自从《转型，你好不好》一文出现在媒体上，就有好几个出口大佬找我讨论转型。他们都想了解一下自己的具体操作。面对他们的善意提醒，我很惭愧。我们常说规划师需要有大局观，通过现象指出本质，从艺术上升到道的能力，但我们往往忽略了我们的受众——在一线奋战的企业家所使用的语境，以及接受信息的习惯。所以，我决定把更多的时间花在“转型”这个话题上，说得更实际更具体！
为了聚焦问题，本次讨论以生产型和出口型企业为重点，探讨金融危机下他们拓展国内市场可能遇到的几个典型问题，并探讨解决方案。
生产出口型企业拓展国内市场的三个典型问题
第一，产品不合适
许多外向型中小企业一直与几家国外制造商保持着良好的合作关系，他们生产的产品是基于这些客户的需求，为满足客户所在的特定区域市场而开发生产的。然而，不同国家和地区市场的法律准入、消费能力和消费习惯是不同的。过去，外国商家竖起大拇指的产品，在中国可能需要一个重新探索的过程。有些产品与国家标准不同。例如，电力产品在世界上有几十种标准。在中东畅销的产品，回到国内市场需要重新认证；部分产品在国内市场规模上不值得大投入或目前完全没有市场，如销往欧美的滑雪器材、帆船用品或宗教供品；对于生产这类产品的企业来说，过去围绕这类产品打造的优势，此时对于拓展国内市场意义不大，必须从零开始，着眼长远。
第二，人才不匹配
企业的经营形态决定了企业的核心资源。出口企业的经营模式大多是在最后一年签订订单，企业只负责在规定的时间内以最低的成本生产。这使得企业把如何寻找订单和如何实现高效生产作为最重要的资源投入领域。所以很多时候你会看到一个上千人的大工厂，它的市场部可能只有几个人负责处理日常的订单和发货服务。工厂通常重视和积累精细化管理、5S等生产管理文化。
如今，在国内市场，我们突然不得不面对千千成千上万的消费者，而不仅仅是少数买家。企业需要重建适合R&D市场的管理体系，生产、营销、品牌建设甚至物流，这需要很多各领域的专业人才。与更注重实施的生产工人不同，这类新岗位人才需要综合能力和创造力。尤其是部门主管级别以上的人才不仅难找，而且找出来怎么管理也是个大问题！
第三，心态不适合
一个企业的核心问题是高层管理者的问题。长期出口的企业实际上处于与国内市场完全不同的商业文化环境中。过去，只要与外商签订合同，一切商业活动都是按照合同进行的。如今，国内市场面临许多问题。说正经的，相当于创业。需要的不仅仅是重新建立企业适应市场的竞争力，更需要调整企业主的心态，以应对国内草根气息浓厚的商业文化环境。很多习惯于出口业务的企业主，不仅要面对订单式销售向渐进式营销转变带来的尴尬，还要面对国内商业诚信和商业潜规则带来的烦恼；这些企业主如果不能调整心态，展现激情、创新意识和冒险精神，国内市场部空将很难适应和克服这些共性问题。
虽然优胜劣汰，但很多出口企业的老板往往年事已高，积累了可观的财富。这时，大多数人关心的是生活质量和心理感受。说他们根本没有把企业做大的野心不一定是真的，但是他们很难放下已经形成的价值观，改变自己的思维模式和行为方式。因此，我们看到很多“知天命”的企业主从困境中退缩，选择炒股买房养老；然而，在金融危机下，许多企业被迫半心半意地转型和扩大国内市场。由于认识不清、决心不够、目光短浅、投资小，这些企业主在遇到困难时很快就从心态上被打败，打退堂鼓。据我观察，这样的企业主有很多。
在“白”(百度、谷歌)盛行的今天，如果你打出“国内市场”这个词，国内市场怎么做的信息就会扑面而来。但是，就像读书多的人不一定能做好事一样，如果我们缺乏对全局的判断和对自身特点的掌握，面对这些信息只会无所适从！结合我的咨询实践和对很多成功企业的研究，尝试从一个新的角度给准备加入国内市场的企业提建议。一般来说叫“三锤”。
第一锤:了解过去的生活，定义自己的角色
在当前的经济环境下，国内销售需求旺盛的企业大多非常擅长出口，积累了较强的生产能力和良好的资金来源。同时，他们很容易在思维上犯错误，那就是让自己过去的优势先入为主，以“我有什么”作为思考的出发点。事实上，你拥有的并不意味着你能做什么。
国内市场就像一面镜子。如果只考虑“什么”，我们可以把这些企业大致分为三类。
一是王者归来。
目前主要分布在高新技术产业，如工业产品中的光电技术、机械制造、消费品中的高端日用品等。这些企业在产品研发、制造技术甚至营销手段上都很成熟，远远领先于国内市场的同行，但国内市场的市场环境却比国外落后几年甚至十年。只有随着国内市场成熟度的不断提高，其空才会逐渐放大，前景广阔。
