2007年4月12日，这一天的早晨来得很不寻常。上海淮海中路很早就排起了几十米的长队。男女老少都很兴奋，等着进店抢购…这是世界廉价时尚王牌H&M在mainland China的首次亮相。
是什么让人们对H&M着迷？在全球竞争日益激烈的全球化环境下，H&M的商业模式如何保持和提升竞争力，使企业高速增长？通过对H&M商业模式的分析，借助我研究多年的商业模式系统创新理论，可以了解H&M商业模式的成功代码，窥见服装企业商业模式创新的本质规律。
密码1:准确把握并深度挖掘客户价值需求
客户，这无疑是整个企业的中心，美国营销大师菲利普& # 8226；科特勒认为，传统的逻辑解决问题的创新方式已经不适用于竞争激烈的市场，但基于客户的创造性思维越来越有吸引力。它可以通过原创的替代创意和产品开发，激发新的市场和利润增长点。显然，H&M是客户需求“创造性思维”的大师。
H&M注意到，没有哪个购物者不喜欢设计时尚奢华的名牌服装，但大多数人都是等到清仓大甩卖才“及时出手”。为什么不能同时满足客户对名品时尚设计和价格便宜的需求？根据专业机构justice Research的数据，自1995年以来，服装的平均价格下降了34%，但同期女性购买的服装数量翻了一番。这说明消费者更注重时尚的款式，买的衣服也更多，但穿的却越来越少。与此同时，目前的消费市场正在向“奢侈”和“省钱”两个极端转移。在“奢侈品”模式下，消费者以高价购买体现其个性、满足其情感需求的高品质产品和服务；在“省钱”模式下，消费者尽力寻找低价优质的商品。这种“矛盾”的需求隐含着消费者对“廉价时尚”的渴望。
H&M时尚集团正是看到了社会结构和消费者的变化，寻求找到密码平衡点，打造了“廉价时尚”的服装品牌定位。它将奢华多变的时尚与品质与大众平价相结合，实现了像麦当劳卖汉堡一样的“时尚”售卖；
密码2:提出对目标客户极具吸引力的价值主张
“以最好的价格提供时尚和品质”，这是第三代公司领导者斯蒂芬& # 8226；皮尔森加入公司后确定的产品定位，也是H&M时尚的基本价值主张。
这一立场表明，H&M除了标榜其固有的低价之外，还应该加入时尚元素和卓越品质。在香港第一家亚洲H&M旗舰店，10-20元的时尚耳环、手链、小饰品，70-80元的各种另类t恤，1-200元的精致连衣裙、外套，真的不用软买。此外，“混搭是关键”的流行文化让越来越多的人意识到将H&M与奢侈品牌混搭是一个绝妙的主意。除了注重价格和时尚，H&M对产品质量的要求也很高，包括全面检查和常规质量控制，包括拉链、易燃性、化学品、纽扣、尺寸等。同时，H&M还要求在服装生产过程中不得添加对环境有害的有害物质和化学物质。H&M的产品定位正好平衡了消费者“矛盾”的需求。
H&M遵循“多品种、小数量”的产品策略，确保低库存率、高淘汰率和快时尚力。为了吸引顾客的注意力，保持顾客的注意力，H&M必须紧跟时尚潮流，经常更新，做出更多的选择。从心理学的角度来看，“多品种少数量”的策略会对消费者造成心理上的“胁迫”，因为这种方式会制造出稀缺性，从而诱发无形购买对顾客的吸引力。越难得到，越能激发人们的购买欲望。同样款式的服装，零售店只有几件库存。也许你错过了拥有它的机会，因为你明天看到的可能是一个新的书架。这种最初的懊恼，换来了顾客再次光临时果断的购买速度，培养了一大批忠实的追随者和喜好。此外，H&M丰富的产品线，从基础服装到经典款式，到时尚前沿，从年轻人到青少年，到儿童和孕妇，涵盖了广泛的领域，颜色非常齐全。所有车型都有不同的颜色可供选择，这使得它们的消费群体变得更大。
密码3:低成本运营实现价值创造
服装设计是H&M最重要的价值创造方式。
