曾几何时，“渠道为王”是日化企业公认的营销真理。随着中国经济的发展和消费观念的转变，渠道也在不断变化。随着我国经济的发展和消费水平的提高，每一次渠道变革都让日化企业面临新的变化和挑战。从上世纪80年代的本土小超市，到90年代蓬勃发展的大型商场、国际连锁店，再到21世纪互联网、日化专营店的快速发展，消费者的消费意识不断与时俱进，日化企业不得不面对新形势下的新问题。
尚超为王，外资品牌实力取胜
20世纪80年代，人们消费日常护理产品的主要渠道是当地百货商店或小超市。当时逛当地城市的小百货是一种奢侈，能选择的品牌有限。20世纪90年代，随着大型商场的兴起和沃尔玛、家乐福等国际连锁超市的快速发展，小型百货商店失去了昔日的繁荣，主流的消费渠道逐渐被大型百货商店和连锁超市所取代。此时，国内外日化企业的竞争焦点如宝洁、联合利华、欧莱雅、鲍斯等。就是争夺超市的资源，争取尽可能多的货架，争取更好的堆码陈列，争取在销售点的最佳广告位。这种对超市有限资源的争夺最终导致超市终端成本的不断增加，“终端为王”的思想得到了充分体现。竞争的结果是中小日化企业和弱势代理商。回过头来看，随着日化连锁店、网购等渠道的兴起，尚超已经失去了昔日的王者风范。很多消费者认为在专卖店买日化产品更上档次，专卖店的服务更专业。
日化垄断，本土品牌渠道突破
本土日化企业在资金、人才、管理等方面无法与国际品牌竞争。，那么他们自然就无法争夺大型超市的渠道资源。就像欧莱雅进入中国市场后的前五年亏损一样，直到第六年才开始盈利。但本土企业不可能在5年内亏本赚钱，只能在保证企业生存的前提下寻求突破性发展。此时，以紫兰堂、波莱雅为代表的本土日化企业开始避开竞争激烈的超市渠道，开发被国外品牌忽视的本土日化专营店渠道，开始“农村包围城市”的游击战术，并在渠道模式上实现差异化营销，从而取得成功，推动了中国日化专营店渠道的蓬勃发展，打破了尚超的垄断局面，促进了中国日化行业的进一步繁荣。
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网购是半海水半火焰今天，互联网的快速发展导致的网上购物对传统渠道造成了越来越大的冲击。一方面，网购的低成本运营让大量中小企业找到了新的渠道模式，促进了企业的发展；另一方面，由于国家在网购市场监管方面缺乏一系列规范的管理措施，日化行业假冒伪劣产品充斥网购。此外，日化企业本身缺乏线上营销的运营经验，同样的产品，代理商打3折的商品，在网上以40折的价格销售。因为没有终端费，他们还是可以获得一定的利润回报。但同样的产品在传统超市、专卖店按厂家规定的零售价销售，代理商或厂家要承担入场费、条码费、促销管理费、庆典费等终端费用。一旦在传统终端消费的顾客通过网购购买同样便宜的产品，超市或专卖店就会失去一位忠实的顾客，她会将购买信息分享给熟人，最终减少传统渠道的顾客数量。此时，经营超市、专营店等渠道的日化经销商日子将越来越不好过，甚至面临倒闭或歇业的危险。如何根据情况管理网购，是许多日化企业面临的新课题。
连锁垄断，不得不与狼共舞
化妆品连锁店之间的地盘之争是日化企业现在和未来一定时期的主战场，但百货超市不再称霸全球，本土日化专营店相互争夺，不得不面对更强的竞争对手，比如:
莎莎:成立于1978年，现已发展成为香港最大的专业化妆品连锁企业，在香港拥有34家门店，在亚洲拥有62家零售店，拥有400多个品牌。第一家莎莎化妆品店落户上海后，莎莎国际董事长兼CEO郭少明先生特意透露，莎莎在内地的总投资预计将达到5000万港元，未来三四年将在内地开设约30家分店。
万宁:大力布局广东市场。第一家零售店于1972年在香港成立，现在门店总数已达200多家。据万宁集团大中华区CEO麦瑞琼介绍，万宁30家门店的投资计划将在两到三年内完成。
屈臣氏:全面占领中国市场。1828年在香港成立，业务覆盖亚洲和欧洲的20个市场。到2010年，屈臣氏在内地的门店数量将达到1000家。
百货、超市、日化店、网购等渠道将直接参与这场旷日持久的客户资源争夺战。此外，直接向消费者销售产品的直销模式也在冲击传统渠道销售，如安利旗下的雅姿品牌、玫琳凯等。电视购物和DM邮购也是直销的重要销售模式。渠道的多元化发展，使得日化企业不再单纯依赖某一个渠道，而是有更多的模式可供选择或参考。
综上所述，尚超、日化店、网购、大连锁专卖都不是真正的渠道之王，只是他们在不同的阶段扮演着不同的角色。尚超渠道让外资品牌脱颖而出，日化门店让本土品牌脱颖而出。网购让中小日化企业找到了生存土壤，渠道多元化逐渐成为趋势。或许没有哪个渠道会成为真正的王者，就像世界正在向多极化发展一样。