第二，老虎的嘴抓食物。
这是目前正在向内销转型的企业的主体部分，重点是纺织、电子、玩具等行业。这些长期以来都是中国竞争激烈、刺刀盛行的领域；企业之间的竞争已经超过了单一市场要素的竞争，是企业的系统作战能力。同时，现有的竞争对手在品牌、渠道、消费者口碑等需要长期积累的东西上有很大的优势。作为后来者，不管你前一年赚了多少个亿，现在也要从头开始，很难获得什么优势。
三是另谋出路。
商场就像战场。不同类型的企业意味着敌我强弱不同，基本上描述的是你在国内市场的角色。这场仗怎么打？继续往下看。
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第二锤:定义你此生的使命。了解自己的角色就是了解自己所处的环境。能否在国内市场成功占据一席之地，取决于你该往哪里走，也就是决定你的使命。
事实上，很多企业都是由外而内，在决定应该做什么的时候，往往会想当然。如果你以前是做服装加工的，回来一定是服装品牌；如果你做家具，你必须继续做家具；还有以前擅长的中高端产品，现在要中高端；如果你走国外的商场路线，国内市场会照常。
其实兵如流水，商场竞争灵活。你今天在市场中的角色不一定和你明天想做什么有关，因为你可能不需要在原有的基础上进行补充，收缩和撤退在很多情况下也是一个成功的策略。我们主张企业由外而内转向，这既是对新环境的挑战，也是改变企业成长渠道、实现跨越式增长的机遇。最重要的第一步是从产业角度重新审视市场机会。也就是从产业发展的高度，重新研究产业发展的现状和趋势，衡量市场规模，了解行业竞争规律和竞争企业的发展，分析行业进入的机会和风险等。，并在此基础上确定:
1.你还是选择和以前一样的行业，还是选择相关的行业？
2.在行业的产业链中，仍定位在原有环节，或放大、缩小或转移；
3.你想做到什么程度？
很好地回答这三个问题，对很多高层管理者来说是一个很大的挑战。很多缺乏专业人才、有资金压力的中小出口企业，往往会贬低这个过程的重要性。这将导致国内市场只是大环境下企业的惯性和强迫
金融危机背景下的喘息。如果不知道发展空，就会冲进去，容易犯嫁错人的错误；而一开始“扑通”一声，跳入低级竞争的海洋，相当于放弃了不战而屈人之兵的战略创新机会。你能走多远，这条路会有多难，基本上是由军队和马匹的缺失决定的。
第三把锤子:寻求未来，冻结你的策略
战略是确定任务后做什么的问题。虽然不同的企业有不同的情况，但我们相信成功的企业一定是那些解决了相同问题的企业。重点包括两个方面:发展模式和营销模式。
首先，建立以客户价值为中心的发展模式。
一旦确定要在国内市场抢占一定的先机，企业就需要转变以国外订货客户为核心的思维模式，以目标客户需求为核心，重新审视自身的政策背景、社会关系、上下游资源等外部系统，以及自身的人才、技术、商誉、资本等内部资源，建立一套高效满足客户需求、实现客户价值、具有独特核心竞争力的运营发展模式。简单地说，它包括:
1.发现未满足或未满足的需求；
2.基于国内客户需求确定战略定位，即战略价值主张；
3.在建立价值获取方式和渠道，明确战略定价和成本控制的基础上，建立自己的盈利模式；
二是构建以客户为中心的现代营销体系
在明确了进入行业和商业模式后，外向型企业也必须转变观念，建立一套适合自己的营销管理模式，涵盖产品开发、渠道建设、定价策略、推广模式和品牌策略。
在具体实施中，由于企业之间的情况不同，也决定了营销体系的建立是一个符合企业个体特征的创造性过程，很难说有标准化的模式。以晋升为例。东莞有知名的LED半导体光源厂商，在国际上有不错的表现。近年来，它开始探索刚刚起步的国内市场。但由于主要位于投资大、门槛高的大型工程市场，前期推广难度较大。因此，他们通过聚焦攻克国家明星项目，参与国家和地方相关行业标准，从战略高度培育市场，树立品牌意识；同时，通过与银行合作，将产品以“买方信贷”的形式销售给想用但暂时没钱的公路部门。因为这家企业有强大的技术和生产能力，我们可以大胆推测，有了以上两点，它在国内市场也会取得不错的成绩。
结论:
一药不能治百病。同样，一种想法可能并不适合所有企业。以上思路只适合真正把拓展国内市场当作二次创业，有远大志向的外向型企业。如果有企业觉得以上观点不够，欢迎大家进行一对一交流！