随着消费者的口味变化越来越快，H&M也在不断调整，以满足消费者的需求。所以他们的策略不是创造潮流，而是在时尚潮流刚刚出现的时候，准确识别并快速推出相应的服装款式，从而尽快将最好的创意拿出来为自己所用。H&M通常在一年前就开始规划潮流和时尚产品。每年春夏，在世界各大时尚城市举办的时装周都会有特别的人参加。所以，只需要三个星期，在各大时尚品牌的粉丝还在绞尽脑汁买小礼服的时候，普通大众就可以在H&M的专卖店里，以低廉的价格买到与香奈儿现在的风格明显相似的衣服。除了时装周，街头文化和电影媒体无处不在。各种贸易节和潮流的历史也是H&M灵感的来源，收集到的潮流信息由总部100多位设计师进行分析，他们的设计程序也是以此为基础。此外，高性能信息系统的辅助也是H&M的一个有效工具，一旦获得流行信息，就可以尽快通过系统传输到H&M总部，让设计部门第一时间掌握客户的流行风格，在最短的时间内将最前沿的时尚潮流带给全球的廉价消费者。当然，对于企业本身来说，这也可以大大降低生产不受顾客欢迎的服装的风险以及打折促销带来的损失。
为了效率和成本，H&M很早就放弃了自己的生产模式，将整个生产过程外包给全球约700家服装制造商。这700家厂商中，60%位于亚洲，近40%位于欧洲，其余分布在世界其他国家。其实这种安排是有“目的”的。一般来说，时尚潮流可以分为三个层次。最底层是顾客需求最大的产品，中层代表当季的时尚服饰，上层产品会体现最新的时尚潮流。这样，H&M可以单独投稿，小而流行的服装主要由欧洲厂商生产，让潮流款式快速到达欧洲主要市场；常规时装和童装主要产于亚洲，不太受欢迎，海运可以降低成本。正如CEO埃里克森所说:“我们在欧洲有很多供应商，他们的成本有点高，但是交货时间短，所以衣服不容易打折。”
“时间就是金钱，时间就是速度”，这对服装行业尤为重要。根据一位经济学家的分析，一件电脑产品平均每天贬值0.1%，而一件服装平均每天贬值0.7%。如果能提前10天卖出，贬值7%，毛利率提升13%。因此，服装企业一旦掌握了效率，就能把握市场机会，捕捉转瞬即逝的利润机会。这正是H&M所坚持的。
一个成功的商业模式一定是在各个环节和节点的互动和协同运作中更加优秀。在这一点上，H&M表现得非常好。H&M主要注重信息系统的集成。无论项目之间有什么联系，H&M都非常依赖现有的信息通信技术系统，并应用各种通信软件和设备来提供各种应用和服务，如远程学习、远程操作、视频会议、管理信息系统和库存控制。它可以连接整个供应链，从而减少每个程序所需的时间，使程序之间的连接更加顺畅。据统计，2004年平均每天处理的货物数量达到164万件，即使每天运营24小时，平均每小时也要处理近7万件货物的分类运输。此外，由于所有分支机构都是个体户，门店、门店与总部和部门之间的数据共享更加有效和快捷，进一步增强了信通技术的功能，使H&M的供应链系统得到充分整合和优化。
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密码4:稳定的分销渠道，高调的传播和传播，巧妙的实现价值传递H&M坚持采用保守稳定的扩张速度。坚持原则，全权拥有所有分支机构，不依靠借款或发行新股融资，仅依靠内部资金融资。因此，借款水平一直保持在很低的水平，自2004年以来几乎降至零借款，大大降低了H&M的利息支出..稳定的扩张使业务基础稳固。近年来，H&M的总资产增加了，而资产回报率却没有下降，反而上升了，从而成功地获得了规模经济的好处。
在全球化背景下，H&M可以通过市场多元化，使不同地区的业务趋于平衡甚至有效互补，从而分散业务风险，从新兴市场获得市场份额。H&M保持平均每年进入一个新市场，从而分散了地区业务。数据显示，德国的销售比例从2001年的近40%下降到2004年的不到30%，而瑞典的销售比例从1996年的25%下降到2004年的不到10%。这些并不意味着他们的业务走下坡路，而是其他地区的业务增长和新市场开发降低了他们的营业额比例。这些良好的趋势使得区域业务的优势互补日益明显。通过稳健的国际扩张和市场多元化战略，H&M可以使销售增长更加稳定，从而提高整体利润水平。
