来的活动中加大力度，观众打九五折，...；b店已经降到了9.3倍，...；双方降价到8.8%后，由于利润的压力，双方暂时停止了价格战，然后转向会员战。A、B店的会员制没有门槛，消费者可以随意加入。对会员的反馈反映在积分兑换礼品上。在礼物上，双方开始了新一轮的变相价格战............；竞争的结果是双方的销售额都有所增长，但A店的增速明显没有B店高，毛利率也有所增长，但B店的毛利率没有A店高，在客流方面，A店虽然有时间优势，但客流增速很小，有的月份呈下降趋势，而B店则相反，呈逐月上升趋势。
在这种情况下，我们可以看到，两家门店的竞争代表了国内一些连锁药店的竞争态势，如门店面积相同、店员人数相同、差异化不大的促销策略、商品品类同质化等，但为什么竞争结果不同呢？
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案例研究:带着这样的疑惑，我们进行了深入的调研，先后与两家连锁的总部进行了沟通。发现两家连锁店的经理考核基本一致，唯一不同的是A店的经理考核主要以毛利率为主，而B店的经理考核主要以毛利金额为主。那么为什么这个指数的差异会带来门店销售的差异呢？
我们在每家店都呆了一个星期，发现两个绩效考核点的不同，使得两家店的店员对消费者的服务有差异。无论是A店还是B店，进门的消费者都是笑脸相迎。当消费者指定购买品牌药时，两家店的店员都不约而同地用高利润产品拦截品牌药。但当消费者多次指定购买品牌药时，A店店员一改往日面孔，表现出不耐烦，继续推荐高利润产品，不愿服用品牌药；而B店的店员则一遍又一遍的拿出药品，推荐相关药品。即使消费者拒绝购买，店员仍然微笑着。为什么会这样？“我们的佣金全部来自高利润产品。店长让我们只卖高利润的产品。如果我们买不赚钱的品牌药，店铺的毛利率就会下降。我们不仅不能赚钱，还必须受到佣金的惩罚。”A店的店员说；“销售品牌产品对我们来说并不重要。虽然这家店不赚钱，但不影响我们的佣金。我们销售的原因是为了让消费者满意。就算这次不赚钱，下次来我们店的机会也很大，说不定还能赚钱。只要我们能完成公司规定的毛利，我们的收入就能得到保证。”b店的店员说。
两家店店员的回答客观反映了店长的管理导向和竞争结果，但在与A店总部的沟通中，总部工作人员告诉我们，他们也要求店员购买品牌药。但是为什么会有这样的结果呢？由此我们得出结论:绩效考核决定了门店的经营导向，A店的绩效考量重在毛利率考核。所以对于店员来说，只要购买毛利较高的商品，就能达到目标，而对B店的考核重点是毛利。对于店员来说，只要能产生销售行为，就能赚到或多或少的利润。看似是同样的利润考核指标，但对于门店却有不同的竞争导向。
记得重庆万和总经理唐先伟说过:员工只会做你评估过的事情，不会做你要求的事情。可见，毛利率考核和毛利考核是有质的区别的。那么看完这篇文章，你的店铺应该用毛利和毛利率来评估吗？