自从《转型，你好不好》一文出现在媒体上，就有好几个出口大佬找我讨论转型。他们都想了解一下自己的具体操作。面对他们的善意提醒，我很惭愧。我们常说规划师需要有大局观，通过现象指出本质，从艺术上升到道的能力，但我们往往忽略了我们的受众——在一线奋战的企业家所使用的语境，以及接受信息的习惯。所以，我决定把更多的时间花在“转型”这个话题上，说得更实际更具体！
为了聚焦问题，本次讨论以生产型和出口型企业为重点，探讨金融危机下他们拓展国内市场可能遇到的几个典型问题，并探讨解决方案。
生产出口型企业拓展国内市场的三个典型问题
第一，产品不合适
许多外向型中小企业一直与几家国外制造商保持着良好的合作关系，他们生产的产品是基于这些客户的需求，为满足客户所在的特定区域市场而开发生产的。然而，不同国家和地区市场的法律准入、消费能力和消费习惯是不同的。过去，外国商家竖起大拇指的产品，在中国可能需要一个重新探索的过程。有些产品与国家标准不同。例如，电力产品在世界上有几十种标准。在中东畅销的产品，回到国内市场需要重新认证；部分产品在国内市场规模上不值得大投入或目前完全没有市场，如销往欧美的滑雪器材、帆船用品或宗教供品；对于生产这类产品的企业来说，过去围绕这类产品打造的优势，此时对于拓展国内市场意义不大，必须从零开始，着眼长远。
第二，人才不匹配
企业的经营形态决定了企业的核心资源。出口企业的经营模式大多是在最后一年签订订单，企业只负责在规定的时间内以最低的成本生产。这使得企业把如何寻找订单和如何实现高效生产作为最重要的资源投入领域。所以很多时候你会看到一个上千人的大工厂，它的市场部可能只有几个人负责处理日常的订单和发货服务。工厂通常重视和积累精细化管理、5S等生产管理文化。
如今，在国内市场，我们突然不得不面对千千成千上万的消费者，而不仅仅是少数买家。企业需要重建适合R&D市场的管理体系，生产、营销、品牌建设甚至物流，这需要很多各领域的专业人才。与更注重实施的生产工人不同，这类新岗位人才需要综合能力和创造力。尤其是部门主管级别以上的人才不仅难找，而且找出来怎么管理也是个大问题！
第三，心态不适合
一个企业的核心问题是高层管理者的问题。长期出口的企业实际上处于与国内市场完全不同的商业文化环境中。过去，只要与外商签订合同，一切商业活动都是按照合同进行的。如今，国内市场面临许多问题。说正经的，相当于创业。需要的不仅仅是重新建立企业适应市场的竞争力，更需要调整企业主的心态，以应对国内草根气息浓厚的商业文化环境。很多习惯于出口业务的企业主，不仅要面对订单式销售向渐进式营销转变带来的尴尬，还要面对国内商业诚信和商业潜规则带来的烦恼；这些企业主如果不能调整心态，展现激情、创新意识和冒险精神，国内市场部空将很难适应和克服这些共性问题。
虽然优胜劣汰，但很多出口企业的老板往往年事已高，积累了可观的财富。这时，大多数人关心的是生活质量和心理感受。说他们根本没有把企业做大的野心不一定是真的，但是他们很难放下已经形成的价值观，改变自己的思维模式和行为方式。因此，我们看到很多“知天命”的企业主从困境中退缩，选择炒股买房养老；然而，在金融危机下，许多企业被迫半心半意地转型和扩大国内市场。由于认识不清、决心不够、目光短浅、投资小，这些企业主在遇到困难时很快就从心态上被打败，打退堂鼓。据我观察，这样的企业主有很多。
在“白”(百度、谷歌)盛行的今天，如果你打出“国内市场”这个词，国内市场怎么做的信息就会扑面而来。但是，就像读书多的人不一定能做好事一样，如果我们缺乏对全局的判断和对自身特点的掌握，面对这些信息只会无所适从！结合我的咨询实践和对很多成功企业的研究，尝试从一个新的角度给准备加入国内市场的企业提建议。一般来说叫“三锤”。
第一锤:了解过去的生活，定义自己的角色
在当前的经济环境下，国内销售需求旺盛的企业大多非常擅长出口，积累了较强的生产能力和良好的资金来源。同时，他们很容易在思维上犯错误，那就是让自己过去的优势先入为主，以“我有什么”作为思考的出发点。事实上，你拥有的并不意味着你能做什么。
国内市场就像一面镜子。如果只考虑“什么”，我们可以把这些企业大致分为三类。
一是王者归来。