“地理位置越好，商家的投资收益越高”，这是众所周知的道理。在门店选址上，H&M特别注重选择人群密集、商业活动频繁的商业区。无论是香港的皇后中路还是上海的淮海中路，都是黄金地段，也是知名品牌的聚集地，为H&M的知名度增加了不少砝码。虽然位于高端商业区和繁华的交通枢纽成本很高，但H&M深知“进城”的好处。首先，知名商圈往往有很多知名品牌，口碑好，能快速提升H&M的品牌形象；第二，相关门店的聚集，有助于在短时间内提升同一目标消费者的关注度，提升H&M的知名度。
在H&M看来，外人眼中“廉价”与“高贵”之间的冷漠，是他们用来傲视全球市场的筹码。明星营销让这个组合成为一对奇妙的双胞胎兄妹，可以让全世界没钱但有货的时尚爱好者为之疯狂。
2004年，H&M的男主角卡尔·拉格费尔德隆重登场。作为时尚教父，他与H&M的合作在圈内引起轩然大波，似乎预示着混搭时代的到来。H&M奢侈品牌与廉价时尚的进一步融合，将是人们意识上的一次革新。对于H&M来说，与明星设计师的合作可以加强其在时尚和品质方面的行业领先地位，并吸引更多的关注。我们可以发现，只要衣服纽扣的质地允许，聪明的H&M几乎总是会展示“卡尔·拉格费尔德代表H&M”的字样。这种合作只持续了一周，同月H&M销售额暴涨24%。2005年，H&M特别邀请意大利超模马里亚卡拉·博斯科为斯特拉·麦卡特尼系列代言，当月销量增长11%。2007年，H&M的明星战略略有改变，邀请了麦当娜和凯莉。Milog分别设计并代言了女装和沙滩装。这一变化让全世界H&M购物者的热情达到了高潮。麦当娜的限量版系列“麦当娜的M”一经推出，本月H&M3的销量就飙升了17%。高调的宣传路线让H&M的品牌价值不断上升。正如CEO埃里克森所说，“我们是这个行业的全球大玩家，与世界知名巨星合作是双赢策略，可以让我们在全球主要市场吸引眼球”。
虽然H&M在内部成本控制上非常严格，但也愿意花钱造势。在进入中国市场的路上，“广告”和“明星”成了H&M的左右保护者。
在广告宣传上，H&M采取了多元化的策略，比如淮海路杜佳丽商业大厦外墙的巨幅海报，公交报亭和上海外墙的广告标语，关于H&M历史和与ZARA品牌竞争故事的软文，甚至小到顾客的购物袋。攻势的凶猛势不可挡。此外，在广告内容方面，H&M强调低价策略，t恤几十元，夹克一百元左右等。这些显眼的标语引起了消费者的食欲。
明星造势中，香港店的开业不仅带来了国际巨星麦当娜打造的M by麦当娜系列，还有凯莉& # 8226；Milog为自己的代言品牌发出了“声音”，并进行了为期5天的品牌推广。此外，包括赵薇和莫文蔚在内的30多位中国一线明星也受邀加入。这一举动不仅引起了消费者的注意，也引起了新闻媒体的关注，这使得H&M迅速成名。根据H&M的说法，上海单店开业第一天单日营业额就达到了200万元，相当于200个中国服装品牌的日总销售额。这一成功进一步证明了人气的力量。
有人说“上海有两个排队买东西的地方:一个是在银行排队买基金，一个是在H&M门店门口排队。”话是真的。从开业到上海淮海路店开业，H&M坚持排队进店，侧门让人进去，另一边留人，放人的一侧有三个保安，店门前建起了长长的人流。任何消费者都要排队30分钟才能进门试穿衣服。从营销的角度来说，这确实是提升口碑，聚集人气的好方法。
正是凭借上述商业模式体系运作，H&M才能在竞争日益激烈的国际时尚市场上驰骋自如、立于不败之地。即使在行业不景气的2003年，公司依然创造了50%的净利润，今年也让公司的扩张速度达到了75%的历史最高点。此后，H&M始终保持着每年增加10%-15%门店的扩张速度。