曾几何时，“渠道为王”是日化企业公认的营销真理。随着中国经济的发展和消费观念的转变，渠道也在不断变化。随着我国经济的发展和消费水平的提高，每一次渠道变革都让日化企业面临新的变化和挑战。从上世纪80年代的本土小超市，到90年代蓬勃发展的大型商场、国际连锁店，再到21世纪互联网、日化专营店的快速发展，消费者的消费意识不断与时俱进，日化企业不得不面对新形势下的新问题。
尚超为王，外资品牌实力取胜
20世纪80年代，人们消费日常护理产品的主要渠道是当地百货商店或小超市。当时逛当地城市的小百货是一种奢侈，能选择的品牌有限。20世纪90年代，随着大型商场的兴起和沃尔玛、家乐福等国际连锁超市的快速发展，小型百货商店失去了昔日的繁荣，主流的消费渠道逐渐被大型百货商店和连锁超市所取代。此时，国内外日化企业的竞争焦点如宝洁、联合利华、欧莱雅、鲍斯等。就是争夺超市的资源，争取尽可能多的货架，争取更好的堆码陈列，争取在销售点的最佳广告位。这种对超市有限资源的争夺最终导致超市终端成本的不断增加，“终端为王”的思想得到了充分体现。竞争的结果是中小日化企业和弱势代理商。回过头来看，随着日化连锁店、网购等渠道的兴起，尚超已经失去了昔日的王者风范。很多消费者认为在专卖店买日化产品更上档次，专卖店的服务更专业。
日化垄断，本土品牌渠道突破
本土日化企业在资金、人才、管理等方面无法与国际品牌竞争。，那么他们自然就无法争夺大型超市的渠道资源。就像欧莱雅进入中国市场后的前五年亏损一样，直到第六年才开始盈利。但本土企业不可能在5年内亏本赚钱，只能在保证企业生存的前提下寻求突破性发展。此时，以紫兰堂、波莱雅为代表的本土日化企业开始避开竞争激烈的超市渠道，开发被国外品牌忽视的本土日化专营店渠道，开始“农村包围城市”的游击战术，并在渠道模式上实现差异化营销，从而取得成功，推动了中国日化专营店渠道的蓬勃发展，打破了尚超的垄断局面，促进了中国日化行业的进一步繁荣。
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网购是半海水半火焰今天，互联网的快速发展导致的网上购物对传统渠道造成了越来越大的冲击。一方面，网购的低成本运营让大量中小企业找到了新的渠道模式，促进了企业的发展；另一方面，由于国家在网购市场监管方面缺乏一系列规范的管理措施，日化行业假冒伪劣产品充斥网购。此外，日化企业本身缺乏线上营销的运营经验，同样的产品，代理商打3折的商品，在网上以40折的价格销售。因为没有终端费，他们还是可以获得一定的利润回报。但同样的产品在传统超市、专卖店按厂家规定的零售价销售，代理商或厂家要承担入场费、条码费、促销管理费、庆典费等终端费用。一旦在传统终端消费的顾客通过网购购买同样便宜的产品，超市或专卖店就会失去一位忠实的顾客，她会将购买信息分享给熟人，最终减少传统渠道的顾客数量。此时，经营超市、专营店等渠道的日化经销商日子将越来越不好过，甚至面临倒闭或歇业的危险。如何根据情况管理网购，是许多日化企业面临的新课题。
连锁垄断，不得不与狼共舞
化妆品连锁店之间的地盘之争是日化企业现在和未来一定时期的主战场，但百货超市不再称霸全球，本土日化专营店相互争夺，不得不面对更强的竞争对手，比如:
莎莎:成立于1978年，现已发展成为香港最大的专业化妆品连锁企业，在香港拥有34家门店，在亚洲拥有62家零售店，拥有400多个品牌。第一家莎莎化妆品店落户上海后，莎莎国际董事长兼CEO郭少明先生特意透露，莎莎在内地的总投资预计将达到5000万港元，未来三四年将在内地开设约30家分店。
万宁:大力布局广东市场。第一家零售店于1972年在香港成立，现在门店总数已达200多家。据万宁集团大中华区CEO麦瑞琼介绍，万宁30家门店的投资计划将在两到三年内完成。
屈臣氏:全面占领中国市场。1828年在香港成立，业务覆盖亚洲和欧洲的20个市场。到2010年，屈臣氏在内地的门店数量将达到1000家。
百货、超市、日化店、网购等渠道将直接参与这场旷日持久的客户资源争夺战。此外，直接向消费者销售产品的直销模式也在冲击传统渠道销售，如安利旗下的雅姿品牌、玫琳凯等。电视购物和DM邮购也是直销的重要销售模式。渠道的多元化发展，使得日化企业不再单纯依赖某一个渠道，而是有更多的模式可供选择或参考。
综上所述，尚超、日化店、网购、大连锁专卖都不是真正的渠道之王，只是他们在不同的阶段扮演着不同的角色。尚超渠道让外资品牌脱颖而出，日化门店让本土品牌脱颖而出。网购让中小日化企业找到了生存土壤，渠道多元化逐渐成为趋势。或许没有哪个渠道会成为真正的王者，就像世界正在向多极化发展一样。