目前主要分布在高新技术产业，如工业产品中的光电技术、机械制造、消费品中的高端日用品等。这些企业在产品研发、制造技术甚至营销手段上都很成熟，远远领先于国内市场的同行，但国内市场的市场环境却比国外落后几年甚至十年。只有随着国内市场成熟度的不断提高，其空才会逐渐放大，前景广阔。
第二，老虎的嘴抓食物。
这是目前正在向内销转型的企业的主体部分，重点是纺织、电子、玩具等行业。这些长期以来都是中国竞争激烈、刺刀盛行的领域；企业之间的竞争已经超过了单一市场要素的竞争，是企业的系统作战能力。同时，现有的竞争对手在品牌、渠道、消费者口碑等需要长期积累的东西上有很大的优势。作为后来者，不管你前一年赚了多少个亿，现在也要从头开始，很难获得什么优势。
三是另谋出路。
商场就像战场。不同类型的企业意味着敌我强弱不同，基本上描述的是你在国内市场的角色。这场仗怎么打？继续往下看。
第1页
第二锤:定义你此生的使命。了解自己的角色就是了解自己所处的环境。能否在国内市场成功占据一席之地，取决于你该往哪里走，也就是决定你的使命。
事实上，很多企业都是由外而内，在决定应该做什么的时候，往往会想当然。如果你以前是做服装加工的，回来一定是服装品牌；如果你做家具，你必须继续做家具；还有以前擅长的中高端产品，现在要中高端；如果你走国外的商场路线，国内市场会照常。
其实兵如流水，商场竞争灵活。你今天在市场中的角色不一定和你明天想做什么有关，因为你可能不需要在原有的基础上进行补充，收缩和撤退在很多情况下也是一个成功的策略。我们主张企业由外而内转向，这既是对新环境的挑战，也是改变企业成长渠道、实现跨越式增长的机遇。最重要的第一步是从产业角度重新审视市场机会。也就是从产业发展的高度，重新研究产业发展的现状和趋势，衡量市场规模，了解行业竞争规律和竞争企业的发展，分析行业进入的机会和风险等。，并在此基础上确定:
1.你还是选择和以前一样的行业，还是选择相关的行业？
2.在行业的产业链中，仍定位在原有环节，或放大、缩小或转移；
3.你想做到什么程度？
很好地回答这三个问题，对很多高层管理者来说是一个很大的挑战。很多缺乏专业人才、有资金压力的中小出口企业，往往会贬低这个过程的重要性。这将导致国内市场只是大环境下企业的惯性和强迫
金融危机背景下的喘息。如果不知道发展空，就会冲进去，容易犯嫁错人的错误；而一开始“扑通”一声，跳入低级竞争的海洋，相当于放弃了不战而屈人之兵的战略创新机会。你能走多远，这条路会有多难，基本上是由军队和马匹的缺失决定的。
第三把锤子:寻求未来，冻结你的策略
战略是确定任务后做什么的问题。虽然不同的企业有不同的情况，但我们相信成功的企业一定是那些解决了相同问题的企业。重点包括两个方面:发展模式和营销模式。
首先，建立以客户价值为中心的发展模式。
一旦确定要在国内市场抢占一定的先机，企业就需要转变以国外订货客户为核心的思维模式，以目标客户需求为核心，重新审视自身的政策背景、社会关系、上下游资源等外部系统，以及自身的人才、技术、商誉、资本等内部资源，建立一套高效满足客户需求、实现客户价值、具有独特核心竞争力的运营发展模式。简单地说，它包括:
1.发现未满足或未满足的需求；
2.基于国内客户需求确定战略定位，即战略价值主张；
3.在建立价值获取方式和渠道，明确战略定价和成本控制的基础上，建立自己的盈利模式；
二是构建以客户为中心的现代营销体系
在明确了进入行业和商业模式后，外向型企业也必须转变观念，建立一套适合自己的营销管理模式，涵盖产品开发、渠道建设、定价策略、推广模式和品牌策略。
在具体实施中，由于企业之间的情况不同，也决定了营销体系的建立是一个符合企业个体特征的创造性过程，很难说有标准化的模式。以晋升为例。东莞有知名的LED半导体光源厂商，在国际上有不错的表现。近年来，它开始探索刚刚起步的国内市场。但由于主要位于投资大、门槛高的大型工程市场，前期推广难度较大。因此，他们通过聚焦攻克国家明星项目，参与国家和地方相关行业标准，从战略高度培育市场，树立品牌意识；同时，通过与银行合作，将产品以“买方信贷”的形式销售给想用但暂时没钱的公路部门。因为这家企业有强大的技术和生产能力，我们可以大胆推测，有了以上两点，它在国内市场也会取得不错的成绩。
结论:
一药不能治百病。同样，一种想法可能并不适合所有企业。以上思路只适合真正把拓展国内市场当作二次创业，有远大志向的外向型企业。如果有企业觉得以上观点不够，欢迎大家进行一对一交流！