欢迎与作者讨论您的观点。电话:010-64187732，电子邮件:lixuesi2010@126.com
2007年4月12日，这一天的早晨来得很不寻常。上海淮海中路很早就排起了几十米的长队。男女老少都很兴奋，等着进店抢购…这是世界廉价时尚王牌H&M在mAInland China的首次亮相。
是什么让人们对H&M着迷？在全球竞争日益激烈的全球化环境下，H&M的商业模式如何保持和提升竞争力，使企业高速增长？通过对H&M商业模式的分析，借助我研究多年的商业模式系统创新理论，可以了解H&M商业模式的成功代码，窥见服装企业商业模式创新的本质规律。
密码1:准确把握并深度挖掘客户价值需求
客户，这无疑是整个企业的中心，美国营销大师菲利普& # 8226；科特勒认为，传统的逻辑解决问题的创新方式已经不适用于竞争激烈的市场，但基于客户的创造性思维越来越有吸引力。它可以通过原创的替代创意和产品开发，激发新的市场和利润增长点。显然，H&M是客户需求“创造性思维”的大师。
H&M注意到，没有哪个购物者不喜欢设计时尚奢华的名牌服装，但大多数人都是等到清仓大甩卖才“及时出手”。为什么不能同时满足客户对名品时尚设计和价格便宜的需求？根据专业机构justice Research的数据，自1995年以来，服装的平均价格下降了34%，但同期女性购买的服装数量翻了一番。这说明消费者更注重时尚的款式，买的衣服也更多，但穿的却越来越少。与此同时，目前的消费市场正在向“奢侈”和“省钱”两个极端转移。在“奢侈品”模式下，消费者以高价购买体现其个性、满足其情感需求的高品质产品和服务；在“省钱”模式下，消费者尽力寻找低价优质的商品。这种“矛盾”的需求隐含着消费者对“廉价时尚”的渴望。
H&M时尚集团正是看到了社会结构和消费者的变化，寻求找到密码平衡点，打造了“廉价时尚”的服装品牌定位。它将奢华多变的时尚与品质与大众平价相结合，实现了像麦当劳卖汉堡一样的“时尚”售卖；
密码2:提出对目标客户极具吸引力的价值主张
“以最好的价格提供时尚和品质”，这是第三代公司领导者斯蒂芬& # 8226；皮尔森加入公司后确定的产品定位，也是H&M时尚的基本价值主张。
这一立场表明，H&M除了标榜其固有的低价之外，还应该加入时尚元素和卓越品质。在香港第一家亚洲H&M旗舰店，10-20元的时尚耳环、手链、小饰品，70-80元的各种另类t恤，1-200元的精致连衣裙、外套，真的不用软买。此外，“混搭是关键”的流行文化让越来越多的人意识到将H&M与奢侈品牌混搭是一个绝妙的主意。除了注重价格和时尚，H&M对产品质量的要求也很高，包括全面检查和常规质量控制，包括拉链、易燃性、化学品、纽扣、尺寸等。同时，H&M还要求在服装生产过程中不得添加对环境有害的有害物质和化学物质。H&M的产品定位正好平衡了消费者“矛盾”的需求。
H&M遵循“多品种、小数量”的产品策略，确保低库存率、高淘汰率和快时尚力。为了吸引顾客的注意力，保持顾客的注意力，H&M必须紧跟时尚潮流，经常更新，做出更多的选择。从心理学的角度来看，“多品种少数量”的策略会对消费者造成心理上的“胁迫”，因为这种方式会制造出稀缺性，从而诱发无形购买对顾客的吸引力。越难得到，越能激发人们的购买欲望。同样款式的服装，零售店只有几件库存。也许你错过了拥有它的机会，因为你明天看到的可能是一个新的书架。这种最初的懊恼，换来了顾客再次光临时果断的购买速度，培养了一大批忠实的追随者和喜好。此外，H&M丰富的产品线，从基础服装到经典款式，到时尚前沿，从年轻人到青少年，到儿童和孕妇，涵盖了广泛的领域，颜色非常齐全。所有车型都有不同的颜色可供选择，这使得它们的消费群体变得更大。
密码3:低成本运营实现价值创造
服装设计是H&M最重要的价值创造方式。
随着消费者的口味变化越来越快，H&M也在不断调整，以满足消费者的需求。所以他们的策略不是创造潮流，而是在时尚潮流刚刚出现的时候，准确识别并快速推出相应的服装款式，从而尽快将最好的创意拿出来为自己所用。H&M通常在一年前就开始规划潮流和时尚产品。每年春夏，在世界各大时尚城市举办的时装周都会有特别的人参加。所以，只需要三个星期，在各大时尚品牌的粉丝还在绞尽脑汁买小礼服的时候，普通大众就可以在H&M的专卖店里，以低廉的价格买到与香奈儿现在的风格明显相似的衣服。除了时装周，街头文化和电影媒体无处不在。各种贸易节和潮流的历史也是H&M灵感的来源，收集到的潮流信息由总部100多位设计师进行分析，他们的设计程序也是以此为基础。此外，高性能信息系统的辅助也是H&M的一个有效工具，一旦获得流行信息，就可以尽快通过系统传输到H&M总部，让设计部门第一时间掌握客户的流行风格，在最短的时间内将最前沿的时尚潮流带给全球的廉价消费者。当然，对于企业本身来说，这也可以大大降低生产不受顾客欢迎的服装的风险以及打折促销带来的损失。
为了效率和成本，H&M很早就放弃了自己的生产模式，将整个生产过程外包给全球约700家服装制造商。这700家厂商中，60%位于亚洲，近40%位于欧洲，其余分布在世界其他国家。其实这种安排是有“目的”的。一般来说，时尚潮流可以分为三个层次。最底层是顾客需求最大的产品，中层代表当季的时尚服饰，上层产品会体现最新的时尚潮流。这样，H&M可以单独投稿，小而流行的服装主要由欧洲厂商生产，让潮流款式快速到达欧洲主要市场；常规时装和童装主要产于亚洲，不太受欢迎，海运可以降低成本。正如CEO埃里克森所说:“我们在欧洲有很多供应商，他们的成本有点高，但是交货时间短，所以衣服不容易打折。”
“时间就是金钱，时间就是速度”，这对服装行业尤为重要。根据一位经济学家的分析，一件电脑产品平均每天贬值0.1%，而一件服装平均每天贬值0.7%。如果能提前10天卖出，贬值7%，毛利率提升13%。因此，服装企业一旦掌握了效率，就能把握市场机会，捕捉转瞬即逝的利润机会。这正是H&M所坚持的。
一个成功的商业模式一定是在各个环节和节点的互动和协同运作中更加优秀。在这一点上，H&M表现得非常好。H&M主要注重信息系统的集成。无论项目之间有什么联系，H&M都非常依赖现有的信息通信技术系统，并应用各种通信软件和设备来提供各种应用和服务，如远程学习、远程操作、视频会议、管理信息系统和库存控制。它可以连接整个供应链，从而减少每个程序所需的时间，使程序之间的连接更加顺畅。据统计，2004年平均每天处理的货物数量达到164万件，即使每天运营24小时，平均每小时也要处理近7万件货物的分类运输。此外，由于所有分支机构都是个体户，门店、门店与总部和部门之间的数据共享更加有效和快捷，进一步增强了信通技术的功能，使H&M的供应链系统得到充分整合和优化。
第1页
密码4:稳定的分销渠道，高调的传播和传播，巧妙的实现价值传递H&M坚持采用保守稳定的扩张速度。坚持原则，全权拥有所有分支机构，不依靠借款或发行新股融资，仅依靠内部资金融资。因此，借款水平一直保持在很低的水平，自2004年以来几乎降至零借款，大大降低了H&M的利息支出..稳定的扩张使业务基础稳固。近年来，H&M的总资产增加了，而资产回报率却没有下降，反而上升了，从而成功地获得了规模经济的好处。
在全球化背景下，H&M可以通过市场多元化，使不同地区的业务趋于平衡甚至有效互补，从而分散业务风险，从新兴市场获得市场份额。H&M保持平均每年进入一个新市场，从而分散了地区业务。数据显示，德国的销售比例从2001年的近40%下降到2004年的不到30%，而瑞典的销售比例从1996年的25%下降到2004年的不到10%。这些并不意味着他们的业务走下坡路，而是其他地区的业务增长和新市场开发降低了他们的营业额比例。这些良好的趋势使得区域业务的优势互补日益明显。通过稳健的国际扩张和市场多元化战略，H&M可以使销售增长更加稳定，从而提高整体利润水平。
“地理位置越好，商家的投资收益越高”，这是众所周知的道理。在门店选址上，H&M特别注重选择人群密集、商业活动频繁的商业区。无论是香港的皇后中路还是上海的淮海中路，都是黄金地段，也是知名品牌的聚集地，为H&M的知名度增加了不少砝码。虽然位于高端商业区和繁华的交通枢纽成本很高，但H&M深知“进城”的好处。首先，知名商圈往往有很多知名品牌，口碑好，能快速提升H&M的品牌形象；第二，相关门店的聚集，有助于在短时间内提升同一目标消费者的关注度，提升H&M的知名度。
在H&M看来，外人眼中“廉价”与“高贵”之间的冷漠，是他们用来傲视全球市场的筹码。明星营销让这个组合成为一对奇妙的双胞胎兄妹，可以让全世界没钱但有货的时尚爱好者为之疯狂。
2004年，H&M的男主角卡尔·拉格费尔德隆重登场。作为时尚教父，他与H&M的合作在圈内引起轩然大波，似乎预示着混搭时代的到来。H&M奢侈品牌与廉价时尚的进一步融合，将是人们意识上的一次革新。对于H&M来说，与明星设计师的合作可以加强其在时尚和品质方面的行业领先地位，并吸引更多的关注。我们可以发现，只要衣服纽扣的质地允许，聪明的H&M几乎总是会展示“卡尔·拉格费尔德代表H&M”的字样。这种合作只持续了一周，同月H&M销售额暴涨24%。2005年，H&M特别邀请意大利超模马里亚卡拉·博斯科为斯特拉·麦卡特尼系列代言，当月销量增长11%。2007年，H&M的明星战略略有改变，邀请了麦当娜和凯莉。Milog分别设计并代言了女装和沙滩装。这一变化让全世界H&M购物者的热情达到了高潮。麦当娜的限量版系列“麦当娜的M”一经推出，本月H&M3的销量就飙升了17%。高调的宣传路线让H&M的品牌价值不断上升。正如CEO埃里克森所说，“我们是这个行业的全球大玩家，与世界知名巨星合作是双赢策略，可以让我们在全球主要市场吸引眼球”。
虽然H&M在内部成本控制上非常严格，但也愿意花钱造势。在进入中国市场的路上，“广告”和“明星”成了H&M的左右保护者。
在广告宣传上，H&M采取了多元化的策略，比如淮海路杜佳丽商业大厦外墙的巨幅海报，公交报亭和上海外墙的广告标语，关于H&M历史和与ZARA品牌竞争故事的软文，甚至小到顾客的购物袋。攻势的凶猛势不可挡。此外，在广告内容方面，H&M强调低价策略，t恤几十元，夹克一百元左右等。这些显眼的标语引起了消费者的食欲。
明星造势中，香港店的开业不仅带来了国际巨星麦当娜打造的M by麦当娜系列，还有凯莉& # 8226；Milog为自己的代言品牌发出了“声音”，并进行了为期5天的品牌推广。此外，包括赵薇和莫文蔚在内的30多位中国一线明星也受邀加入。这一举动不仅引起了消费者的注意，也引起了新闻媒体的关注，这使得H&M迅速成名。根据H&M的说法，上海单店开业第一天单日营业额就达到了200万元，相当于200个中国服装品牌的日总销售额。这一成功进一步证明了人气的力量。
有人说“上海有两个排队买东西的地方:一个是在银行排队买基金，一个是在H&M门店门口排队。”话是真的。从开业到上海淮海路店开业，H&M坚持排队进店，侧门让人进去，另一边留人，放人的一侧有三个保安，店门前建起了长长的人流。任何消费者都要排队30分钟才能进门试穿衣服。从营销的角度来说，这确实是提升口碑，聚集人气的好方法。
正是凭借上述商业模式体系运作，H&M才能在竞争日益激烈的国际时尚市场上驰骋自如、立于不败之地。即使在行业不景气的2003年，公司依然创造了50%的净利润，今年也让公司的扩张速度达到了75%的历史最高点。此后，H&M始终保持着每年增加10%-15%门店的扩张速度。
